第一節 研究背景

受大數據、云計算、人工智能、物聯網等新一代信息技術變革的影響，企業所面臨的經濟環境、技術環境、巿場環境和政策環境都變得更具動態性、不確定性和復雜性。在很多領域，競爭對手之間以不可預期的非常規的方式快速對抗，競爭優勢被快速地創造、侵蝕或破壞，企業紛紛通過經營單位化小、經營權和決策過程下放給員工、打破部門分工和工作分工的界限、給予基層員工較大的責任和權力等方式來提升自身靈敏度以適應外部環境變化，并催生了項目式團隊（Unit Group）、工廠中的工廠（Factory within a Factory）等新模式，例如海爾“平臺+自主經營體+創客化”、華為“平臺+小集成經營體”等。在這種背景下，企業組織形態、勞動生產方式和雇傭模式都發生了深刻變革（Hoffman，2015），員工有更多的機會參與管理和共治，從被動工作轉向自我擔責、自我驅動（彭劍峰，2020）。

員工參與重新定義了員工與企業之間的關系，能夠提高員工主人翁地位，激發員工的工作動機，進而有助于提升企業效益。日本企業在20世紀七八十年代的迅速崛起正是與其推行參與導向的管理方式有直接關系，這種管理方式對國外學術界和實踐界產生了深遠的影響。我國企業鼓勵員工參與、倡導員工主人翁意識由來已久，但受政策和文化等因素影響，一直以來很多企業的員工參與大多數停留在表面形式而未能深入，相應的員工參與計劃或措施未能發揮應有的積極作用。

一、現實背景

1.傳統管理方式受到前所未有的挑戰

動態性、復雜性和不確定性的外部環境對企業柔性和適應性提出了更高的要求，為了順應技術、市場和經濟等環境因素變化，企業需要不斷地進行戰略轉型和商業模式重構才能在現代市場經濟中求得生存和發展。企業在組織結構和工作設計上嘗試打破部門之間和工作之間的界限，員工面臨更加多樣化和豐富化的工作任務和工作挑戰，變革已成為員工工作的常態。而傳統的管理方式會造成員工主體地位缺乏，使員工積極行為難以實現或持續，員工在企業運營和工作場所決策中不能表達自己的意見，不利于激發員工工作動機，也限制了員工的成長機會和可能性，不利于企業的靈活性和持續發展。

一些優秀企業采取代表參與、利潤分享計劃、問題解決小組等參與實踐，也有一些企業讓員工作為企業利益相關者參與公司管理或治理，這些管理方式重塑了員工與組織之間的關系，體現了員工在組織中的主體地位，也加強了員工對企業的認同和承諾，激發了員工的工作動機和可能性，對組織的發展產生了有利的影響。隨著市場經濟體制和法律制度的不斷完善，以及對發達國家先進管理思想和理念的吸收借鑒，我國的企業管理者逐漸意識到以往經營管理中對員工參與的忽視，員工主人翁地位虛化不僅限制了員工潛能發揮作用的機會，而且導致員工對組織以及工作的冷漠和消極態度，對組織的發展帶來不利的影響。

2.員工參與是協調企業勞動關系的重要策略

在宏觀上勞動關系和諧是社會安定、經濟發展的基礎，在微觀上勞動關系和諧是企業可持續發展的基礎，因此，勞動關系問題關系著國家和企業的健康發展。隨著我國經濟體制改革的推進，我國勞動關系也從行政化逐漸向市場化轉變，政府、勞方和資方三方的主體地位日益明顯，政府作為第三方力量介入，通過相關政策的制定來調整勞資雙方的行為，勞動者通過集體力量來與資方進行抗衡，資方采用管理方式來協調企業內部勞動關系。據人力資源社會保障部統計，2008—2013年我國各級勞動仲裁機構共受理集體勞動爭議案件6.56萬件，案均涉及人數逐年增加，2013年平均每個案件涉及人數達到32人。一部分集體勞動爭議通過傳統的仲裁、訴訟程序解決，而另一部分爭議出現了以停工、怠工等為主要形式的集體形式。2015年3月21日，中共中央、國務院出臺了《關于構建和諧勞動關系的意見》，指出勞動關系的主體及其利益訴求越來越多元化，勞動關系矛盾已進入凸顯期和多發期，構建和諧勞動關系的任務艱巨繁重。同時指出，要加強企業民主管理制度建設，完善以職工代表大會為基本形式的企業民主管理制度；推進廠務公開制度化、規范化；推行職工董事、職工監事制度。黨的二十大報告提出“強化就業優先政策，健全就業促進機制，促進高質量充分就業”“健全勞動法律法規，完善勞動關系協商協調機制，完善勞動者權益保障制度，加強靈活就業和新就業形態勞動者權益保障”。

