1　緒論

1.1　研究背景

1.1.1　現實背景

黨的十八大提出實施創新驅動發展戰略，強調科技創新是提高社會生產力和綜合國力的戰略支撐，必須擺在國家發展全局的核心位置。這是中央在新的發展階段確立的立足全局、面向全球、聚焦關鍵、帶動整體的國家重大發展戰略。

創新對于國家經濟和社會發展至關重要。對企業來說，創新更是其獲得可持續競爭優勢和保持繁榮的關鍵（Van Knippenberg，2017b），因此企業需要加快創新的步伐，擁有持續成長的能力。企業是創新主體，企業的員工是創新的源泉。離開了員工的創新，企業創新就是無源之水、無本之木，員工是企業創新發展最寶貴的財富。此外，在當今這個知識經濟時代，組織基于團隊形式開展工作的情況已非常普遍，團隊已成為組織和員工的重要連接點，它既是落實組織工作任務的基本單位，也是將員工的創意和創新轉化為技術、產品、服務的基本單位。德勤2019年全球人力資本趨勢調查研究顯示，65%的企業認為以團隊方式展開工作的組織結構，在企業長期發展中具有非常重要的作用。相對于員工而言，團隊能夠更加快速和敏捷地對外部環境做出反應。團隊創新不是員工創新的簡單相加，而是團隊成員不同見解和觀點的整合與優化，能夠使團隊在合作中實現“1+1＞2”的協同效應（Van Knippenberg，2017b）。

與此同時，企業及其員工和團隊還面臨著一個現實情況：科學技術更新迭代速度加快，各行各業的資訊瞬息萬變，“顛覆性或破壞性技術”頻頻出現（Clayton，2010），每個企業乃至每位員工都面臨著“易變性、不確定性、復雜性和模糊性”的環境（丁威旭，大衛·梯斯，李平，2019），這使得員工會對潛在的工作機會喪失、待遇前景不明朗等問題深感無助和不安，即產生工作不安全感（Ashford et al.，1989）。此外，企業和員工還可能遭遇具有意外性并產生重大影響的“黑天鵝”事件，比如，突如其來的新冠疫情沖擊了全球經濟的方方面面，將工作環境中的不確定性再次提升。媒體報道中“解散員工”“減員”“集體降薪”等詞語屢見不鮮。此外，還有一點值得關注，根據新冠疫情的特點及其相關新聞報道，我們可以發現受疫情沖擊的主要是人口密集型和密切接觸型的服務型企業。我國目前的經濟結構主要以第三產業為主，第三產業在國民經濟中的占比越來越高。國家統計局初步核算，2020年，我國服務業增加值與上年比較，提高了0.2個百分點，以54.5%的比重超過國內生產總值的一半，其中，高技術服務業、科技服務業和戰略性新興服務業收入持續保持增長。與傳統的產品型企業相比，在服務型企業資本中，人力資本占比更高，一線員工創新與團隊創新是服務型企業創新的源泉和發展的驅動力。因此，在感知到工作不安全感時，服務型企業員工的創新能力是增強還是減弱？如果實施創新，員工將以何種方式進行創新以應對不斷變化的外部環境和激烈的市場競爭？這些研究問題均值得關注。此外，服務型企業的創新如何在團隊層面得以體現？創新團隊怎樣組建以及團隊創新活動如何開展？這些問題也值得企業家和管理者重視和思考。本書圍繞上述四個現實問題展開研究，以期得到一些對服務型企業員工創新和團隊創新有意義的結果，從而為創新活動的開展提供理論依據。

1.1.2　理論背景

創新是指為了發展需要，人們把企業內外部資源進行重新組合和有機結合，并不斷挖掘企業還未利用的資源，沖破慣例和常規，釋放或創造一些新的、特有的、寶貴的、有價值的想法（Schumpeter，1934）。創新的本質是突破，且核心是“新”，即打破陳舊和過時的思維慣性和行為習慣，以求改變產品結構或功能，或者是在產品的外部特征上進行造型的變更、表達形式的轉化和實質內容的完善等。鑒于員工和團隊創新對企業的發展至關重要，管理學界也一直對個體創新和團隊創新的影響因素、作用機制、邊界條件保持高度重視。組織是一個多層次結構，因此組織的創新也可以被分為員工創新、團隊創新、組織創新等多個層次（Dong，Bartol，Zhang＆Li，2107）。不同層次創新的影響因素、作用機理可能不盡相同，雖然員工創新是團隊創新的組成要素，但是團隊創新并不是團隊成員創新的簡單相加，團隊創新還會受到團隊成員組成、團隊氛圍等因素的影響（Gong，Kim，Lee，et al.，2013）。因此，本書把員工創新和團隊創新都納入研究之中，并分別探索其影響因素、作用機理和邊界條件。

