第二章
踏上新征程

對您來說，開始履新的第一周將會是一段非比尋常的經(jīng)歷。如果您對人類行為學有所了解，您就會觀察到一些奇妙的變化。

適應角色

請相信，不是所有人都樂見您的晉升。某些同事會對自己的落選耿耿于懷，對您充滿羨慕嫉妒恨，并暗中企盼您把所有事情都搞砸。

有一些所謂的“職場應聲蟲”，會立刻開啟對您的吹捧，因為他們已經(jīng)將您視作成功路上的“帶頭大哥”。其實他們的主觀目的倒也無可厚非，只是這種做法屬實令人難堪。

還有一些同事會迫不及待地試探您。他們可能會拋出一些難題來觀察您的反應，尤其是看您在不知道答案的時候是會大方承認還是不懂裝懂。有些人會提出一些根本無法作答的問題，純粹只是想要看您出洋相。

其余大多數(shù)人則會采取一種觀望的態(tài)度，他們不會在第一時間攻擊或贊揚您，而是坐觀您的表現(xiàn)——這是一種比較健康的態(tài)度，而您也理應期待這樣的同事越多越好。

一開始，同事們會拿您和您的前任做比較。如果您的前任比較糟糕，那么即使您平平無奇，也能給大家留下不錯的第一印象。如果您的前任表現(xiàn)出眾，那么您的處境就比較艱難了。乍看起來，接替一位差勁的前任似乎比較有利，不過再仔細想想，這種無能之輩會給您留下多少棘手問題呢？很可能正是這些爛攤子才導致其最終離任的呢。當然，如果您能夠迎難而上，將這些疑難雜癥一舉攻克的話，那么回報也將十分豐厚。而如果您的前任能力超群，那么其很可能獲得了進一步升遷，給您留下許多難以超越的歷史紀錄。無論是哪一種前任，您接手的擔子都不會輕松。

您需要牢牢把握的第一個原則就是避免對當前的辦公室生態(tài)做出雷霆改變（在某些情況下，公司高層可能會基于嚴峻的形勢而督促您當機立斷。但即便如此，您也應當在變革發(fā)生之前充分告知大家）。不管怎樣，您都得沉得住氣才行。請注意，大多數(shù)人都將變化視作某種威脅，并自覺或不自覺地進行抵制。因此，突如其來的變化往往會引發(fā)恐慌情緒和抵觸行為，從而使您預期的改革成效大打折扣。

無論您在上任之初還是一段時間后，如果想要做出某種變革，那么請開誠布公地將新政的內容和必要性解釋清楚。相比變革帶來的困擾來說，對未知的恐懼更令人崩潰。當然，您不必贅述那些細枝末節(jié)，作為一名經(jīng)理人，您應當有能力判斷什么該說、什么不該說?？傊?，您在變革之際表現(xiàn)得越坦誠，就越容易幫助團隊克服對變革的天然排斥。

在任何情況下，尤其是在實施新政時，請一定要做到以誠相待。如果您對新崗位的業(yè)務比較生疏，千萬不要怯于承認，您的下屬不會指望您無所不知，有時候他們只是在試探您是否值得信任。在一無所知的情況下想要蒙混過關可不是個好主意，這很容易讓您的信譽大大受損。

所謂的“新官上任三把火”，是很容易給您拉仇恨的。除了會給團隊制造不安情緒外，這也是一種目中無人的表現(xiàn)，更會被解讀為您對前任的某種嘲諷。很多年少輕狂的新手經(jīng)理人喜歡第一時間把弄自己新到手的權力，其結果往往是搬起石頭砸自己的腳。所以您應當時刻謹記“克己”二字。請搞清楚狀況，現(xiàn)在是您的下屬正在考驗您，而非相反。

履新初期是您展現(xiàn)領導姿態(tài)的理想時機。許多新手經(jīng)理人能夠與上司溝通順暢，卻很難跟下屬聊到一塊兒。然而您可能不知道的是，您的前途其實更多地掌握在下屬而非上司的手中。因為對您的考核標準取決于團隊表現(xiàn)，也即您的團隊創(chuàng)造了多少價值，所以您的下屬都是您職業(yè)生涯中舉足輕重的貴人，其重要程度甚至超過了公司總裁——不管您信不信，反正我是信了。這種簡單的道理似乎顯而易見，然而許多新手經(jīng)理人還是將絕大多數(shù)時間用于巴結領導，而對真正決定自己命運的下屬卻不屑一顧。

