第1章 創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)學(xué)

推崇創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點看重的是創(chuàng)新帶給企業(yè)的定價能力。沒有創(chuàng)新，企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)將趨于同質(zhì)化，并逐漸淪為普通產(chǎn)品。隨著這一趨勢的發(fā)展，客戶能夠輕易地將一個供應(yīng)商與另一個供應(yīng)商進(jìn)行比較，以獲得更優(yōu)惠的價格。一段時間以后，市場的價格會趨于穩(wěn)定，但這種穩(wěn)定的價格往往會等于或者低于成本價，導(dǎo)致投資者的投資收益低于資金成本，進(jìn)而導(dǎo)致市場資金外逃。相反，如果企業(yè)應(yīng)用了創(chuàng)新，其產(chǎn)品或服務(wù)的差異化程度會越來越大，不同產(chǎn)品將逐漸成為不同細(xì)分市場的優(yōu)先選擇，這就會賦予這些產(chǎn)品的供應(yīng)商在各自的細(xì)分市場內(nèi)更大的定價權(quán)。在這種情況下，市場穩(wěn)定后的價格會遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于成本價，能夠創(chuàng)造出超過資金成本的投資收益，從而吸引更多的資金流入市場。

該觀點建立在一項基本原則之上，即一旦創(chuàng)新創(chuàng)造了產(chǎn)品的差異性，它便能為企業(yè)帶來誘人的經(jīng)濟(jì)回報。然而，這并不是創(chuàng)新可以帶給我們的唯一結(jié)果，我們應(yīng)當(dāng)結(jié)合實際情況進(jìn)行分析。請仔細(xì)觀察圖1-1所展示的內(nèi)容。

圖1-1 創(chuàng)新的回報

這個餅狀圖展示了企業(yè)所有的創(chuàng)新活動（研究項目、開發(fā)計劃、跨部門合作舉措等）所能產(chǎn)生的全部結(jié)果。除了實現(xiàn)差異化之外，創(chuàng)新還能帶來另外三種結(jié)果，其中兩種是企業(yè)所渴望的，另一種則不是。在現(xiàn)實情況中，不同組織的餅狀圖中這四種結(jié)果的比例不盡相同，我所繪制的這個圖旨在盡可能地激發(fā)讀者思考。

企業(yè)渴望的創(chuàng)新結(jié)果之一是同化，其目的是通過追趕競爭者卓越的業(yè)績水平，或者達(dá)到曾一度無法滿足的市場標(biāo)準(zhǔn)，從而實現(xiàn)產(chǎn)品差異的消除。例如，運動型多用途汽車（SUV）剛推出時，福特等少數(shù)汽車制造商通過進(jìn)入這一市場實現(xiàn)了差異化，其他汽車制造商在推出類似產(chǎn)品時，它們的目標(biāo)就轉(zhuǎn)向了同化。網(wǎng)景公司（Netscape）首先在互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器上實現(xiàn)了差異化，但隨后被微軟公司同化；花旗銀行在20世紀(jì)70年代通過自動取款機（ATM）實現(xiàn)了差異化，但隨后被其他銀行同化。

同化作為一種適應(yīng)不斷變化的競爭動態(tài)的重要方式，確實也需要創(chuàng)新。不過，其經(jīng)濟(jì)原理與差異化策略存在本質(zhì)區(qū)別。同化策略并不能像差異化策略那樣產(chǎn)生巨大的正面回報，部分原因在于同化的核心作用在于減少負(fù)回報。因此，采用同化策略的創(chuàng)新項目，其目標(biāo)應(yīng)該是不同的。在此，我們尋求的是在同級別中達(dá)到足夠好而非最好，其原因主要有兩個：其一，即便在同級別中表現(xiàn)最好，若未能率先進(jìn)入市場，其收益可能也無法與投資金額相當(dāng)；其二，對于同化來說，市場進(jìn)入時機比產(chǎn)品的性能或功能差異影響更大。此時，我們的主要目的是拖慢競爭對手的市場推進(jìn)速度，它們獨占市場的時間越短，所能制造的市場動能就越有限。

