INTRODUCTION
引言 渠道“十問”
為什么一家擁有優秀團隊、出色服務能力的經銷商，等了我們三年才達成合作？
2024年8月，我拜訪了一家經銷商，在與負責人交談中，我發現這家經銷商與我們公司現有產品發展規劃很匹配。而且，該經銷商在當地已有五年市場推廣經驗，年銷售額從幾十萬元發展到如今的7 000萬元。無論是從經銷商與我們公司的契合度來看，還是從這家經銷商的發展實力來看，它都應該是很好的合作伙伴。
然而，戲劇性的是，這家經銷商與我們建立聯系足足等了三年。該經銷商因認可我們公司的品牌和產品品質，曾先后聯系了公司的兩位區域產品銷售負責人，但得到的回復卻是“等消息”。
在等待的三年里，該經銷商堅持代理優質產品，擴大市場占有率，并取得了優異成績。而我們公司在這期間收到的消息卻是，區域市場開發困難，沒有找到合適的經銷商。直到2024年，在一次畜牧會議中，該經銷商才與我們公司真正建立起聯系，實現合作。
顯然，嚴重的信息偏差會導致合作失敗，這對雙方而言都是損失。再者，公司的渠道策略再完善、品牌影響力再強，都需要有合格的渠道人員去建立渠道商與企業的聯系。
實際上，這僅是渠道管理中出現的一個再普通不過的案例。在實戰中，關于渠道的問題層出不窮，尤其是伴隨著互聯網信息技術的普及，電子商務得到迅猛發展，各種平臺不斷涌現。在這樣的大環境下，人們似乎找到了實現產品交換的另一種捷徑，即砍掉多余的中間渠道層級，干掉賺取差價的中間商。一時之間，“廠家直銷”“源頭工廠”“直銷平臺”等成為人們耳熟能詳的熱詞。為應對激烈的市場競爭，企業界掀起“去中間化”“渠道扁平化”等浪潮，甚至有的企業跟風操作，忍痛砍掉已經建好的渠道系統。
乍一看，企業減少了流通成本，消費者花了更少的錢，似乎皆大歡喜。然而事實真是如此嗎？站在企業角度看，有些企業去掉渠道后，成本并沒降低，反而以肉眼可見的速度上漲；有些企業糊里糊涂砍掉部分渠道，反而引發了產品流通環節的混亂；還有些企業忙于應付終端消費者，手忙腳亂，打亂了原有的科學發展規劃。站在消費者角度看，很多消費者并沒有得到高性價比的產品或服務，甚至因產品或服務的質量問題，使消費行為失去了本來的意義。
也正是如此，讓我們身處其中的人不得不去思考渠道管理的真正內涵與邏輯。在此，我結合自己三十多年的渠道管理經驗，整理總結出關于渠道的十大問題，來和大家探討。
一問：究竟是企業“異化”了渠道，還是渠道“反噬”了企業？
某空調企業通過自建渠道分銷體系，終于有了叫板渠道分銷商的實力，將市場掌握在了自己手中；某知名家具品牌商取消經銷商獨家代理模式，推行各家經銷商同步開拓業務模式，導致經銷商生存壓力劇增；某大牌日化企業因定價問題與傳統商超割裂，導致各大賣場出現商品下架事件，從而遭到各商超的抵制；某電商平臺憑借其掌握的大量終端消費者，過量抽取入駐商家的利潤，導致大量入駐商家紛紛倒閉……關于企業和渠道商“斗法”的事件層出不窮。
到底是企業在盲目追求市場擴張和利潤增長的過程中，過度沉迷于對特定渠道的依賴，進而“異化”了渠道的本質與功能，還是渠道在時間的累積和市場的推動下，逐漸積聚起不容忽視的力量，最終反向拿捏并“吞噬”了企業？
關于這一問題，我想，未來很長一段時間企業和渠道商都需要思考。我認為，這背后的真正邏輯是企業和渠道商在博弈。但我們需要明白的是，企業和渠道商需要在博弈中找到一個平衡點，比如，企業在確保不同渠道商的合理利益的同時，盡量帶動渠道商為流通渠道注入持久活力；渠道商在賺取利潤的同時，也積極傳遞品牌價值、提升服務能力，形成品牌效應，以反哺自身；抑或雙方敞開心扉，構建信任機制，筑牢合作根基，實現和諧共生。