政府對勞動關系調整的規范與引導，以及勞方利益訴求的變化迫使企業在管理方式上進行調整，員工參與成為協調企業內部勞動關系的重要策略。員工在不同程度上參與組織或工作場所決策和管理的過程，管理者和員工之間建立起有效的溝通渠道，員工在組織中的主體地位得以體現，既能促進企業內部勞動關系和諧氛圍的產生，也能增強員工對組織和工作的責任感和認同感。因此，員工參與成為建立企業內部勞動關系和諧氛圍、促進企業可持續發展的重要策略。

3.員工工作價值觀的變遷引發工作訴求的變化

根據國家統計局的數據，截至2022年9月，我國的適齡勞動人口總數約為9.8億人，其中16～30歲的新生代員工總數約為4.46億人，占適齡勞動人口總數的45.5%，相對于2007年的32.6%提高了12.9%，新生代員工已經成為勞動力群體的主要力量。這些新生代員工處于我國社會快速發展和經濟全球化時期，普遍受教育水平比較高，受多元文化的影響程度也比較高，其價值觀也呈現出不同的特點。比如，新生代員工強調個性、自主和創新，維權意識比較強；新生代員工大多數是獨生子女，團隊合作意識比較薄弱，責任感和抗壓能力也比較差。新生代員工價值觀的變化使得他們在組織中對工作的訴求也不同于其他群體，傳統管理方式在很多方面不能激發這一群體的內在動機，因此，新生代員工在傳統管理方式下很容易喪失對工作的激情和動力，不利于員工個體和組織的發展。

從勞動力總體來講，隨著社會經濟水平的提高，員工對精神需求的滿足要求與期望越來越高，員工需求呈現多樣化發展，薪資報酬等物質需求程度相比以往受關注的程度開始下降，而員工希望能夠通過參與過程，擁有工作自主權，展現自己的價值并得到組織認可，以獲得工作滿意度和個人的成就感。員工工作訴求的變化，要求企業不斷探索新的管理方式，關注員工發展，為員工提供廣泛的參與機會，使其能夠與組織共同成長。

二、理論背景

國外有關員工參與的理論思想發展已有近百年的歷史，Taylor在1901年就提出勞資合作機制，Munsterberg在1913年也提出組織潛在的收益來源于員工與管理者之間的協作。到20世紀七八十年代，涌現了大量員工參與的相關研究，取得了較為豐碩的成果，為中國情境下員工參與的研究與實踐提供了很好的參考和借鑒。然而，近年來隨著外部環境的急劇變化，特別是我國經濟體制改革和我國企業的鮮活實踐，使得這一源于西方的研究在中國情境下有進一步發展推進的必要。

1.人力資源管理與勞動關系的研究趨于融合

勞動關系視角下的研究主要基于多元論的觀點，認為企業與員工的利益目標是不一致的，雇主追求的是企業的經濟效益，所以雇主會通過侵害員工的利益以獲取最大的經濟收益，而雇員所需要的是與雇主地位的平等，以及組織內部的發言權問題，通過組織活動實現自我價值和滿足自我的需求。正是由于勞資雙方目標的不一致，所以產生了勞資沖突。通過雇主促進和保護雇員的利益是不夠的，因此需要集體協商和政府立法對企業管理活動進行補充和限制。

人力資源管理視角的研究主要基于一元論的觀點，強調企業和員工的利益目標是一致的，勞資沖突的產生是不正常的，是因為麻煩制造者、不良溝通和管理不善造成的（崔勛、吳海艷和李耀鋒，2010）。一元論的本質是雇主和雇員構成的組織是具有共同目標的一個整體，勞資雙方要建立一種合作關系，目的是在實現企業績效提高的同時，也能夠實現雇員的利益需求。部分雇員對雇主或者管理者的決策不理解，或者雇主采取的管理方式不適合，會對勞動關系和諧產生影響，但是在根本上勞資關系是不存在沖突的。