創(chuàng)新的另一個目標(biāo)是提高生產(chǎn)力。這樣做的意圖是直接影響市場結(jié)果，而是通過降低生產(chǎn)成本來實現(xiàn)市場目標(biāo)。誠然，只要生產(chǎn)力的提高具有足夠的突破性，就可以創(chuàng)造差異化，并可能會產(chǎn)生一定的同化效應(yīng)，進(jìn)而推動公司邁上一個新臺階。但通常情況下，提高生產(chǎn)力的主要目的是降低現(xiàn)有工藝的成本，從而節(jié)約投資或者增加利潤。

提高生產(chǎn)力對于公司適應(yīng)性進(jìn)化過程至關(guān)重要，因為它釋放了那些可用于其他創(chuàng)新活動的資源。它需要重大創(chuàng)新的推動，這些創(chuàng)新主要強調(diào)在深入理解現(xiàn)有流程的動態(tài)特性或使用更先進(jìn)工具的基礎(chǔ)上，進(jìn)行流程再造。提高生產(chǎn)力的項目重點在于對資源進(jìn)行回收利用，以確保項目自負(fù)盈虧，這一點通常通過減少預(yù)算和人員數(shù)量的方式來實現(xiàn)。很多企業(yè)都應(yīng)在如何重新利用釋放出的資源這一點上進(jìn)行改進(jìn)。管理層總是過多地采用臨時裁員和銷賬等方式，這不僅會對自己的員工隊伍及所處的社會環(huán)境造成損害，還會埋下不信任和不團(tuán)結(jié)的種子。這是一種代價高昂且低效的方法。尋找更為穩(wěn)健的替代方式是維持創(chuàng)新績效的關(guān)鍵，這將在后文中詳細(xì)討論。

除了差異化、同化、提高生產(chǎn)力，還需要考慮什么？浪費。被浪費的創(chuàng)新可歸為幾類。一類是在嘗試實現(xiàn)差異化、同化、生產(chǎn)力的提高這三種創(chuàng)新目標(biāo)時未取得成功的創(chuàng)新。這類創(chuàng)新是商業(yè)活動的固有組成部分。沒有任何一項舉措可以確保絕對成功，大部分情況下，你都應(yīng)該將失敗的風(fēng)險納入你的整體規(guī)劃。

其他形式的浪費危害更大。同化的努力若超過了“恰到好處”（經(jīng)常是因為驕傲），并不會產(chǎn)生任何額外的經(jīng)濟(jì)回報——事實上，由于你所做的超出了市場需求，它們的回報可能會更低。提高生產(chǎn)力的舉措若超出了降低成本或優(yōu)化周期的努力，錯誤地去追求一些“錦上添花”的提升，也是一種資源浪費。但是，最糟糕的浪費的形式是：一個創(chuàng)新項目已成功達(dá)到了指定目標(biāo)，卻因未能進(jìn)行得足夠深入而無法在市場上形成有效的競爭優(yōu)勢。

這是一個非常可怕的結(jié)果。你為了實現(xiàn)差異化投入了大量的資源，得到的卻只是同化的結(jié)果。這意味著你的定價能力得不到任何增強，因而無法獲得最基本的經(jīng)濟(jì)回報來證明創(chuàng)新的價值。此時，你正走在一條危險的商品化道路上，假如你在短期內(nèi)不采取強有力的措施，不久你就會發(fā)現(xiàn)自己被困在山腳，既沒精力又沒資金重登山頂。

通用汽車旗下的雪佛蘭品牌和惠普公司的個人電腦部門的經(jīng)歷就是如此，大批的航空公司和電信服務(wù)提供商的經(jīng)歷也是如此。這些公司并不是沒有創(chuàng)新，問題在于它們的產(chǎn)品或服務(wù)沒能形成有效的差異化。更重要的是，這些產(chǎn)品或服務(wù)根本就不是為差異化而設(shè)計的。

請你試著回憶一下雪佛蘭在過去10年推出的某款轎車的外形特征。想不出來？這正是我接下來要闡述的觀點。你能輕易想起科爾維特（Corvette）跑車、克萊斯勒漫步者（Chrysler PT Cruiser）敞篷車、凱迪拉克賽威（Cadillac Seville）、悍馬（Hummer）或Mini Cooper嗎？你的回答應(yīng)該是，當(dāng)然可以，這也是我將要闡述的另一個觀點。創(chuàng)新的差異化必須足夠顯著，以至于它一旦成功，便可以在市場形成獨特的區(qū)隔。這就是為什么克萊斯勒的失敗比雪佛蘭的成功更令人難忘——比如克萊斯勒的蝰蛇（Viper）和獵獸（Prowler）。

