第2章 創新與品類成熟

經濟結果是通過產品的品類得以實現的，具體包括客戶會如何選擇自己想要的商品，會去雜貨店的哪一排貨架找它，愿意為它支付什么價格，期待通過該商品獲得什么好處。同時，還包括投資者應如何配置自己的投資組合，先投資哪個行業，對每個行業投資多少以及持有哪些公司的股票。想要借助創新獲得成功，投資者就必須明白，不同的品類在不同的時間點會采取不同類型的創新。

換句話說，產品品類和世界上其他大多數事物一樣，都有其產生、發展和消亡的不同階段。這些階段所呈現的經濟特性大相徑庭，因此，企業在制定創新戰略之前，必須明確自身的產品品類處于其生命周期的哪一個階段。本章的目的便是提出一個直觀的框架，以輔助企業順利完成這一工作。此框架便是“品類成熟生命周期”（category maturity life cycle）。

這個框架模型由五個階段構成，可分別記為A至E（見圖2-1）。A階段描述的是一個新品類的問世，該階段本身就較為復雜，還包含著一個名為“技術采用生命周期”的子模型。它也是我早期幾部著作的重要關注點，其中大家最熟悉的應該是《跨越鴻溝》和《龍卷風暴》。如果你對它們仍然很熟悉，就可以直接跳過這部分內容；如果你對它們還不熟悉，接下來的內容將幫你回顧相關的核心概念。

圖2-1 品類成熟生命周期

技術采用生命周期源于不同的人和組織在面對顛覆性創新時可能會做出的不同反應，具體來說主要是以下五種反應（見圖2-2）。

圖2-2 成長型市場的內在驅動力量——技術采用戰略

這五種反應（先試為快、引領潮流、隨波逐流、墨守成規、否定一切）代表著幾種普遍存在的現象。它們在圖2-2中所構成的曲面面積與其出現頻率成正比。大多數人會發現自己更傾向于其中的一種，并且在某種程度上可以用圖2-2中的標簽將自己準確歸類。但當我們面對每個品類時，我們要面臨一次新的選擇，所以有些人在某些品類中屬于晚期采用者，而在另一些品類中卻成為早期采用者。

在任何特定市場的實際發展過程中，個體選擇都會被掩蓋在群體的統計數據中，因此我們能看到的就是這五種反應相互作用，進而創造出一種模式，即技術采用生命周期，如圖2-3所示。

圖2-3 技術采用生命周期

圖2-3中每個圖標都代表著該模型展開的不同階段，而每個階段都代表著自身對前一階段某種意義上的叛離和批判。下面是具體的闡述。

早期市場 當一項顛覆性創新最初被引入市場時，它最先吸引的是技術狂熱者（他們認為這很酷）和高瞻遠矚者（他們認為其中蘊藏著顛覆性）的注意。后者會對這些項目進行投資，看能否利用這種顛覆性能力，以期獲得顯著的競爭優勢。實用主義者會對這些嘗試非常好奇，然而他們還是比較謹慎的，因此不可能真正參與其中，他們處于鴻溝的另一邊。當這些早期采用項目開花結果時，媒體會完全不吝溢美之詞，將這項技術描述成下一個重大突破。于是，新的品類就此誕生，比如數字市場或者基因醫學等。然而，它們究竟是貨真價實還是曇花一現？沒人能說清楚。

鴻溝 鴻溝代表一種模棱兩可、似是而非的狀態。進入市場一段時間后，產品或服務失去了新穎性，高瞻遠矚者不再將其視為顯著競爭優勢的來源，他們會轉向別處尋找顛覆性機會。與此同時，這些創新被采用的程度尚不足以說服實用主義者，讓他們可以放心大膽地購買這些創新產品。秉持從眾策略（stick-to-the-herd strategy）的實用主義者需要看到其他實用主義者的購買行為后，才會采取相應的行動，這時，市場會陷入停滯。在2005年，幾個試圖跨越鴻溝的新技術包括：網格計算（grid computing）、氫燃料電池（hydrogen fuel cells）。而某些類似“陀螺平衡小輪摩托車”（gyro-balanced motor scooters）的玩意兒，似乎注定永遠無法跨越鴻溝。

跨越鴻溝 要跨越鴻溝，唯一可靠的方式是瞄準鴻溝另一邊的利基市場，這個利基市場由實用主義者組成，他們之前肯定存在一個尚未找到解決方案的共同問題。對這群“痛苦的實用主義者”來說，只有在技術能為他們提供成套的完整解決方案時，他們才會有動力推動新技術跨越鴻溝。這個概念的最早提出者是泰德·萊維特。在此之后，比爾·達維多將該新技術稱為“整體產品”（whole product）。近年來成功跨越鴻溝的產品包括：RFID傳感器（用于交通運輸和物流市場）、DNA檢測（用于犯罪學）以及網上銀行（用于支付賬單）。

保齡球道 在這個品類的成熟階段，該技術已在多個利基市場上得到實用主義者的接受。在這些市場中，該技術能為不尋常的問題提供真正的解決方案。無論哪個利基市場采用該技術，相鄰的利基市場都會更易受其影響，由此有了保齡球瓶的比喻。在采用該技術的利基市場內，市場中正在出現新的客戶和價值鏈合作伙伴，這種新的范式會吸引一批忠實的追隨者。而在這些利基市場之外，該技術變得更加廣為人知和被接受，只是尚未被大眾采用。在2005年，處于保齡球道階段的產品包括：網絡電話（IP電話，VoIP）、視頻會議以及使用全球定位系統（GPS）的應用軟件等。