以往研究從不同的理論視角出發，探究了工作不安全感與創新之間的關系。具體地，Probst、Stewart、Gruys和Tierney（2007）從加工效率理論出發，結合實驗和調查研究，分析了工作不安全感如何影響員工的創造力。他們通過104名非傳統本科學生的實驗研究與5個組織的144名員工的問卷調查，得出“工作不安全感會導致員工的創造力減弱”的結論。朱樸義和胡蓓等（2014）用不確定性管理理論來解釋工作不安全感與創新行為之間的關系。他們關注科技人才這個群體，通過數據分析證明了工作不安全感會減少科技人才的創新行為，但如果科技人才感知到較強的互動公平感，那么工作不安全感對創新行為的負向影響會被減弱。裴彩霞（2017）從計劃行為理論出發，探討了變革情感承諾在工作不安全感的兩個維度和員工創新行為間所起的作用。她通過448名員工及116名直接主管的配對數據，驗證了變革情感承諾能夠正向影響員工創新行為；然而，員工的工作不安全感會導致員工更偏好于保持現狀，不愿意接受變革，更不愿意為變革成功而貢獻自己的力量，從而會減少其創新行為。張勇和龍立榮（2013）基于社會認知理論，對工作不安全感與員工創造力的關系進行了探討，通過對289對上下級配對的數據進行分析，得出“工作不安全感會削弱員工創造力”的結論。

此外，Niesen、Van Hootegem、Vander、Battistelli和De Witte（2018）從心理契約理論出發，通過收集一家面臨重組和裁員的工業組織的190名員工的問卷，探究了工作不安全感與創新工作行為的兩個子維度（想法產生和想法實施）之間的關系。結果表明，工作不安全感通過心理契約破裂對兩種類型的創新工作行為產生間接正向影響。劉淑楨、葉龍和郭名（2019）從壓力認知評價理論出發，通過492名員工的調查數據，揭示了工作重塑對員工創新行為的正向影響。此外，領導支持和自我效能感分別在員工的工作不安全感、工作重塑、創新行為的影響關系中起到了調節作用。陳明淑和周子旋（2020）基于壓力學習理論，通過對323份問卷進行數據分析，結果表明，工作不安全感會促使員工進行現場非正式學習，這種學習行為有助于員工創造力的形成。整體而言，以往研究結果發現，工作不安全感作為一種壓力源（馮冬冬，陸昌勤，蕭愛鈴，2008），與創新行為之間的關系是復雜且不確定的：一方面，工作不安全感會減少員工的創新行為（Gilboa，Shirom et al.，2008）；另一方面，工作不安全感也可能激發員工的創新行為（Sverke＆Hellgren，2002）。此外，裴彩霞（2017）認為，工作不安全感與員工的創新行為之間并不一定是線性關系，這兩者的關系還可能是正“U”形或者是倒“U”形。因此，工作不安全感究竟通過怎樣的中介機制對創新行為產生影響還有待更深入地研究。

此外，團隊層面的工作不安全感是否會對團隊創新產生影響，以及通過什么路徑和方式對團隊創新產生影響還不太明了，相應的研究還比較匱乏。筆者通過梳理以往將員工工作不安全感聚合到團隊層面的文獻，發現其結果變量是不同的。Sora等學者把團隊成員感知到的工作不安全感聚合到團隊層面，分析來自西班牙的20個組織的428名員工和來自比利時的18個組織的550名員工的數據，結果顯示，工作不安全感會對員工的工作滿意度和組織承諾產生負面影響。馬占杰（2019）從壓力適應理論出發，驗證了工作不安全感對員工關系績效和任務績效具有倒“U”形影響，較高或較低的工作不安全感通常被視為“不好的氛圍”，而中等程度的工作不安全感被認為是“好的氛圍”，此積極氛圍甚至可以提升員工績效。楊付和張麗華（2012）也認同團隊層面的工作不安全感與團隊創新之間的關系是倒“U”形的觀點，他們用不確定性管理理論解釋了為什么當團隊溝通和工作不安全感處于中等程度的時候，才最有利于激發員工的創新行為。此外，該研究還驗證了員工的創造力自我效能感越高，團隊溝通和工作不安全感對團隊成員創新行為的倒“U”形影響越弱。這些研究都為團隊層面的工作不安全感研究打下了堅實的基礎。那么，團隊層面的工作不安全感如何影響團隊創新呢？為回答這一問題，亟待把員工創新和團隊創新都納入研究之中，并分別探索工作不安全感對這兩種創新的影響因素、作用機理和邊界條件。