總之，企業和渠道商應是良好的合作伙伴關系，共同創造出循環更新的渠道生態，這才能讓雙方走向更遠的未來。
二問：“去中間化”以后就是美好世界嗎？
經過從南到北地走訪市場，我發現一個嚴重問題：很多經銷商都面臨著銷量下滑的困境，于是很多企業開始斷臂求生，實行“去中間化”的直銷模式。而當直銷模式一旦實施，加上某些廠家單一的線上銷售渠道，一些便宜產品或服務必將大行其道。隨之而來的是，小經銷商將被卷入惡性競爭，生死維堅，和大企業比，它們沒有大企業的雄厚實力；和一些小的廠商比，它們的產品或服務又不占價格優勢。如此之下，中小經銷商必將失去客戶、失去市場，從而折戟在這場經銷大戰中。我可以很明確地告訴大家，終端消費者既要低價、又要品質、還要服務的愿望難以實現；企業既要零庫存，又要流通效率高的愿望也難以實現。
所謂砍掉渠道商，即“去中間化”，就是去價值化、去成本化。在這樣的渠道模式下，企業的成本費用被降到最低，利潤空間被進一步釋放。同時，因直面終端消費者，企業能積累更多有價值的用戶數據，并讓其去反哺產品設計，從而更精準地滿足終端消費者的需求，賺更多的口碑，贏更多的利潤。
再讓我們設想一個極致情境——渠道系統被徹底重構為一個無縫銜接的生態，其中所有傳統意義上的中間環節，包括商場、商廈等實體銷售場所，均被剝離出局。這一變革不僅意味著“去物流”帶來的即時交付愿景，也涵蓋了“去倉儲”以降低成本的理想，以及“去營銷”所追求的純粹交易環境，實現了從廠家到消費者的直接對話與交易，消費者仿佛置身于一個高度“去中間化”的烏托邦式購買環境。這樣看似對企業和消費者都有利的交易模式，伴隨而來的卻可能是城市規劃重構、社會就業轉型、行業版圖重塑、人際交往模式變遷以及價值享受重新定義等多重深刻的社會經濟挑戰。
乍一看，“去中間化”再完美不過，但隨著時間的推移，很多問題被暴露出來。比如，企業的營收成本、物流成本、服務成本等大幅增加，讓企業手忙腳亂，疲于應付，所以“去中間化”并不是說產品以“裸價”銷售，其價格也并不就比經銷模式下的產品價格低。對消費者來說，“去中間化”并未為其帶來真正的快樂。人是群居動物，融入社會才能獲得身心的健康發展，也才有社會文明的進步。
所以，我認為“去中間化”是一個偽命題。哪怕如今將“去中間化”喊得再響亮的電商平臺，也沒真正做到沒有中間渠道，即電商平臺本身就是一種渠道。因而，我們要抽絲剝繭，去看穿“去中間化”思潮下掩蓋的真相。
三問：如何應對線上電商平臺給線下傳統渠道商帶來的沖擊？
隨著人工智能、云計算、區塊鏈等數字技術的應用，人類社會進入數智時代。在此背景下，線上平臺興起，給線下傳統渠道商帶來了巨大沖擊。例如，線上平臺通過減少中間環節使得產品價格更加透明，網上購物的便捷性改變了消費者的購物方式和消費習慣，導致線下終端渠道客流量減少；線上平臺運營減少了租金、人工等成本，從而降低了產品或服務的價格，擠壓了線下傳統渠道商的生存空間等。據《2023年雙十一全網銷售數據解讀報告》顯示，2023年“雙十一”購物節全網銷售總額為11 386億元，同比增長2.08%，其中綜合電商（如天貓、京東、拼多多）銷售額達9 235億元，直播電商（如抖音、快手、點淘）銷售額達2 151億元。[1]線上平臺的發展勢頭顯而易見。
