1.2　智慧供應鏈管理認知

［案例］

京東物流集團的供應鏈產業平臺

京東物流集團的供應鏈產業平臺聚焦兩大方向，一是提供全程供應鏈服務，二是搭建供應鏈技術平臺。圍繞全程供應鏈服務，京東物流將以“雙24小時”和“雙48小時”的方式實現產銷全鏈打通和國內國際雙通。在產地上行的“最先一公里”，打造以產地為核心、輻射全國的高效網絡，實現“產地到全國24小時達”。在銷地下沉的“最后一公里”，推進“千縣萬鎮24小時達”，讓24小時甚至半日達成為更多地區的物流“標配”。在國際業務上，京東物流可通達全球200多個國家和地區，滿足國內商家出海、跨境進口以及海外當地的物流服務需求，基于全球智能供應鏈基礎網絡（GSSC），將搭建“雙48小時”通路網絡，使得海外商品進入中國和中國品牌走向世界更加便捷。

依托在智能技術創新和全場景應用的能力積累，京東物流集團已經打造了涵蓋底層技術、軟硬件系統及智能供應鏈三個層面的立體化供應鏈技術平臺，可以模塊化對外輸出。

想一想：京東物流集團的供應鏈產業平臺為客戶提供什么服務？

供應鏈管理的產生順應了時代要求，它不僅關注企業內部的資源和能力，而且關注企業外部的資源和聯盟競爭力，強調企業內外資源的優化配置以及整個供應鏈上企業能力的集成，是一種全新的管理思想和方法。

一、供應鏈管理的概念與要旨

1982年，英國物流專家、博思公司（Booz ＆ Company）的資深合伙人凱思·奧立夫（Keith R.Oliver）和邁克爾·韋伯（Michael D.Webber）在《觀察》雜志上發表了《供應鏈管理：物流的更新戰略》一文，首次提出“供應鏈管理”的說法。

1989年，美國管理學家格雷厄姆·史蒂文斯（Graham C.Stevens）從集成的角度強調了供應鏈管理的概念，包括企業內部集成和企業外部集成。該管理思想強調供應鏈成員企業之間的合作。

1998年，美國供應鏈管理專家弗雷德·A.庫琳（Fred A.Kuglin）在其《以顧客為中心的供應鏈管理》一書中，提出了“協調供應鏈”，主張供應鏈成員企業之間一致“協調對外”的理念，促進了供應鏈管理的發展，使供應鏈合作伙伴關系的建立逐步進入人們的視野。

2005年1月1日，“美國物流管理協會”（Council of Logistics Management，CLM）更名為“美國供應鏈管理專業協會”（CSCMP），標志著全球進入供應鏈管理時代。

我國國家標準《物流術語》（GB/T 18354-2021）對供應鏈管理（supply chain management）的定義是：“從供應鏈整體目標出發，對供應鏈中采購、生產、銷售各環節的商流、物流、信息流及資金流進行統一計劃、組織、協調、控制的活動和過程。”

本書認為，供應鏈管理是在滿足服務水平需要的同時，通過對整個供應鏈系統進行計劃、組織、協調、控制和優化，最大限度地減少系統成本，實現供應鏈整體效率優化而采用的從供應商到最終用戶的一種集成的管理活動和過程。

供應鏈管理涉及供應鏈合作伙伴關系管理、供應鏈需求預測與計劃管理、供應鏈設計與優化、企業內部與企業間物料供應與需求管理、基于供應鏈的產品設計與制造管理、供應鏈物流管理、供應鏈資金流管理、供應鏈風險管理、供應鏈可視化管理等內容。

核心企業通過與供應鏈成員企業的合作，對供應鏈系統的物流、資金流、信息流進行控制和優化，最大限度地減少非增值環節，提高供應鏈的整體運營效率；通過成員企業的協同運作，共同對市場需求做出快速響應，及時滿足顧客需求；通過調和供應鏈的總成本與服務水平之間的沖突，尋求服務與成本之間的平衡，實現供應鏈價值最大化，提升供應鏈系統的整體競爭力。

二、供應鏈管理的特點

一般地，供應鏈管理具有以下主要特點。

1.需求驅動

供應鏈的形成、存在、重構都是基于特定的市場需求，用戶的需求是供應鏈中物流、資金流、信息流的驅動源。一般地，供應鏈的運作是在客戶訂單的驅動下進行的，由客戶訂單驅動企業的產品制造，產品制造又驅動采購訂單，采購訂單驅動供應商。在訂單驅動的供應鏈運作中，成員企業需要協同，需要努力以最小的供應鏈總成本最大限度地滿足用戶的需求。