行使職權

許多新手經(jīng)理人都容易在權力的運用上犯錯，尤其是那些只接受過“放羊式”初任培訓的經(jīng)理人。這些錯誤的根源在于當事人盲目以為“有權就要趁熱用，而且要大用特用”。這可能是新手經(jīng)理人的一個最大誤解。

事實上，您應當將權力視作某種稀缺資源，只有平時省著點用，到了關鍵時刻才不會捉襟見肘。

許多新手經(jīng)理人甫一上任便開始頤指氣使，儼然一副“老大”的架勢，殊不知這種做法非常糟糕。雖然同事們未必會當面表達不滿，但背地里難免會對這種不著調的經(jīng)理人嗤之以鼻：“好家伙，有點權力就開始飄了?！薄疤项^了。”“瞧他那副小人得志的樣子?！敝T如此類。這豈不是在給自己挖坑嗎？

對于經(jīng)理人來說，平日里不要頻繁“亮劍”，到了關鍵時刻才能讓手中的權力發(fā)揮奇效。您的下屬不會因為您不露聲色就忘了您的身份，也不會因為您不打官腔就不服從您的指令。因此在絕大多數(shù)情況下，您根本無須刻意顯露權威。

在藝術創(chuàng)作領域，有一個術語叫作“淡化”，頗有些“此時無聲勝有聲”的意味，在運用權力時亦是如此。比如采用請求的方式下達指令便是一種“淡化”處理，如果下屬的反應不夠積極，可再重申一次，隨后才考慮施加一定權威。反之，如果您為了完成某項任務而無所不用其極，那么即使事后發(fā)覺自己用力過猛，也為時已晚。此后您再布置任何工作，所需施加的力道就只能增不能減了。

簡言之，不要總想著動用權威，而要思考如何不怒自威，如此方能建立和鞏固自己的正面形象。

與下屬面談

在上任的頭兩個月內，您應當籌劃與每位下屬進行一次面談。不過最好不要安排在第一周，因為要給下屬們一些時間適應您的出現(xiàn)。如果急于找他們談話，很可能會讓他們感到不安或壓抑。等到時機成熟，再邀請他們來您辦公室坐坐，抑或共進午餐或下午茶，閑聊一番。談話時請注意點到為止，要知道首次面談主要是聽他們說，而不是讓他們聽您說。（您是否發(fā)現(xiàn)，越是高明的溝通者，越愿意聆聽他人呢？）

盡管下屬的個人情況也是非常重要的信息，但還是建議您將首次談話的范圍控制在工作領域。當然，有時這種界限并不總是涇渭分明，某些私事恰恰可能是影響員工表現(xiàn)的首要因素。不過不管怎樣，一定不要對下屬的私事說三道四。要知道，您只不過是他們的業(yè)務領導，而非生活導師。如果下屬向您大倒苦水，您只需要耐心傾聽即可，往往他們最需要的也只是找個人傾訴而已。

不要妄想用電子郵件或電話代替面談。沒有什么能比當面溝通取得的效果更佳，也沒有什么能比當面溝通增進的感情更多。即使某些下屬因出差在外而難以短期會面，您也應當與他們進行一次視頻通話，并表明一有條件便會盡快安排面談。

了解您的下屬

與您的團隊成員進行面談的目的在于開辟上下級之間的溝通渠道。您應當對下屬們關心的問題予以真切關注，并對他們各自的職業(yè)抱負了然于胸。您可以通過多提問題引導下屬進一步展開話題，千萬不要惺惺作態(tài)，因為您本就是出于關心員工福祉的目的才進行面談的，這實際上是一種雙贏。如果您可以幫助員工得償所愿，他們也會為了您而更加賣力工作。您應當讓下屬們感到自己正在朝著目標邁進，這一點非常重要。

因此，在您與團隊成員的早期溝通中，請讓他們感受到您對他們的關心，并讓他們知道您正致力于幫助他們取得成功，且十分樂意與他們一道解決工作中遇到的各種問題。請為您和團隊成員之間的互動交流營造一種舒適的氛圍，讓他們在與您討論問題時感覺輕松自然。日常小事多探討，防微杜漸效果好。