再看我們身邊正實實在在發生的事情：受電商和社區團購等線上平臺的影響，很多大型商場和超市紛紛宣布“陣亡”，典型如上海的老牌商場——梅龍鎮廣場。它于1986年建立，在很長一段時間里，既是上海人心中的購物休閑之地，又是走在時尚前沿的高端品牌聚合地。然而，就是這樣一座承載著老一輩上海人記憶的商場，于2024年8月1日宣布歇業，在時代的浪潮中黯然退場。此外，沃爾瑪、大潤發、永輝、物美、盒馬鮮生等知名品牌也有眾多門店宣布關閉。
線下餐飲同樣面臨寒冬，僅2024年上半年國內餐飲門店倒閉數量就超百萬家，許多知名連鎖餐廳也關閉了不少分店。
再看書店，據《2023年圖書零售市場年度報告》顯示，從圖書銷售渠道來看，2023年短視頻渠道成為僅次于電商平臺的第二大圖書銷售渠道，2023年短視頻電商依然呈現高速增長態勢，同比增長70.1%，成為帶動整體零售市場增長的主要動力，而實體店渠道依然呈現負增長，同比下降18.24%。毋庸置疑，線下傳統渠道商面臨嚴峻的挑戰。但不可忽視的是，線上電商渠道也有一定的局限性，最典型的便是購買前的滿心期待與實物到手后的無比失望之間，往往橫亙著一條難以逾越的“落差鴻溝”。
我很早便在農牧板塊試點線上網絡營銷，但直到現在，我依然認為，線上平臺不是真正賣好貨的地方，而是引流和對客戶進行品牌教育的地方；線下實體店才是真正連接好的服務，實現產品價值延伸，給客戶打造好的消費場景的最佳地方。一家企業要想長久發展，要把線上渠道和線下渠道結合起來，實現兩者的一體化營銷，即真正的品牌應當探索新電商全渠道模式，這才是企業未來之路。
四問：如何選擇渠道合作伙伴？
選擇合適的渠道合作伙伴，無疑是渠道成功的核心基石。遺憾的是，眾多企業在這一關鍵環節往往缺乏清晰、系統的標準體系，從而在合作途中遭遇重重挑戰。例如，部分經銷商同時涉足競品銷售，分散了資源與精力；對小品牌或新產品的推廣缺乏熱情，導致市場滲透力不足；企業對渠道的整體控制力逐漸削弱，難以確保市場策略的有效執行。
所以，渠道合作伙伴的選擇是渠道管理中的一個重要命題。對企業而言，選擇合適的渠道合作伙伴帶來的效能將是巨大的。渠道合作伙伴能夠傳遞公司價值，不僅是企業現金流的補給站，還是滿足終端客戶產品或服務的關鍵一環，在幫助企業分擔財務風險的同時，也將企業的產品或服務送到終端客戶手中，實現物品的等價交換。此外，渠道合作伙伴是企業渠道模式創新的試驗田。企業只需提出創新的渠道模式，渠道合作伙伴則會將其落地，通過不斷糾正，形成典范，最后普遍推廣。
可見，選對渠道合作伙伴對企業來說非常重要。尤其是在當下渠道合作伙伴能力不一、忠誠度不一等現象普遍存在的情況下，渠道管理者更要好好思考這一問題。畢竟，選對渠道合作伙伴，可能給企業帶來源源不斷的效益，而選擇了不合適的渠道合作伙伴，則可能讓企業“一著不慎，滿盤皆輸”。
五問：如何維護好企業與渠道商之間的關系？
2004年，某家電連鎖企業作為強勢渠道，在未與廠家事先溝通的情況下，擅自對所售產品進行大幅降價。這一行為導致雙方信任度急劇下降，問題的背后反映出渠道商對廠家不尊重、溝通機制嚴重滯后、對終端掌控權的爭奪等深層次原因。
實際上，從更廣泛的渠道生態來看，企業與渠道商因終端控制權爭奪、渠道驅動力失衡以及信任基石動搖等所產生的矛盾屢見不鮮。如果企業過于強勢，渠道商則被邊緣化，其市場信心遭受重創；如果渠道商的數據共享意愿低，企業則難以獲取真實數據，無法準確繪制客戶畫像，進而限制企業的市場覆蓋范圍。