2.系統優化

供應鏈是核心企業和上下游企業以及眾多的服務商（包括物流服務商、信息服務商、金融服務商等）結合形成的復雜系統，是將供應鏈各環節有機集成的網鏈結構。供應鏈的功能是系統運作體現出的整體功能，是各成員企業能力的集成。因此，通過系統優化提高供應鏈的整體效益是供應鏈管理的特點之一。

3.流程整合

供應鏈管理是核心企業對企業內部及供應鏈成員企業間物流、資金流、信息流的協調與控制過程，需要打破企業內部部門間、職能間的界限，需要打破供應鏈成員企業間的阻隔，將企業內外業務流程集成為高效運作的一體化流程，以降低供應鏈系統成本，縮短供應提前期，提高顧客滿意度。

4.信息共享

供應鏈系統的協調運行是建立在成員企業之間的高質量的信息傳遞和信息共享的基礎之上，能及時、準確、可靠的進行信息傳遞與共享，可以提高供應鏈成員企業之間的有效溝通，有助于成員企業的群體決策。信息技術的應用，為供應鏈管理提供了強有力的支撐，供應鏈的可視化（visibility）極大地提高了供應鏈的運行效率。

［小貼士］

數智技術在供應鏈管理決策中的應用

近年來，云計算、大數據、物聯網、人工智能等新一代信息技術在供應鏈管理決策中的應用越來越廣泛。

云計算可以為供應鏈提供彈性及可擴展的計算資源，使得數據處理更加迅速、高效。通過云計算，企業可以快速地處理大量的數據，并進行復雜的數據分析，為供應鏈管理決策提供更準確、更快速的支持。

大數據技術能夠深入挖掘供應鏈中的潛在價值，幫助企業更準確地預測市場需求，優化庫存管理和物流路徑。通過大數據技術，企業可以對歷史數據進行分析，發現市場趨勢和消費者行為的特點，為供應鏈管理決策提供更科學、更合理的支持。

物聯網技術可以實時監控貨物狀態，包括貨物的位置、狀態、數量等。通過物聯網技術，企業可以實現對供應鏈的可視化管理，及時發現和解決問題，提高供應鏈的透明度和響應速度。

5.互利共贏

供應鏈是核心企業與其他成員企業為了適應新的競爭環境而組成的利益共同體，成員企業通過建立協商機制，謀求互利共贏的目標。供應鏈管理改變了企業傳統的競爭方式，將企業之間的競爭轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭，強調供應鏈成員之間建立起戰略伙伴關系，揚長避短，優勢互補，強強聯合，互利共贏。

三、供應鏈管理的領域

供應鏈管理主要涉及供應管理、生產運作管理、物流一體化管理、需求管理四個領域，供應鏈管理涉及的領域如圖1.9所示。

供應鏈管理以同步化、集成化的供應鏈計劃（如供應鏈綜合計劃、銷售與運作計劃）為指導，以先進的制造技術（如計算機集成制造系統）、現代物流技術及信息技術（云計算、大數據、人工智能）等為支撐，圍繞供應、生產運作、物流以及滿足需求來實施。供應鏈管理是“應用系統的方法來管理從原材料供應商通過工廠和倉庫直到最終顧客的整個信息流、物流、資金流的過程”。

［案例］

人工智能在亞馬遜供應鏈運營與管理中的應用

在供應鏈優化的眾多領域，人工智能的應用引人注目。無論是優化配送路線、精準預測需求，還是智能管理庫存水平，人工智能均對企業的供應鏈運營與管理產生了深遠的影響。亞馬遜公司一直處于將人工智能融入供應鏈運營與管理的前沿。亞馬遜電商平臺運用機器學習技術為其推薦引擎提供強大支持。該引擎能夠深入分析客戶的搜索查詢上下文與意圖，并實時追蹤用戶在平臺上的行為。得益于這一推薦引擎，亞馬遜成功實現了35%的銷售收入增長。同時，在供應鏈戰略與管理方面，亞馬遜也廣泛依賴人工智能技術。亞馬遜采用機器學習和獨有算法，對歷史銷售數據、客戶行為及市場趨勢等多源數據進行自動化處理與分析，進而精確預測客戶需求，確保在恰當的時間和地點擁有適量的庫存，從而縮短交貨周期并降低庫存成本。此外，亞馬遜還運用機器學習技術自動處理采購管理及倉儲管理與運輸規劃等物流管理關鍵環節中至關重要的數據。亞馬遜擁有專門的軟件，不僅用于選擇供應商并與之進行價格談判，還能實現訂單跟蹤。在其倉庫運營中，機器人更是發揮著舉足輕重的作用，通過自動化技術實現了整個存儲與檢索系統的高效運轉。

