勞動紀(jì)律日清。主要是對勞動紀(jì)律執(zhí)行情況進(jìn)行清理。

上述7項日清內(nèi)容，在各職能人員控制的基礎(chǔ)上，由區(qū)域上的員工進(jìn)行清理，并把清理情況及結(jié)果填入3E卡。

在區(qū)域日清管理中有一個常用的管理工具，就是“6S大腳印”管理法。這是海爾為了加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場管理，在借鑒5S管理法的基礎(chǔ)上，獨創(chuàng)的一種管理方式。

6S是指：整理（Seiri），留下必要的，其他都清除掉；整頓（Seiton），有必要留下的，依規(guī)定擺整齊，加以標(biāo)識；清掃（Seiso），工作場所看得見看不見的地方全清掃干凈；清潔（Seiketsu），維持整理、清掃的結(jié)果，保持干凈亮麗；素養(yǎng)（Shitsuke），每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，遵守規(guī)則，有美譽(yù)度；安全（Safety），一切工作均以安全為前提。“6S大腳印”的位置在生產(chǎn)現(xiàn)場。使用方法是站在腳印上，對當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)，可以用來分享工作體會，也可以用來分析失誤。“6S大腳印”的最終目的是提升人的品質(zhì)：革除馬虎之心，養(yǎng)成凡事認(rèn)真的習(xí)慣、遵守規(guī)定的習(xí)慣、自覺維護(hù)工作環(huán)境整潔明了的良好習(xí)慣和文明禮貌的習(xí)慣。

2.職能日清

職能日清是從時間上來控制，消滅管理上的盲點。職能日清，是各職能部門對本部門的職責(zé)執(zhí)行情況進(jìn)行的日清。

職能日清所要解決的主要問題是：找出問題的原因及改進(jìn)措施；分析責(zé)任；變例外因素為例行因素；測算職能人員的工資類別。

職能日清主要包括兩部分內(nèi)容：生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場日清：按“5W3H1S”九個因素進(jìn)行控制性清理，對發(fā)現(xiàn)的問題及時填入相應(yīng)區(qū)域的“日清欄”。職能部門日清：各職能部門的工作人員，按自己分工區(qū)域、分管職能的受控情況、問題原因的查找及整改措施的制定情況進(jìn)行分類清理，填入個人的“日清工作記錄表”。

日事日清工作箴言

1.每個人的工作都很平淡，很少有激動人心的事情，因此要想成就偉大，首先要做好平凡。

2.做好本職工作是最起碼的要求。

3.“6S大腳印”管理法不是海爾專用的，誰都可以借鑒，因為每個人都有不足之處，每個人都需要改進(jìn)和提升。

海爾日清工作法的三個基本原則

很大程度上是管理者和工人的思想意識決定著生產(chǎn)作業(yè)的狀況。如果你接受事情總會出差錯的觀點，那么問題一定就會出現(xiàn)。

——企業(yè)業(yè)務(wù)流程研究者J.佩帕德和P.羅蘭

日清工作法有三個基本原則，即閉環(huán)原則、比較分析原則和不斷優(yōu)化原則。

1.閉環(huán)原則

著名的質(zhì)量管理專家戴明博士，提出了一個質(zhì)量管理PDCA循環(huán)理論。這個理論被海爾吸收和借鑒了過來，成了日清工作法基本原則之一的閉環(huán)原則。在P階段，根據(jù)客戶要求并以取得最佳經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)，通過調(diào)查研究，制定技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、安全標(biāo)準(zhǔn)、管理控制點，以及達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法。在D階段，按照所制訂的計劃和措施付諸實施，要求必須全員理解作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格執(zhí)行作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

在C階段，在實施了一個階段之后，對照計劃和目標(biāo)檢查執(zhí)行的情況和效果，及時發(fā)現(xiàn)問題。管理者應(yīng)確認(rèn)員工在操作過程中是否嚴(yán)格遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并比較相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)是否和客戶的要求一致。

在A階段，根據(jù)檢查的結(jié)果，采取相應(yīng)的措施，或修正改進(jìn)原來的計劃或?qū)ふ倚碌哪繕?biāo)，制訂新的計劃，進(jìn)入下一個PDCA循環(huán)。

閉環(huán)原則的意思是凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)，而且要螺旋上升，不斷改進(jìn)，不斷提高。海爾的閉環(huán)主要是指職能管理部門的復(fù)審環(huán)節(jié)。海爾管理人員每2小時會巡檢一次，將發(fā)現(xiàn)的問題及時處理，并將處理措施填在日清欄上，如果連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，就必須提高目標(biāo)值。

2.比較分析原則

將所做的事情與目標(biāo)或計劃相比較，既可以縱向與自己的過去比，也可以橫向與其他人比較，主要用于分析現(xiàn)狀與目標(biāo)或計劃的偏差，既可能是負(fù)偏差，也可能是正偏差，前者表明沒有實現(xiàn)目標(biāo)，沒有完成任務(wù)，后者表明超過了目標(biāo)，超額完成任務(wù)。