從表面上看，企業與渠道商之間是相互對立的關系，但實際上二者相輔相成。一方面，沒有渠道商，企業永遠做不大。其一，未來的競爭將是物流成本的競爭。渠道商是企業最好的物流配送商、最好的二級中轉站及最好的臨時配送倉，它們能幫助企業完成物流服務的最后一公里，從而為企業省下大筆的運營、采購、人員等成本。其二，未來的競爭是終端客戶的競爭。一家企業離終端客戶越遠，就越難獲得關于終端客戶對產品或服務的反饋，而這時候就需要渠道商積極為企業提供一線的市場信息，幫助企業及時更新產品或服務。其三，未來的競爭就是自由現金流的競爭。渠道商墊付資金，采購產品或服務，能大大降低企業的庫存壓力，為企業現金流做出巨大貢獻。
另一方面，沒有企業，渠道商也難以長久存在。企業是渠道商成長路上強有力的后盾，不僅為渠道商提供人力、物力、財力等各方面的支持，還在與渠道商的高效對接、互動中，給予渠道商產品價格優勢。這既能幫助渠道商迅速在市場中站穩腳跟，還為能其發展節省大量時間、資金等，從而快速做大市場，實現效益增長。
所以，從本質上講，企業與渠道商共同為終端客戶提供產品或服務，它們是休戚相關的命運共同體。
時至今日，企業與渠道商的關系，依然是當下渠道管理者必須面對的現實挑戰。如何讓兩者協同發展，還有待我們更深入地去思考。
六問：渠道商怎么變成了競爭對手？
在商界有一種常見現象：企業的渠道商“造反逼宮”成功，成為企業的競爭對手。比如，2024年5月，保時捷部分經銷商發起抗議和抵制，停止進貨，要求保時捷總部就銷售新車的虧損給予賠償，并反對壓庫存。雙方經過拉鋸，最終以保時捷“服軟”結束：保時捷總部派人與經銷商召開會議，充分溝通，并答應幫助經銷商優化庫存和現金流。
又如，在我國農業領域存在一個個現實問題，即農產品“賣難買貴”問題突出。由于我國農產品生產者的渠道體系建設能力弱，大多數農產品以原始形態直接進入流通環節，導致我國農產品的利益分配大部分掌握在中間的渠道商手中，由此形成“農民賣得難、市民買得貴”的供需矛盾。
再如，一家企業的區域代理商獲得了產品的獨家或優先代理權，同時還涉足多個品牌或多條產品線，從而有了與企業“打擂臺”的能力，甚至通過帶走企業的客戶資源，另起爐灶，創建了自己的公司，成為企業的競爭對手。而原企業卻因客戶流失、產品滯銷，最終成為一家“空殼”公司。
從一定程度上講，上述案例中，渠道商最終都變成了企業的競爭對手。而之所以出現這種現象，歸根結底，就是渠道商在渠道方面掌握了話語權，建立了自己的競爭壁壘。
也因此，在現實世界中，渠道商“一手拖兩家”“反客為主”“倒逼廠家”的案例比比皆是。作為渠道管理者，我們要去思考渠道商反客為主、掌握話語權背后的深層邏輯，從而尋找到適合自己的渠道商。
在與渠道商合作中，我們不妨多加重視它們的能量，以更加真誠的態度促進雙方共同成長，打造出互惠互利的渠道合作生態，這或許會給我們帶來不一樣的答案。
七問：渠道的多層級是否還有存在的必要？
在企業的成長軌跡中，多層級渠道在一定時期確實發揮了重要作用，幫助企業擴張市場版圖、提升品牌影響力以及分散市場風險。然而，其弊端也不可忽視，對于企業來說，渠道層級過多，管理難度、復雜度增加，不管是在信息傳遞上，還是在產品流通上，都存在滯后性。由此，企業的成本和損耗必定增加。與此同時，企業還難以對客戶需求及其變化做出準確判斷。
對渠道商來說，存在過多的渠道層級也不是一件好事。繁多的渠道層級，不僅縮小了各渠道商的利潤空間，還讓彼此之間的競爭更為激烈。而在蛋糕大小固定的情況下，一些渠道商為贏得更多客戶、賺取更多利潤，便開啟了價格戰。由此，惡劣競爭會帶來市場混亂，甚至導致渠道體系崩潰。