不消太多時間，您便會發(fā)現(xiàn)對于一名經(jīng)理人來說，人際交往能力遠比業(yè)務能力要重要得多。因為經(jīng)理人所需要處理的大部分問題都不是如何運用技術，而是如何與人周旋。除非您僅僅負責技術問題，否則您一定會發(fā)現(xiàn)，只要在為人處世方面具備強大優(yōu)勢，那么完全可以掩蓋技術層面上的不足。反之，即使您的業(yè)務能力出類拔萃，如果不懂得與人打交道，那么仍然會步履維艱。

辦公室友情

當您獲得升遷后，某些昔日的職場密友可能會隨之轉變?yōu)槟南聦佟Ｈ绾翁幚砗么祟愱P系，是很多新手經(jīng)理人都要面臨的一個問題：“當昔日的戰(zhàn)友成了我的下屬，我還能與他們稱兄道弟嗎？”

很顯然，僅僅因為個人升遷而摒棄友情是不可取的。只不過，這種友情不應妨害到你們彼此的工作表現(xiàn)。

比如，您不應在處事原則上對某些舊友網(wǎng)開一面。事實上，真正拿您當朋友的下屬，也一定會體諒您的兩難處境。

請務必對您的“兄弟”和其他下屬一視同仁。這意味著一方面，不可對其有所偏私；另一方面，亦不可為了撇清關系而刻意打壓。

您固然有結交朋友的權利，但在職場上必須懂得避嫌。作為一名新晉經(jīng)理人，您需要明確，不偏不倚才是與團隊成員相處的主基調。無論下屬與您私交如何，您都應執(zhí)行同樣的評價指標、行為準則和責任清單，同時請謹記，有些行為在您看來僅僅是出于友善，但到了他人眼里可能就是某種偏袒。

您也許非常希望將部門里的某位舊友培養(yǎng)成為自己的心腹，不過切不可因此落人以“拉幫結派”的口實。事實上，厚此薄彼乃是經(jīng)理人的大忌，如果您的確需要一位職場盟友，倒不如在其他部門的管理者中物色人選。

有時與其刻意保持距離，不如主動拉開距離。因此您可以考慮勸說舊友調往其他部門，這也許是珍惜和保護你們之間真摯友誼的最佳方案。

部門重組

隨著時間的推移，您可能會考慮改良部門的組織架構。不過，除非您對每位團隊成員的個人和工作情況都了如指掌，否則最好不要操之過急。鑒于部門重組會給整個團隊帶來巨大壓力，因此切勿頻繁操作，而且要做就必須一炮打響。這并不是說您不可以進行糾偏，但是誰愿意從一開始就走錯方向呢？

在研究管理層級時，您需要特別注意直接管轄的下屬數(shù)量。這一人數(shù)便是您的“控制范圍”。最近數(shù)十年來，在信息科技的加持下，各種公司的管理層級越來越少、經(jīng)理人的管理范圍越來越寬。這種組織架構的扁平化已經(jīng)取得了不少成果，如果運作得當，將會大大提升溝通效率和決策質量。但即便如此，在組織架構扁平化改造的過程中，還是得多加權衡才行。

許多新手經(jīng)理人都會陷入管理范圍過寬的誤區(qū)。這種操作并無難度，畢竟絕大多數(shù)員工都希望有機會和部門經(jīng)理說上話——不但能近距離接觸管理層，而且感覺很有面子。不過問題在于，您的個人精力有限，如果直接管轄的人員過多，難免會應接不暇。因此在考慮管理范圍時，一定要謹記“過猶不及”。那些管理范圍過寬的經(jīng)理人，他們的辦公室門口總是擠滿了前來匯報工作的下屬；他們的郵件箱里總是堆滿了來自下屬的未讀郵件；他們每天都會被下屬五花八門的訴求和問題弄得應接不暇，卻又難以面面俱到，只能過一天算一天，更別提抽出時間考慮長遠規(guī)劃了?？傊?，管得過寬，反倒是給自己添亂。

那么什么樣的管理范圍才是最理想的呢？您需要考慮一系列變量。首先是與直接下屬的物理距離。如果下屬們離得不遠，數(shù)量稍微多些倒是無妨，畢竟可以隨叫隨到，溝通起來也比較方便。其次是下屬的工作經(jīng)驗。辦事老練的下屬一般都比較省心，而新入職、新轉崗或接手新業(yè)務的下屬則會（至少在一定時期內）占用您更多的時間。