四、供應鏈管理的流程

20世紀末，美國物流專家道格拉斯·蘭伯特（Douglas M.Lambert）等從客戶關系管理、客戶服務管理、需求管理、訂單配送管理、制造流程管理、采購與供應管理、產品開發與商品化管理、逆向物流管理等業務管理層面對供應鏈涉及的流程進行了分析。本書認為，供應鏈管理涉及供應鏈戰略管理、供應鏈計劃管理、供應鏈運作管理、供應鏈績效管理和供應鏈關系管理等內容。其中，供應鏈戰略包括快速反應（QR）、有效客戶反應（ECR）以及供應鏈集成戰略等類型；供應鏈計劃管理包括供應鏈需求預測、供應鏈需求管理、供應鏈綜合計劃、銷售與運作計劃以及協同庫存管理（如供應商管理庫存、聯合庫存管理）等內容；供應鏈運作管理包括供應鏈采購管理、供應鏈生產管理、供應鏈物流管理等內容；供應鏈績效管理主要涉及供應鏈流程管理、供應鏈策略成本管理、供應鏈績效評價等內容；供應鏈關系管理貫穿前述四個流程，主要涉及供應鏈協同管理、供應鏈可視化管理、供應鏈風險管理等內容。供應鏈管理流程如圖1.10所示。

五、供應鏈管理的目標

供應鏈管理的目的是增強企業競爭力，首要的目標是提高顧客滿意度，具體目標是通過調和總成本最小化、總庫存最少化、響應周期最短化以及服務質量最優化等多元目標之間的沖突，實現供應鏈績效最大化。

（一）總成本最低

總成本最低并非指供應鏈中某成員企業的運營成本最低，而是指整個供應鏈系統的總成本最低。為了實施有效的供應鏈管理，必須將供應鏈成員企業作為一個有機的整體來加以考慮，以實現供應鏈運營總成本最小化。

（二）庫存總量最少

傳統管理思想認為，庫存的設置是為了應對供需的不確定性，是必須的。然而，按照精益管理思想，庫存乃“萬惡之源”，會導致成本上升。因此，為了控制成本，就必須將供應鏈系統的庫存控制在最低的水平。總庫存最少化目標的達成，需要核心企業在集成供應鏈各庫存點信息的基礎上對供應鏈中的庫存進行集中控制，抑或上下游企業協同對供應鏈庫存進行控制。

（三）響應周期最短

供應鏈的響應周期是指從客戶發出訂單到獲得滿意交貨的總時間。如果說20世紀80年代企業的競爭是“大魚吃小魚”，那么，進入20世紀90年代以后企業的競爭更多地演變為“快魚吃慢魚”。時間已成為當今企業市場競爭成功的關鍵要素之一。因此，加強供應鏈成員企業間的合作，構筑完善的供應鏈物流系統，最大限度地縮短供應鏈的響應周期，是提高顧客滿意度、提升企業競爭力的關鍵。

（四）服務質量最優

企業產品及服務質量的優劣直接關系到企業的興衰與成敗，因而質量最優也是供應鏈管理的重要目標之一。而要實現質量最優化，必須從原材料、零部件供應的零缺陷開始，經過生產制造、產品分撥，直到產品送達用戶手里，涉及供應鏈全程的質量最優。

一般而言，上述目標之間存在一定的背反性：客戶服務水平的提高、響應周期的縮短、交貨品質的改善必然以庫存、成本的增加為前提。然而運用集成化供應鏈管理思想，從系統的觀點出發，改善服務、縮短周期、提高品質與減少庫存、降低成本是可以兼顧的。成員企業只要加強合作，優化供應鏈業務流程，就可以消除重復與浪費，降低庫存水平，降低運營成本，提高運營效率，提高顧客滿意度，最終在供應鏈服務與供應鏈成本之間找到平衡點。