正是基于上述情況，在當今時代，尤其是電商平臺成為購物主流通道后，很多企業開始斷尾求生，放棄傳統渠道模式，轉而追求“去中間化”的直銷模式。
然而，事實證明，這樣的做法并不明智，很多企業也并未取得理想的效果。這個世界唯一不變的就是變化，渠道層級的設置并不是一成不變的，它要隨著時代、技術、市場及企業發展等各方面的變化而變化。舉例來說，在企業成長期，由于企業品牌知名度低、產品還未獲得市場認可等，企業一般會選擇盡可能地擴大渠道布局，以盡快擴大品牌聲譽，銷售更多產品；當企業到了成熟期后，企業的品牌、產品等均已被市場熟知，此時我們要做的就是優化渠道布局，減掉不必要的繁復渠道環節；當企業到達成熟巔峰期、快要步入衰退期時，我們則要再次對渠道做出調整，刪減陳舊渠道，更新渠道模式等。
所以，渠道的多層級存在與否，企業因面臨的情況不同而選擇各異，還需要企業管理者從企業自身客觀實際出發，在渠道實戰中去尋找答案。但需記住的一點是，優化渠道運營效率、適應內外環境變化、精準定位客戶需求、增加客戶服務層次，才是渠道管理的重心，也是保證實現企業與渠道商共生共榮的基石。
八問：渠道商未來何去何從？
當今世界正處于百年未有之大變局，渠道領域也是如此：全球供應鏈持續動蕩，市場競爭越發激烈，技術革新日新月異，消費者需求多元化，等等。在這復雜多變的市場環境下，很多渠道商的生存壓力增加，出現庫存高、利潤下滑、資金鏈緊張等嚴峻狀況。但是，還有一些渠道商注重內外兼修。對內，不斷提升自己的學習能力，拓寬自己的眼界，同時注意分好蛋糕，強化團隊成員的凝聚力。對外，面對市場銷售困境，毅然謀劃轉型，堅持從長遠利益出發，不做短線產品，而是打造持久品牌；不做眼前客戶，專注做好服務、提供高品質產品，著眼未來客戶。
所以，如今的時代，對渠道商來說，既是最壞的時代，也是最好的時代，雖面臨前所未有的挑戰，但也有著探索新出路的契機。是從傳統貿易商轉型為服務商，還是精兵簡政，通過培養一專多能的人才實現小團隊作戰？抑或順應數智化發展潮流，推動數字化轉型？關于未來的抉擇，渠道商避無可避，必須給出適合自己的答案。
當然，渠道管理者還應注意，不能忽視渠道建設后的維護工作，要加強與渠道商的情感交流與溝通，合理支持渠道商發展，如人員培訓支持、技術支持、幫助渠道商做定期評估等，增強渠道商的信心，強化彼此的黏性，建立起長期合作的信任基礎。
九問：如何處理經銷商之間的矛盾？
某跨國企業的一名高管，在走訪市場時，其下屬區域的一名老經銷商向他抱怨：“我所在區域的產品銷量很好，因此其他區域的經銷商總是來搶占市場，他們以低價竄貨[2]。”這名高管聽了經銷商的抱怨，沉吟半晌，竟回答說：“反正都是售賣我們企業的產品，這應該無所謂吧。”老經銷商聽完，頓時無言以對。
很顯然，這名高管并不懂渠道管理，也未意識到問題的嚴重性。經銷商之間常常因追逐利益而產生區域矛盾，其中最典型的表現就是竄貨。在利益驅動下，有的經銷商不顧市場秩序，將自己所經銷的產品拿到其他區域降價銷售，不僅造成市場傾軋、價格混亂，還嚴重影響了生產商的品牌形象，導致其他經銷商、消費者等對生產商的信任度大大下降。除此之外，竄貨還讓企業對渠道的管理變得困難，容易引起渠道體系混亂。
現在，竄貨事件時有發生且屢禁不止，成為眾多企業難以根除的痼疾。這一痼疾不僅令企業管理者頭疼，更讓渠道管理者疲于應付。
為何經銷商之間總是發生區域矛盾？歸根結底，是渠道管理體系出了問題。作為渠道管理者，需要注意以下五個方面的問題。