在此介紹一條不錯的經(jīng)驗法則，即您應當將直接下屬的數(shù)量控制在可以每周與所有人碰頭一次的范圍之內。這里所謂的碰頭指的是一對一的形式，面談或視頻通話均可，但必須是一對一、面對面的，而非全體會議。在此基礎上，再考慮到您還需要分配時間處理其他要務，因此直接下屬的人數(shù)以不超過5個為宜。如此一來，只要您樂意，每個工作日均可安排與一位直接下屬碰頭。

請不要輕易放棄與下屬碰頭的機會，這可是促成高效管理的關鍵之舉。如果您的直接下屬每周都能與您碰一次面，他們便可以將相關事項積攢起來集中匯報。這種模式相比動輒召開全體會議、臨時通話或是發(fā)消息和郵件溝通，要高效得多。

如果您無法保證與下屬定期當面溝通，那么他們稍微遇到一些事情便會拉住您不放。這種做法會帶來兩個弊端：一是大量的臨時事務蜂擁而至，嚴重擠占了您原本可用于深思熟慮的時間；二是給您平添了許多不必要的行政負擔。但如果您與直接下屬之間建立起每周定期碰頭的機制，并讓他們養(yǎng)成集中匯報工作的習慣，那么您很快便會驚喜地發(fā)現(xiàn)，下屬們已經(jīng)開始學會自己解決問題，而非大事小事都來找您做主。

情緒控制

您的一顰一笑都牽動著下屬。您越是喜怒無常，下屬就越是如履薄冰。成熟的經(jīng)理人應當懂得如何管理情緒——這里所說的成熟與年齡大小無關。不過，有時候適當發(fā)發(fā)脾氣也有助于推進工作，但前提是您要展現(xiàn)出真性情，而非一味裝腔作勢。

我們每個人都有可能因為生活中的某些煩心事而影響到工作的心情。許多管理學書籍都建議我們要公私分明，不要把個人問題帶到工作中。這種觀點未免有點兒太過天真，試問有多少人能夠做到如此超脫，工作時完全不受個人情緒的左右呢？

盡管如此，我們還是應當盡可能消弭個人問題對工作的影響，這是毫無疑問的。要做到這一點，首先要正視自己的情緒問題，及其對個人工作和團隊合作可能產(chǎn)生的影響，如此一來便可避免同事們遭受池魚之殃。如果您在與下屬共同處理某件要事的過程中心有所擾，不妨直截了當告訴下屬：“今天我的心情不太好，如果不小心發(fā)火的話，請多多包涵。”相信您的這番坦誠一定會令下屬刮目相看，同時亦可避免他們因懷疑自己在某方面冒犯到了您而增加不必要的心理負擔。

千萬不要以為別人參不透您的情緒變化。陰晴不定的情緒狀況對您的工作效率大為不利。此外，您的下屬也會察言觀色，他們會在您即將發(fā)作之前主動回避，待您情緒重新高漲時再行接近。

情感管理

作為一名經(jīng)理人，您應當努力做到“不以物喜，不以己悲”。不過如果您的情感過于冰冷，完全喜怒不形于色的話，也未必是件好事。如果員工認為您總是在刻意掩飾自己，那么他們也很難對您推心置腹。

當然，保持冷靜則是另一回事，也是十分有利的。冷靜的頭腦，尤其是在逆境中的一份淡定，將使您的思路更加清晰，有助于打開各種不利局面。不過，在保持冷靜的同時，您也應表現(xiàn)出豐富的情感，否則大家會覺得您只是一個不近人情的管理機器。

想要成為一名優(yōu)秀的經(jīng)理人，您必須關心他人。倒不是說要像慈善人士或社區(qū)工作者那樣四處傳播愛心，但如果您樂于與團隊成員們相處，并對他們表示充分尊重和理解，那么您的工作效率反倒會比那些只關心業(yè)務的管理者更高。

事實上，這種情況也反映出許多公司在選人用人方面存在的一大問題，也即他們傾向于提拔工作效率最高的員工。此類員工之所以高效，很可能源自他們“以任務為導向”的價值觀。但如果將此類員工推上管理崗位，那么他們并不會自然而然就變得“以人為本”。