六、供應鏈管理的優勢

成功的供應鏈管理能夠協調整合供應鏈所有活動，使之成為無縫連接的一體化流程。具體而言，供應鏈管理主要有以下幾方面的優勢。

首先，加強供應鏈管理能夠減少非增值環節，消除無效的勞動與浪費，避免庫存的重復設置，減少流通費用，創造競爭的成本優勢。

其次，實施供應鏈管理能夠通過成員企業的快速重構形成動態聯盟，對市場需求做出快速反應，實現供求良好結合，創造競爭的時空優勢。

再次，實施供應鏈管理可以構筑供應鏈戰略伙伴關系，實現成員企業在戰略、戰術和運作層面的協同，實現企業核心能力的協同整合，創造強大的競爭優勢。

最后，實施供應鏈管理還可以促使企業采用現代化的信息技術、物流技術與管理方法。在供應鏈運營與管理中，信息技術的廣泛應用是其成功的關鍵，而先進的物流設施設備、科學的管理方法則是其成功的重要保障。

［小貼士］

人工智能可以有效解決供應鏈管理問題

人工智能正在為供應鏈管理創造無與倫比的新機遇。企業在應用人工智能時，需要了解傳統的人工智能、生成式人工智能等技術如何協同運作。傳統人工智能通過分析數據來完成特定任務；生成式人工智能通過使用大型語言模型將某些內容置于上下文中，對其進行總結并生成新內容；運籌學則使用線性規劃和網絡模型等科學方法來研究輔助人類決策的系統。在供應鏈管理中我們可以綜合運用這些方法，如將運籌學與人工智能相結合，在多數情況下會產生更好的效果。我們可以運用人工智能技術有效解決供應鏈管理問題。

總之，實施供應鏈管理可以提高供應鏈的運營效率，降低供應鏈的運營成本，提高客戶服務水平，提高顧客滿意度，給企業帶來強大競爭優勢。

［小資料］

供應鏈管理的優勢

PRTM公司曾經做過一項關于集成化供應鏈管理的調查，涉及6個行業共165家企業。調查結果顯示，實施有效的供應鏈管理，可以使企業獲得如下競爭優勢：供應鏈總成本降低10%（占銷售收入的百分比）以上；訂單響應周期縮短25%～35%；中型企業的準時交貨率提高15%，其資產運營績效提高15%～20%，庫存降低3%；績優企業的庫存降低15%，而現金流周轉周期比一般企業減少40～65天。

七、供應鏈管理的基本要求

供應鏈是具有供求關系的多個企業的組織，成員企業各有各的產權，各有各的利益，彼此間還存在競爭。因而，供應鏈管理的成功實施有一定的難度，對核心企業的要求較高。一般而言，實施供應鏈管理對成員企業有以下基本要求。

（一）建立雙贏/共贏合作機制

供應鏈成員企業的合作必須建立在雙贏/共贏的基礎之上。核心企業把上下游企業及其他服務商整合起來形成集成化的供應鏈網絡，各成員企業仍然從事本企業的核心業務，保持自己的經營特色，但它們必須為實現供應鏈價值的最大化而通力合作。為此，首先應建立共贏合作機制，這是實施供應鏈管理的基本要求。

（二）實時信息共享

供應鏈成員企業的協同，必須建立在實時信息共享的基礎上。而傳統供應鏈渠道長、環節多，需求信息易扭曲、失真。為此，一方面要優化供應鏈的結構，實現供應鏈的簡約化，另一方面要借助EDI、（移動）互聯網、物聯網以及增強現實/虛擬現實（AR/VR）等現代信息技術手段，打造透明的供應鏈，實現供應鏈的可視化（visibility），為成員企業的協同運作奠定良好的基礎和條件。

［小貼士］

新興技術在供應鏈中的應用促進企業數字化轉型

電子商務、區塊鏈、物聯網（IoT）、人工智能（AI）和供應鏈數字孿生等技術助推企業數字化轉型。數字孿生是數百個物流位置、資產、庫存和倉庫的虛擬表示，它使用高級分析和人工智能來模擬供應鏈的性能，包括導致漏洞和風險的所有復雜情況。區塊鏈允許將物流服務商、航運公司及其他承運人等不同主體的業務流程集成到一個平臺上。在供應鏈中我們可以使用物聯網進行機械和技術維護、庫存控制、車隊跟蹤和改善倉庫管理。人工智能有助于解決供應鏈中的治理挑戰，以及長期存在的數據孤島等問題，從而提高分散和遠程利益相關者之間的可見性和集成度。電子商務集成、創建了互聯系統，使物流服務商能夠高效運營并提供無縫的客戶體驗。