其一，企業需要根據自身實際，混用經銷商模式、直銷模式等多種渠道模式。
其二，價格混戰是篩選優質渠道商的最佳標準，它能將綜合能力強、研發能力強、服務能力強、品牌知名度高的渠道商留下來。
其三，經銷商不可能一家獨大，應與其他經銷商同心同德、同甘共苦，共同經營好自己經銷的產品。
其四，經銷商應對經銷品牌保持應有的忠誠度。比如我們公司在伊犁的經銷商馬老板，只銷售我們公司的產品，歷經十五年，產品銷量從最初的每月幾噸到現在的每月近百噸。在此區域的其他廠家經銷商已換了一茬又一茬，但我們公司依然堅持和馬老板合作，哪怕中途有很多實力比馬老板強的經銷商想要取代馬老板，我們公司都沒同意。我們相信馬老板，將這一區域市場交給他很放心。
其五，未來的市場競爭將不再圈定銷售區域，對經銷商來說，你的客戶在哪里，你的銷售區域就在哪里；你的客戶用什么樣的產品，你就可以經銷什么樣的產品。所以，只要你銷售的產品品質好、定價在合理范圍內，你就可以緊抓客戶，不斷提升自己的銷量。換句話說，經銷商之間的競爭應是公平、公正的，擾亂秩序者遲早會被淘汰。綜上所述，我們倡導經銷商公平競爭，專注自身能力提升。
對于渠道管理者來說，仍要想辦法解決竄貨難題。比如，應用防竄貨系統、加強對經銷商的監管、支持竄貨維權等，但想要徹底根除竄貨痼疾，仍是道阻且長，需要渠道管理者精準把脈、對癥下藥、開出良方。
十問：為何要建立專業的渠道管理團隊？
如今，說到渠道管理團隊建設，大多數人都認同其在企業發展中的重要價值。然而，真正落到實處，讓企業建立專業的渠道管理隊伍時，很多企業又出現了懈怠的情況。為何？不外乎涉及“利益”二字。
一方面，對企業來說，企業是以盈利為目的的法人組織，而打造專業的渠道團隊，需要企業投入大量的人力、物力和財力。這種投入不是一朝一夕的，而是一個持久的、不間斷的過程。人才的培養需要時間，所以從短期來看，渠道人員很難給企業創造收益。
另一方面，就渠道管理部的設置來說，很多企業對其并沒有一個清晰的定位。比如，有的企業將渠道管理部設在銷售部或市場營銷部之下，將其作為銷售部或市場營銷部的附屬部門；有的企業雖然單獨設置了渠道管理部，但形同虛設、名存實亡；甚至有的企業根本沒有專門的渠道管理部，把渠道管理人員與銷售人員、市場營銷人員混在一起。深究原因，不管是銷售部還是市場營銷部，都是通過銷售企業的產品或服務而產生直接經濟效益的部門，而渠道管理部負責營銷渠道建設事宜，從表面上看，對銷售部或市場營銷部僅有協助作用，并不帶來經濟效益。如此之下，還不如將建設專業渠道管理的資源投給銷售部或市場營銷部。
事實如何呢？渠道管理的目的就是協助渠道合作伙伴實現資金回籠，促使渠道合作伙伴繼續與企業合作，下更多訂單，即不斷增加渠道合作伙伴對企業產品或服務的復購率。因此，從這一角度來說，渠道管理不僅能為企業創造經濟效益，還能強化企業的品牌力。在這種雙重效應影響下，企業收獲的經濟效益、社會效益可能還會呈倍數增加。
渠道“十問”囊括了我在渠道管理實戰中遇到的基本問題，也是企業在渠道建設中面臨的實際挑戰。我希望通過這“十問”，拋磚引玉，引發大家對渠道的探討與研究，從而幫助企業建立契合自身實際的渠道模型，制勝市場，強化品牌價值，穿越歷史周期，踏上基業長青之路。
[1] 資料來源：星圖數據，2023年雙十一全網銷售數據解讀報告。
[2] 竄貨，又稱倒貨、沖貨、跨區銷售，是銷售網絡中與廠商簽訂合同的經銷商、代理商或分公司，使產品不在合同所規定的區域內儲存、流通或銷售的行為。