那為什么會這樣呢？為什么創(chuàng)新在服務(wù)于差異化的過程中，即便成功了，最終還是被視為失敗呢？可悲的是，這種事情實在太容易發(fā)生了。創(chuàng)新不夠成功有兩個根深蒂固的原因，若我們想要擺脫這種困境，必須直接面對這兩個原因。第一個是一種想要降低風(fēng)險的心態(tài)；第二個是企業(yè)內(nèi)部缺乏一致性。

差異化的敵人

降低風(fēng)險的心態(tài)促使人們避免采取可能會危及現(xiàn)有資產(chǎn)和關(guān)系的冒險行動。它的基本理念是恪守常規(guī)，并充分利用集體的智慧。因此，它實際上是對那些不獎勵差異化的情況的一種積極適應(yīng)性進(jìn)化反應(yīng)。我們將這些情況稱為“外圍”。

對于外圍管理來說，降低風(fēng)險是一種明智的策略。外圍管理的失誤會受到懲罰，但管理出色未必得到獎勵。因此，沒有理由承擔(dān)風(fēng)險，但有充分的理由去避免風(fēng)險，規(guī)避風(fēng)險是處理此類難題的理想手段。

但是，對于核心業(yè)務(wù)來說，降低風(fēng)險是一種可怕的策略。“核心”就是那些能夠帶來差異化的創(chuàng)新。要在核心業(yè)務(wù)上獲得成功，最常見的做法是將你的價值主張發(fā)揮到競爭對手不能也不愿跟進(jìn)的極限程度，從而創(chuàng)造出你一直在尋求的獨特區(qū)隔。按照核心的定義，追求成功意味著你正從群體中脫離出來，做出群體不愿意也不應(yīng)做出的決定。這些決定伴隨著一定的風(fēng)險，也有可能會失敗。但這一次，嘗試是值得的，因為由此所獲得的定價能力可以對抗商品化的影響。也就是說，規(guī)避風(fēng)險的行為在此時是一個失敗的策略，它只會增加創(chuàng)新被浪費的可能性。

如果我們能夠分辨降低風(fēng)險對外圍和核心業(yè)務(wù)影響的差異，并能在應(yīng)對創(chuàng)新問題時暫時擱置風(fēng)險規(guī)避的慣性思維，那么一切將會變得很順利。但做到這一點并不容易，特別是當(dāng)外圍管理是你工作的重心時，難度更是倍增。此外，降低風(fēng)險的做法常常被表現(xiàn)不佳、心懷不滿的員工利用，作為他們想方設(shè)法逃避責(zé)任的借口，或者通過輕微的消極抵抗行為來表達(dá)他們的沮喪，拖住任何旨在推動企業(yè)騰飛的行動。這會給領(lǐng)導(dǎo)者帶來極大的挫敗感，他們無法理解為什么一些團(tuán)隊成員不能為了共同利益而努力合作。

然而，缺少合作往往是由于這些領(lǐng)導(dǎo)者自身可能是創(chuàng)新的阻礙——企業(yè)內(nèi)部缺乏一致性。為了實現(xiàn)使企業(yè)脫穎而出的差異化，就需要依賴于整個企業(yè)所有內(nèi)部成員的精誠合作。雖然起初可能是由一個強大的團(tuán)隊來主導(dǎo)創(chuàng)新活動，但這只是開始階段。為了放大創(chuàng)新的效應(yīng)并實現(xiàn)使企業(yè)脫穎而出的差異化優(yōu)勢，企業(yè)的每個職能部門都必須重新調(diào)整工作的優(yōu)先級。否則，企業(yè)就會輕易被競爭者同化。

例如，其他個人電腦供應(yīng)商能夠同化Gateway公司，但不能同化戴爾；其他雜貨零售商能夠同化Pack’n Save，但無法同化沃爾瑪；其他豪華酒店能趕超麗思·卡爾頓酒店（Ritz-Carlton），但無法趕超四季酒店（Four Seasons）；其他搜索引擎能取代Ask Jeeves，但無法取代谷歌。為什么會這樣呢？因為每一家脫穎而出的企業(yè)都是上下同心、行動一致地圍繞著一個特定的價值主張來運作的。

