1.3 數字化中的個體

1.3.1 數字化下的員工

以數字化和智能化為核心的第四次工業革命正在急速改變生產、銷售、投資、雇傭等各個方面。例如，在智慧工廠里，人們通過物聯網設備里收集到的顧客反饋和評價，利用智能化的算法即可以優化產品設計并傳導至企業經營的供應鏈管理中去。隨著即時通信傳輸技術的發展，許多企業可以通過“雇傭”自帶智能傳感器的機器去收集、傳遞并分析數據，這些自動化收集的信息可以與其他來源信息合并，借用智能算法進行評估分析并得出基于數據的決策指令。如此高度集成的系統里，似乎可以省去不少人為的活動空間，因此不少人驚呼，在數字化時代里很多行業將無可避免地面臨失業潮，很多職業甚至會被機器取代并永久消失。身處數字化旋渦之中的個體需要具備數字流暢力（digital fluency），它是指數字化時代的員工能夠將數據轉化為信息，并再將信息轉化為可操作的知識的一組新技能（Briggs et al.，2012）。在科學、技術、工程和數學（STEM）上具有特長的個體將具備更大優勢。當然，這里并不是說每位員工都要成為精通理工的技術達人，但是在一定程度上熟悉并能夠應用數字技術顯得非常重要。這也是Andersson等（2016）所稱的“電子技能”，反映的是個體對數字信息處理的能力水平。這種能力使得員工能夠借助信息處理、發展并構建新的觀念，以觀念為指導利用技術實現戰略目標。

隨著智能化不斷發展提升，人工智能應用場景越來越廣泛，如運營制造、供應鏈管理、客戶服務等。目前，很多企業涌現出新的協作方式，即組建包括人類和機器共同工作的團隊。員工與機器和算法協作的能力變得異常重要。眾所周知，AI在數據分析和任務執行方面比人類具有更高的可靠性和精準性。如何更好、更高效地開發和利用AI的潛能，將其功效釋放到最大，是數字化時代下員工需要具備的競爭力。我們都知道AI擅長處理信息和解決問題，但是具備良好人機協作能力的員工，可以更好地為AI定義問題，即清晰構建機器和算法工作的上、下文條件。數字化時代呼喚懂提問、會提問的員工，人機協作能力必不可少。

除了數字流暢力和人機協作的能力外，還有一些技能延續了傳統工作需求，只是這些能力可能需要重組甚至是重新定義。World Economic Forum（2016）發布了2020年最需要的10項技能，包括：復雜問題的解決能力、批判性思維、創造力、人才管理、協作能力、情商、決策能力、服務意識、談判技巧、認知靈活性。總體而言，數字化時代要求員工除了具備與人溝通協作的能力外，還需要有與數字信息、智能機器以及算法協作的能力。

1.3.2 數字化下的人力資源管理人員

數字化時代迫使員工需要學習新的技能，這對人力資源管理人員更是如此。隨著數字化變革的深入，傳統的人力資源能力和角色已顯得不再足夠，不符合數字化人力資源的新責任，難以應對新挑戰。

首先，在數字化人力資源管理中，相關管理人員的首要技能就是數字化處理能力，從而使基于數據做出更快、更準決策的可能性大大增加。那么，數據分析和數據顧問的角色可能是未來人力資源管理中最重要也是最常見的（Patmore et al.，2017）。例如，掌握數據分析特別是社交媒體數據采集分析能力的人可以為組織提供更好的人才情報。通過對人才資料集中的平臺內容分析（如LinkedIn和Researchgate），可以跟蹤人們在地域和行業之間的流動信息，也可以為主動招聘候選人建立有價值的聯系。如果能夠將數字溝通技術運用到更廣泛的商業視角和商業戰略中，那就能成為更好的戰略人力資源業務合伙人。

其次，人力資源管理人員需要分析價值整合的能力。雖然身處數字化時代，各類數據不斷涌現、交叉、匯聚，但是作為人力資源管理人員，要正確看待數據及其背后的價值，不能因為數字化，就以為大數據就是最好的。人力資源管理的價值不是采集盡可能多的數據，而是結合數據能夠做出更符合現實的決策。換言之，數字化時代人力資源管理絕不只是要求具備數字化處理能力，因為人力資源分析不是從數據開始，而是從業務、問題以及戰略目標開始（Angrave et al.，2016；Ulrich et al.，2015），所以甄別問題、厘清問題的背景和邊界是進行數據分析的基礎。數據處理的能力應該和價值分析的能力整合到整體的人力資源功能里。例如，“當前的研發/銷售中最大的挑戰是什么？”“企業的人力資源如何幫助應對這種挑戰？”以問題目標為先導，結合特定相關數據分析，才能將人力資源放置于整個價值鏈中，從而為管理決策提供支持，最終完善組織變革。

最后，現代人力資源管理人員還要有防范數字化消極影響的能力。如前所述，數字化帶來生產方式革新的同時，也存在一些不可預知的風險。例如，算法日益復雜、不斷演化，人們并不能夠完全預判算法產生的結果（Kellogg et al.，2020）；數字化監管日益普及，但員工的隱私常常得不到保護（Bhave et al.，2020）；數字化考核愈發標準化，個體差異考量和人性化關懷日漸甚微（Gal et al.，2020）。諸如此類的變化，對掌控數字化提出了更高要求，人力資源管理人員在開發利用數字化優勢的同時，必須時刻清醒地持有人是根本目的的意識，主動預防并控制其對個人、團隊以及組織的負性影響。