（三）根據客戶所需的服務特性進行市場細分

傳統意義上的市場細分一般是根據顧客的產品需求特性劃分目標客戶群體，往往忽視了客戶的服務（尤其是物流服務）需求特性；而實施供應鏈管理則強調根據客戶的服務需求特性進行市場細分，并在此基礎上決定提供的服務方式和服務水平，盡可能滿足客戶的個性化需求。

［案例］

根據客戶需求進行市場細分

一家造紙企業在市場調查的基礎上，按照傳統的市場細分原則劃分客戶群，其結果是，有三種類型的客戶群對紙張有需求：印刷企業、經營辦公用品的企業和教育機構。接下來，該公司針對這三類客戶制定差別化的服務策略。但若是實施供應鏈管理，還須進一步按照客戶所需的服務特性來細分客戶群，比如印刷企業，就應再細分為大型印刷企業和小型印刷企業，因為這兩類企業的需求有差異，前者允許較長的供應提前期，而后者則要求JIT供貨（要求在24小時內供貨）。

（四）根據客戶需求和目標盈利率設計供應鏈物流網絡

客戶需求是供應鏈運營的驅動源，而實現目標盈利率是企業實施供應鏈管理要達成的目標。因此，在設計供應鏈物流網絡時，必須考慮客戶需求和目標盈利率這兩個要素。

［案例］

根據客戶需求和盈利率設計物流網絡

在上例中，這家造紙企業過去無論是針對大型印刷企業還是小型印刷企業，均只設計一種物流網絡，即在印刷企業較集中的地區設立一個中轉站，并建立倉庫。這往往造成對大型印刷企業的供應量不足；而小型印刷企業則持有較多的庫存，引起小型印刷企業不滿。因為這既不能滿足小型印刷企業的個性化需求，還占用了其較多的資金，成本與風險均上升。實施供應鏈管理后，這家造紙企業建立了3個大型配送中心和46個緊缺物品快速反應中心，分別滿足了這兩類企業的不同需求。

八、供應鏈管理的產生和發展

供應鏈管理的產生和發展與企業經營環境的演變有著密切的聯系。

（一）環境的演變加劇企業競爭

經濟全球化、競爭國際化、信息網絡化、知識資源化、管理人文化是新經濟時代的重要特征。技術進步，尤其是信息技術的飛速發展，增大了環境的不確定性，加劇了企業之間的競爭。企業面臨著市場需求多變，產品生命周期（PLC）及交貨期縮短，提高產品質量和服務質量，綠色環保與可持續發展，降低企業經營成本的壓力。

（二）企業管理模式的演變

企業管理模式是一種系統化的指導與控制方法，通過先進、科學的管理，企業把人、財、物、時間和信息等資源高質量、低成本、快速及時有效地轉換為市場所需的產品和服務。企業管理模式一般是圍繞質量、成本和時間來發展的。質量是企業的立足之本，成本是企業的生存之道，時間則是企業的發展之源。

從傳統管理模式到現代管理模式，企業管理模式的發展經歷了兩個階段，即基于單個企業的管理模式和基于擴展企業的管理模式。

1.基于單個企業的管理模式

所謂基于單個企業的管理模式，是指管理模式的設計以某一個企業的資源利用為核心，資源的概念僅局限于本企業。

人們早就認識到，環境變化對企業管理模式會產生重大影響，只有適應環境變化的企業管理模式才能發揮有效作用。為此，人們從技術和組織的角度采取了許多有效措施，采用了一系列適應不斷變化的競爭環境的技術與方法，例如：成組技術（GT）、柔性制造系統（FMS）、減少零件變化（VRP）、計算機輔助設計（CAD）、計算機輔助制造（CAM）、計算機集成制造系統（CIMS）、敏捷制造（AM）等。歸納起來，基于單個企業的管理模式都有一個共同特點，即企業主要使用自有資源，企業管理者重點考慮的是本企業制造資源的優化配置問題，很少考慮利用企業外部資源，沒有將企業間的合作提高到戰略高度來加以重視，甚至將企業間的協作視為不得已之事。