為什么這種一致性并不多見？答案是，在大多數(shù)企業(yè)中，創(chuàng)新活動均高度分散，多個部門朝多個方向推進(jìn)。這實際上是一個很好的戰(zhàn)略，因為它能給企業(yè)提供一個選項眾多的創(chuàng)新組合。其失敗的根源往往在于領(lǐng)導(dǎo)者未能將某項創(chuàng)新排在優(yōu)先的位置上。我們總是避免將所有雞蛋都放在一個籃子里，并傾向于兩頭下注以避免全盤皆輸。然而，如果回想一下數(shù)學(xué)老師所講的向量加法，我們或許就不會那么做了。你還記得向量嗎？記得那些代表特定的方向及大小的箭頭，以及它們疊加后所帶來的結(jié)果嗎（見圖1-2）？

圖1-2 創(chuàng)新戰(zhàn)略——牢記你的向量運算

如果企業(yè)不對創(chuàng)新戰(zhàn)略加以管理，就算創(chuàng)新還是像泡泡一樣不斷涌現(xiàn)，它們?nèi)噪y以實現(xiàn)協(xié)同規(guī)劃。如果不加選擇地將它們?nèi)客葡蚴袌觯ù朔N情形下的默認(rèn)做法），任何一項創(chuàng)新都難以實現(xiàn)突破性的成就。

在我看來，這正是惠普所面臨的困境。曾經(jīng)有一段時間，惠普的每個部門都能進(jìn)行獨立創(chuàng)新，因為它們分別服務(wù)于不同的技術(shù)領(lǐng)域。這曾經(jīng)是惠普的經(jīng)營之道。但是，一旦企業(yè)的市場與更大的企業(yè)和消費者細(xì)分市場進(jìn)行了融合，其以發(fā)明為核心的戰(zhàn)略就會開始導(dǎo)致資源浪費，而非實現(xiàn)差異化。這就是惠普未能趕超戴爾和IBM的原因。這不是基層的問題，而是領(lǐng)導(dǎo)層的問題。具體來說，這涉及優(yōu)先級設(shè)定和聚焦的問題——這恰恰是管理顧問最喜歡使用的兩個概念。這兩點說起來容易，做起來實際很難。為什么會這樣呢？

那么，讓我們根據(jù)圖1-3來做一個簡單的思維實驗。

圖1-3 核心與外圍

假設(shè)泰格·伍茲來向你征求建議，他想了解在核心事業(yè)以及外圍事務(wù)上應(yīng)如何分配時間。你會怎樣回答他呢？如果你的想法和大多數(shù)人一樣，你可能會說：“將你所有的時間都集中在你的核心事業(yè)上，將外圍事務(wù)交由其他人來打理。”那么，他可能會說：“你知道嗎？我90%的收入實際上都來自這些外圍事務(wù)，而非核心事業(yè)。你確定我不應(yīng)該在外圍事務(wù)上花更多時間嗎？”“不應(yīng)該！”我們會肯定地回駁他，“你應(yīng)該用從這些外圍事務(wù)中所賺的錢，去爭取更多的時間來專注于你的核心事業(yè)！長遠(yuǎn)來看，這最終會帶來更大的回報。”

然而，我們自己卻不是這么做的。我們傾向于首先將時間分配在能獲得主要收益的生產(chǎn)活動中，而非用在取得競爭優(yōu)勢上。我們正在做的正好是我們告訴泰格·伍茲不應(yīng)該做的事。我們極力說服他，只要他著眼于競爭優(yōu)勢，收入自然就會滾滾而來，他不需要自己去管理這些外圍事務(wù)。事實上，我們自己也應(yīng)當(dāng)采納相同的建議。

聚焦和設(shè)定優(yōu)先級是在通過創(chuàng)新實現(xiàn)差異化時所必須考慮的。如果我們不能從群體中脫穎而出，我們就浪費了預(yù)算。而為了脫穎而出，我們必須摒棄降低風(fēng)險的慣性思維，消除企業(yè)內(nèi)部缺乏一致性的問題。這兩者均不會自行實現(xiàn)。

為了采取下一步行動，我們需要一個框架。在這個框架中，我們能夠準(zhǔn)確地描述我們擁有的所有創(chuàng)新選項，提出恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險規(guī)避議題，關(guān)注為實現(xiàn)差異化而大膽采取行動的必要性，并支持實現(xiàn)顯著差異化所需的公司內(nèi)部協(xié)同。我們將這一框架稱為創(chuàng)新類型模型，這也是第2章的主題。