兩種視角的分歧導致勞動關系和人力資源管理方面研究的分離，但是從勞動關系和人力資源管理發展的歷程來看，勞動關系理論的研究主要是源于古典經濟學或者新古典經濟學的思想，早期勞動關系的研究不僅關注工人運動、集體談判、勞動爭議等問題，而且人事管理、相關勞動法律等也是其重要的研究內容，“二戰”以后勞動關系研究才主要傾向于工會和勞資關系沖突等問題，所以早期勞動關系研究范疇和人力資源管理研究范疇是有重疊部分的。而隨著人力資源管理的盛行，管理學者也逐漸意識到，在探索最佳人力資源管理實踐的過程中，忽略了勞動關系的廣泛的哲學基礎（Delbridge和Keenoy，2010）。隨著全球競爭的進一步加劇，企業通過人力資源管理措施實現企業內部勞動關系和諧，進而促進整個國家、社會穩定和經濟發展應該成為關注的焦點。人力資源管理的研究需要借鑒早期勞動關系研究的成果，而勞動關系研究也需要逐漸回歸寬泛的研究范疇，人力資源管理和勞動關系的融合成為趨勢。

2.員工參與在雙重視角下的整合研究較為薄弱

早期員工參與的研究開始于產業民主，研究焦點在于員工作為產品/服務的生產者，應該對生產的過程和結果擁有控制權和發言權。Wall和Lischeron（1977）指出，基于產業民主的思想，在組織內部員工在決策上應該和管理者一樣具有平等的影響力，管理者需要將組織運營、工作場所等相關信息與員工進行分享和溝通，對工作中出現的問題，管理者與員工之間需要進行建設性的合作。

基于人力資源管理視角的員工參與研究開始于20世紀90年代初。Lawler（1992）提出員工參與管理是提高組織績效的重要途徑，體現為基于組織的相關信息、創造激勵性薪酬、提高員工知識以及賦予參與決策權力4個方面。Cotton（1993）在著作《員工參與》（Employee Involvement）中指出，美國經濟增長緩慢（顯著低于過去15年平均水平），原因在于過去多年忽略了人力資源的重要作用，而員工參與具有提高生產率和產品質量，以及改善員工態度的潛力。

綜上所述，勞動關系視角下的員工參與強調制度層面的問題，而人力資源管理視角下的員工參與關注參與系統的運行結果，兩種視角的研究成果一直處于彼此分離狀態，雙重視角下員工參與的整合研究還很薄弱。

3.員工參與影響機制的“黑箱”的探索任重道遠

20世紀七八十年代有學者提出員工參與對結果產出的影響機制（Locke和Schweiger，1979；Miller和Monge，1986），但大量的理論和實證研究主要集中在2000年以后，很多學者基于人力資源資本理論、資源基礎觀等理論思想，從組織層次對員工參與的影響機制進行理論和實證研究（Youndt和Snell，2004；程德俊和趙曙明，2006），也有很多學者基于社會交換理論等基礎理論從個體層次探討了員工參與對員工態度、行為和績效的影響機制（熊立，2022；葉曉倩等，2020；Messersmith、Patel和Lepak，2011；Boon和Kalshoven，2014）。

然而，員工參與影響機制的研究結論尚存在爭議。大多數研究認為員工參與能夠提升智力資本（包括人力資本、組織資本和社會資本）、人力資本專有性、人力資源柔性能力等，進而對組織績效產生積極影響（程德俊和趙曙明等，2006、2011；Wood和Ogbonnaya，2018；Song等，2018；Martinez del Rio等，2012；Vandenberg等，1999），增加員工參與能夠提升組織公平感、組織自尊、組織支持感等，進而對員工組織認同、組織公民行為、創新績效、工作幸福感等產生積極影響（于桂蘭等，2019；陳明淑等，2018；劉薇等，2018；陳萬思等，2016；謝玉華等，2013；Li等，2018；Kilroy等，2017；Zhou和Zou，2016；Boxall等，2015）。然而，也有部分研究提出增加員工參與可能帶來協調成本過高、決策延誤和過度風險尋求等問題，員工參與對組織績效或滿意度沒有直接影響或者影響是不確定的（Lanaj等，2013；Mohr和Zoghi，2008；Gollan，2005；Guthrie等，2002）。也有研究者提出員工參與對員工的消極影響，比如導致工作負荷超載過度疲勞、工作生活不平衡，以及由于增加同事監管、工作關系調整導致滿意度下降等（Oppenauer和Van，2018；Shih等，2010；Macky和Boxall，2008；Barker，2001）。

綜上所述，已有研究在員工參與影響機制上積累了大量的研究成果。不過，大多數研究還是基于人力資源管理的單一視角，整合視角下員工參與的相關研究比較缺乏。此外，員工參與對組織和員工具有積極和消極的“雙面”影響，已有研究對這一悖論性機制的探討相對不足。因此，需要融合勞動關系和人力資源管理兩種視角、積極和消極兩個方面系統地挖掘關鍵變量，整合成邏輯關系鏈條，從而完整呈現員工參與與作用結果之間的本原和真實關系。