2.基于擴展企業的管理模式

20世紀80年代后期，美國意識到了必須奪回在制造業上的優勢，才能保持其國際領先地位。于是向日本企業學習精益生產方式，并力圖在美國企業中實施。但由于文化背景和各種社會條件的差異，效果不盡如人意。1991年美國國會提出要為國防部制訂一個較為長期的制造技術規劃，要能同時體現工業界和國防部的利益。于是，委托里海大學的亞科卡研究所于1994年年底撰寫了一份《21世紀制造企業戰略》的報告，該報告提出了“敏捷制造”（agile manufacturing，AM）的概念，描繪了一幅在2006年以前實現敏捷制造的藍圖。報告的結論性意見是：全球競爭使市場變化太快，單個企業依靠自有資源進行自我調整的速度趕不上市場變化的速度。為了解決這個影響企業生存和發展的全球性問題，報告提出了以虛擬企業（virtual enterprise，VE）或動態聯盟為基礎的敏捷制造模式。虛擬企業是一種新的指導思想，如何具體實施還沒有確定的模式，正在此時，興起的供應鏈管理模式剛好滿足了實現敏捷制造所尋找的具體途徑的要求。

敏捷制造是指制造企業通過現代通信與組織技術連接相關的各類企業構成虛擬制造環境，以既競爭又合作的原則在虛擬制造環境內動態選配成員，優化、快速配置各種專項資源，從而組成面向某特定任務或市場機遇的敏捷型虛擬企業——動態聯盟（agile virtual enterprise，AVE），以敏捷的員工用敏捷的工具通過敏捷的生產過程生產出敏捷的產品，使企業在持續發展、變化中能快速、協調、有效地響應動態變化的市場，從而以較好的價格（P）、時間（T）、質量（Q）、成本（C）、服務（S）、柔性（F）、環境（E）等指標贏得市場競爭，最大限度地滿足市場需求的一種先進制造技術。

雖然敏捷制造從提出到現在僅30余年的時間，但由于它蘊含的先進生產哲理適應了企業參與全球化市場競爭的需要，因此在誕生之初就受到高度重視。目前，敏捷制造已成為世界公認的21世紀最具競爭力的現代生產模式和企業改造與發展的理想目標模式。

（三）供應鏈管理的產生和發展

1.供應鏈管理的產生

總體而言，供應鏈管理模式的產生經歷了縱向一體化和橫向一體化兩個階段，并將不斷發展、完善。

（1）縱向一體化。

［案例］

福特公司縱向一體化戰略的解體

幾乎從一開始，亨利·福特（Henry Ford）就想成為一名完全自給自足的行業巨頭。在魯日河，底特律的正西南，福特開發了一個龐大的制造業聯合體，其中包括內陸港口和一個錯綜復雜的鐵路和公路網絡。福特的目標是控制。要實現這一目標，他計劃發展世界第一個垂直一體化公司的聯合體。

為了確保材料供給的可得，福特投資于煤礦、鐵礦石倉庫、森林地、玻璃廠，甚至買地種植用于制造油漆的大豆。福特自給自足的許諾延伸到在巴西購買了250萬英畝（1英畝≈4 046.87平方米）土地，發展一個他稱為“福特蘭地亞”的橡膠種植園。

福特所期望的控制超出了材料和部件范圍。為了把材料運輸到魯日河，把制成品運送給零售商，他還投資鐵路、運貨卡車，以及大湖船舶和遠洋船舶。他的想法是要控制一個遍及美國、加拿大、澳大利亞、新西蘭、英國和南非，由40多家制造、服務和裝配廠組成的網絡運輸，以及全球零售商的存貨。

很顯然，這是最富雄心的垂直一體化計劃之一，然而福特發現他需要幫助。在福特的一體化擴展的頂峰時期，公司面臨著經濟調整，以及工會的障礙，最終形成由一個以獨立供應商組成的網絡來提供產品和服務。此外，他最終還發現有效的市場營銷的關鍵是要發展一個由獨立零售商組成的網絡。

隨著時間的流逝，福特發現，專業化公司能夠承擔其最基本的工作，并且有些工作甚至要比自己的官僚機構干得更好。事實上，這些專業人員在質量和成本方面的表現，都要勝過福特自己的單位。不久，企業家公司就成為福特網絡的貢獻者。

最后，福特公司的戰略從物權型控制轉變為發展和諧的渠道關系。福特的金融資源被轉移去開發和維持核心的制造能力。福特在最終的分析中發現，沒有哪家廠商能夠自給自足。

想一想：福特公司的縱向一體化戰略為什么會失敗？

質量、成本和時間（供應提前期）一直是企業經營的三個核心要素，企業的生存和發展依賴于對這三個核心要素的有效管理。從管理模式上看，企業出于對制造資源的占有和對生產過程直接控制的需要，過去通常采用的策略是擴大企業經營的范圍，后向（供應鏈的上游方向）整合（如兼并供應商或參股供應商或投資建廠內部供應），與為其提供原材料、零部件的供應商形成一種所有權關系，形成典型的“后向一體化（backward integration）”管理模式。若企業經營范圍向前方（供應鏈的下游方向）拓展，進入產品的分銷領域，兼并分銷商或零售商，或者借助電子商務平臺直接與消費者或用戶建立聯系，即形成“前向一體化（foarward integration）”管理模式。若企業經營范圍同時向前方和后方（供應鏈的上下游方向）拓展，這就是“縱向一體化（vertical integration）”管理模式。需要說明，縱向一體化是典型的傳統管理模式。