龍卷風暴期 此時，該技術的實用性已在利基市場上得到了證明，在此過程中，一個殺手級應用程序也已出現。對于大眾市場而言，它可以被廣泛適用并極具吸引力。一夜之間，它會被視為必需品和標準。所有之前猶豫不決的實用主義者都會在此時涌入市場，唯恐自己落在別人后面。市場競爭在這些客戶一擁而入后變得相當激烈。市場收益可能會以兩位數甚至三位數的增長率激增，投資者會競相抬高可能參與了該品類市場的某一家（或多家）公司的股價。在2005年，無線局域網、平板顯示器和數碼相機都屬于龍卷風暴期產品。

主街 初期的超級增長潮退去，可能會形成一個維持較長時間的市場份額排名。客戶選定了合適的供應商，接下來就只需要專注地、更廣泛地使用這些技術。與此同時，他們希望看到產品得到系統性改進，并能以更多的采購訂單來回報每一次改進。在2005年，筆記本電腦、手機和網站都處于主街階段。

技術采用生命周期在市場完全融合、吸收了那個觸發它的顛覆性創新之后，便宣告結束了。對于汽車產業來說，這個結束點發生在第一次世界大戰與第二次世界大戰之間；對電視機行業來說，它發生在20世紀60年代；對手機行業來說，它發生在過去的10年里。在整個周期結束之前，技術采用力量的影響非常大，以至于完全壓制了其他力量的影響。

當市場完全融合、吸收該技術后，一組新的力量就會出現，就如圖2-1所示的其他階段：

成長型市場（B階段） 盡管技術已被完全同化，但它所衍生出的產品或服務仍將在相當長的一段時間內保持高需求。市場可能會以兩位數的增長率擴張，利潤率也仍然可觀。從進化論的角度來想想看，一個新物種的種群的數量增加，并持續在消耗未被開發的營養源，此時資源短缺的情況尚未出現。對管理者來說，這是一段極度舒適的時光，因為你所擁有的是品類成長階段所產生的巨大經濟回報，且僅需承擔微不足道的企業風險。在2005年，寬帶網絡、電子零售以及信息存儲系統都處于成長型市場階段。

成熟市場（C階段） 在此階段，品類增長的勢頭已趨于平緩，商品化正在進行。從達爾文生物學角度來看，我們到達了小生境的邊界，市場第一次遭遇資源稀缺的狀況。增長再也不能簡單地通過跟隨品類的擴張而獲得了。相反，獲得增長的途徑變成提高現有客戶群體的產出，或者搶奪競爭對手的市場。在經歷了一輪自然選擇之后，接踵而至的是一波市場整合的浪潮，沖擊了市場排名墊底的一批競爭者。市場領袖已通過有機增長和收購實現了營收增長（top-line growth）。客戶對該品類早已習以為常，媒體也不再對它多加報道。不過，從積極的角度出發，只要沒有淘汰性技術出現，那該品類的市場風險就幾乎為零。市場仍可以在此狀態下持續發展，并經歷一輪又一輪類別內的改進、革新和自然選擇，只要不出現可行的顛覆性替代方案，它就可以這樣一直持續下去。在2005年，個人電腦、噴墨打印機以及關系數據庫等行業都處于成熟市場階段。

衰退型市場（D階段） 到達這個階段，品類發展已徹底受限，越來越難找到創新的機會，即便是市場主導者也很難獲得有吸引力的回報。投資者對增長乏力或利潤率停滯不前以及資本回報微薄感到焦躁不安。下一代顛覆性技術已然出現，不過尚未經歷龍卷風暴期。同時，市場接受某種顛覆的時機已經成熟，其形式可能是某種淘汰性技術或某種突破性創新。在2005年，大型計算機、航空運輸以及語音電話等都處于衰退型市場階段。

生命終期（E階段） 一旦一項顛覆性技術出現，且跨越了鴻溝，進入了龍卷風暴期，那在位技術就將遭到廢棄，僅剩的客戶也只會是那些保守落伍的人。盡管該品類仍然存在長尾效應，但由于其未來前景已被永久削弱，公開市場的投資者會因此紛紛撤離。該時期最適合將公司私有化，以“收割”品類、品牌、分銷渠道以及客戶關系中的剩余經濟價值。在2005年，膠卷成像和長途電話等品類都已越過斷層地帶，進入了其生命終期。

總之，如果我們退后一步，整體地來審視這個模型，我們將會在某一品類的生命周期內看到多種多樣的市場動態。這些階段都將以各自獨特的方式刺激或制約競爭，以使某些策略得到青睞，某些策略被邊緣化。正因為如此，我們才會說不同類型的創新會在品類成熟生命周期的不同階段占據主導地位。

在本書第二部分——創新管理里，我們將會把一系列創新類型疊加到品類成熟生命周期中，旨在將它們放置在最適合它們的成熟階段。這將為你選擇哪種類型的創新提供至關重要的參考，使你的企業在爭奪客戶偏好的戰斗中贏得最佳機會，與競爭對手拉開決定性的差距。

現在，讓我們引入本書的案例公司——思科公司，說明品類成熟生命周期是如何幫助一家大型企業梳理其產品組合的。