（2）橫向一體化。

隨著“縱向一體化”管理模式弊端的暴露，從20世紀80年代后期開始，首先是美國的企業，隨后是其他國家的許多企業放棄了這種經營模式，出現了“橫向一體化”（horizontal integration）管理思想，企業與其同業競爭者之間從競爭走向合作。其目的是充分利用競爭對手的資源快速響應市場需求，贏得產品在低成本、高質量、早上市等方面的競爭優勢。

［案例］

雷諾-日產聯盟

1999年3月，雷諾與日產兩家汽車公司相互參股，組建了雷諾-日產聯盟。聯盟建立在相互信任和彼此尊重的基礎之上。聯盟主要通過雙方優勢互補、協同增效、橫向小組以及技術平臺和配件共享來實現合作。2002年，雷諾與日產分別出資50%，在荷蘭建立了雷諾-日產私人有限公司（Renault-Nissan B.V.，RNBV），該機構負責在聯盟內進行戰略管理，旨在實現更為高效的決策，提升經營績效，利用雙方的優勢打造協同效應。RNBV的董事會和高管層則涵蓋了雙方企業的核心決策者。RNBV主要負責對兩家公司的戰略資源進行整合，包括技術研發、人力資源和供應鏈管理（包括制造和采購）。RNBV的統籌管理為聯盟帶來了規模經濟效應：技術平臺的共享使聯盟擴大了產量，制造和采購領域的整合降低了運營成本，人力資源互補的優勢提升了聯盟的競爭力。2016年5月，日產汽車集團收購了三菱汽車公司34%的股份，成為三菱汽車最大的單一股東。收購三菱后，雷諾日產聯盟成為2017年上半年全球汽車銷量冠軍。如今，雷諾-日產聯盟已成為世界第三大汽車制造商，躋身全球汽車第一軍團，參與到冠軍的爭奪戰中。

2.供應鏈管理的發展趨勢

供應鏈管理的發展趨勢主要表現為：全球供應鏈管理、電子供應鏈管理、綠色供應鏈管理以及供應鏈金融等。

（1）全球供應鏈管理。全球供應鏈管理是指企業在全球范圍內構筑供應鏈系統，根據企業經營的需要在全球范圍內選擇最具競爭力的合作伙伴，實現全球化的產品設計、采購、生產、銷售、配送和客戶服務，最終實現供應鏈系統成本和效率的最優化。構筑全球供應鏈的策略主要包括：生產專門化（規模經濟）、庫存集中化、延遲與本土化。構筑全球供應鏈應遵循決策與控制全球化、客戶服務管理本土化、業務外包最大化、供應鏈可視化等原則。

（2）電子供應鏈管理。因特網的飛速發展，改變了企業的性質及其競爭方式，基于網絡技術協同的電子供應鏈（e-supply chain）應運而升。電子供應鏈建立在一體化供應鏈網絡之上，而一體化供應鏈網絡則通過物流網絡和信息網絡連接在一起。電子供應鏈管理（e-SCM）是核心企業將電子商務理念和互聯網技術應用于供應鏈管理，通過電子市場將供應商、客戶及其他交易伙伴連接在一起，形成電子供應鏈，或將傳統供應鏈轉變成電子供應鏈。電子市場主要有專有市場和公共市場兩種類型。專有市場由核心企業開發和運作，包括電子采購（e-procurement）平臺和電子銷售平臺。公共市場由平臺服務商開發和運作，是為核心企業提供定位、管理支持以及核心企業與合作伙伴協同的平臺。

（3）綠色供應鏈管理。面對全球資源的枯竭以及環境污染的加劇，綠色供應鏈（green supply chain）作為現代企業可持續發展的模式，越來越受到關注。我們可以把從產品形成、消費一直到最終廢棄處理作為一個環境生命周期（ELC），通過生命周期評價（LCA）來評估整個供應鏈對環境的影響。如果企業及其供應鏈伙伴相互協作能夠減少供應鏈活動對環境的影響，就可以逐步形成環境友好型的綠色供應鏈。綠色供應鏈管理（GrSCM）將環境管理與供應鏈管理整合在一起，可以識別供應鏈流程對環境的影響。它倡導企業通過內外變革來對環境產生積極的影響，包括要求合作伙伴通過ISO14001環境管理體系認證等。綠色供應鏈管理不僅可以通過確保供應鏈符合環境法規、將環境風險最小化、維護員工健康以及采取環境保護等措施來避免額外的供應鏈成本，而且可以通過提高生產率、促進供應鏈關系、支持創新以及加快增長等途徑形成供應鏈的環境價值。

［小貼士］

京東物流集團的供應鏈碳管理平臺（SCEMP）

京東物流集團作為國內首個設立科學碳目標的物流企業，始終致力于推動建設綠色可持續發展的供應鏈。京東物流集團基于多年的發展經驗推出了適用于多種不同場景下的供應鏈碳管理平臺（SCEMP），推動更多企業高效、低成本地減少碳排放量，以實現“凈零排放”的目標。供應鏈碳管理平臺（SCEMP）是國內首個面向物流運輸行業全場景的溫室氣體管理平臺。平臺通過IoT設備數字化采集所有能源信息。平臺底層集成強大的適配物流行業的因子庫、“雙碳”路徑模型、運籌減碳算法等技術并與WMS、TMS、ECLP等系統進行對接，精細化計算所有排放源的數據，支持企業碳排放量的全景可視化追蹤及對“雙碳”目標的管理。供應鏈碳管理平臺（SCEMP）可實現移動排放源MRV可視化，并為供應鏈物流運輸全景化搭建計算模型。平臺的計算結果符合ISO 14064/14067、PAS標準系列及中國生態環境部等的碳披露要求。強大的數據庫采集的一級數據具有真實性和有效性，有效解決了移動排放源的監測難題。京東物流集團依托供應鏈碳管理平臺（SCEMP）科學計量物流碳足跡，攜手上下游合作伙伴構建綠色供應鏈生態圈，助力“雙碳”目標達成。

引導問題：

該案例給我們什么啟示？

（4）供應鏈金融。供應鏈金融是面向供應鏈成員企業的一項金融服務創新，主要通過將供應鏈核心企業的信用價值有效傳遞給上下游眾多的中小企業，提高其信貸可得性，降低其融資成本，進而提高整個供應鏈的財務運行效率。供應鏈金融的行為主體包括核心企業、上下游企業、物流企業、商業銀行、電子商務平臺以及保險公司和抵押登記機構等其他供應鏈服務成員。供應鏈金融包括前向物流金融和后向物流金融等模式。其中，前向物流金融模式最典型的是“廠商銀”，又稱買方信貸或保稅倉融資模式。后向物流金融最典型的是基于應收賬款的物流金融服務。基于物流產生的應收賬款融資主要包括應收賬款質押融資和應收賬款保理兩種方式。

［案例］

京東的供應鏈金融獨具優勢

多數電商企業在備貨方面有強烈的融資需求，但零售倉單融資存在以下兩個方面的難點：一方面，對“出質方”存貨周轉率的要求高，這不同于整進整出的批量存貨質押，比如奶粉、紙尿褲、鞋、化妝品等消費類商品隨時進出，對既定生成的倉單要求具有更頻繁的解付、置換、再質押等操作，且必須采用數字化流程；另一方面，質押物有質保臨期或者過季風險，若借款未及時歸還，為避免發生違約，還需要一個強有力的處置變現體系，以確保產品在可售期內處理完畢，否則倉單面臨掉價，無法應對融資本金風險。京東集團的銷售和倉儲都是自營可控的，可與金融機構實現數據共享，因此京東在供應鏈金融方面具有獨特優勢，具備質押貨物變現的能力。

［案例］

沃爾瑪供應商的應收賬款保理融資

沃爾瑪的供應商利用沃爾瑪延遲支付的應收賬款作為信用憑證，以獲得銀行的融資服務。其基本流程為：供應商在網上接到沃爾瑪的訂單后，向銀行提出融資申請，用于組織生產和備貨；獲得融資并生產產品后，向沃爾瑪供貨，供應商將發票、送檢入庫單等單據提交銀行，銀行即可辦理應收賬款保理融資，歸還訂單融資；應收賬款到期，沃爾瑪按約定支付貨款資金到供應商在銀行開設的專項收款賬戶，銀行收回保理融資，從而完成供應鏈融資的整套辦理流程。