沒有比較就沒有發(fā)展，只有分析了偏差，才能進(jìn)一步采取有針對性的措施。如果出現(xiàn)負(fù)偏差，必須分析原因，并進(jìn)一步采取解決措施；如果出現(xiàn)正偏差時，應(yīng)該總結(jié)相關(guān)的經(jīng)驗，這樣才能取得更好的成績。

3.不斷優(yōu)化原則

任何事情，任何企業(yè)，任何人，如果想要發(fā)展壯大，都必須找出自身的薄弱環(huán)節(jié)，并及時整改，全面提高。

我們每天都要對明天的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)提出更高的要求，或者是改進(jìn)措施，這樣才能不斷優(yōu)化，提高整體的素質(zhì)，才能避免出現(xiàn)“短板效應(yīng)”，讓弱點拉我們的后腿。

日事日清工作箴言

1.沒有最好，只有更好，每個人的提升都是自我否定的過程。

2.一個人最大的悲哀不是看不到自己的缺點，而是看到了自己的缺點，卻不懂得及時改變。

海爾日清工作法的三個構(gòu)成體系

一個組織應(yīng)以滿足顧客不斷提高的要求為宗旨，以最高管理者為龍頭，以全面參與為基礎(chǔ)，以系統(tǒng)方法為手段，以定量方法為工具，以繼續(xù)提升質(zhì)量為目的，從而形成有效而高效的質(zhì)量流動管理。

——質(zhì)量管理大師愛德華·戴明

日清工作法的框架由三個體系構(gòu)成，即目標(biāo)體系、日清體系和激勵體系。這三個體系形成了一個完整的管理過程。目標(biāo)體系確立了目標(biāo)，通過日清體系確保完成任務(wù)，而實現(xiàn)目標(biāo)的結(jié)果，則體現(xiàn)在激勵體系中，并激勵企業(yè)向更高的目標(biāo)努力。可以說，三者環(huán)環(huán)相扣，彼此關(guān)聯(lián)。

1.目標(biāo)體系

海爾剛開始生產(chǎn)冰箱的時候，就把目標(biāo)瞄準(zhǔn)中國第一，1988年實現(xiàn)了目標(biāo)，奪得了冰箱行業(yè)第一塊金牌。在之后的發(fā)展過程中，又確定了爭創(chuàng)名牌、多元化發(fā)展、國際化發(fā)展、全球化發(fā)展等目標(biāo)，目前已經(jīng)成為白色家電全球第一品牌。海爾有今天的成果與其發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略是分不開的。

目標(biāo)體現(xiàn)了一個企業(yè)發(fā)展的方向和要達(dá)到的目標(biāo)。目標(biāo)的高度一般取決于市場競爭的需要，但一定要高于競爭對手，否則就毫無意義。實施目標(biāo)，首先是將總目標(biāo)進(jìn)行分解，細(xì)化為各部門的子目標(biāo)，再由子目標(biāo)分解為每個員工的具體目標(biāo)值，從而使全公司總目標(biāo)落實到具體的責(zé)任人身上。

在日清工作法的目標(biāo)管理法中，目標(biāo)的建立有這樣幾個重要特征：一是指標(biāo)具體，可以度量。比如，在質(zhì)量管理上，海爾把每一臺冰箱的156個工序的545項具體責(zé)任進(jìn)行價值量化，并匯編成小冊子，小到一個門把螺釘上不好都有明確規(guī)定，這就保證了從第一道工序開始，就不出現(xiàn)二等品。二是分解目標(biāo)時必須堅持責(zé)任到人。各項工作都要按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解，明確規(guī)定主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每件事都有專人負(fù)責(zé)，使目標(biāo)考核有據(jù)可循。三是無漏項。企業(yè)中的每件物品，大到一臺設(shè)備，小到一塊玻璃，都規(guī)定了具體的責(zé)任人，并在每件物品旁明顯地標(biāo)示出來，保證物物有人管。

在生產(chǎn)電冰箱的廠里有一棟五層樓的材料庫。一次有一位合作伙伴到海爾電冰箱材料庫來考察，他每上一層樓就會發(fā)現(xiàn)每層樓道里的玻璃上都貼有一張小紙條，小紙條上面寫著兩個編碼，一個編碼上寫著負(fù)責(zé)擦這塊玻璃的責(zé)任人，另一個編碼上寫著負(fù)責(zé)檢查這塊玻璃的責(zé)任人。

這位合作人就感到很奇怪，于是向旁邊的海爾陪同人員問道：“我對貴公司在玻璃上貼小紙條有些不解，貼上擦玻璃的責(zé)任人還說得過去，是防止檢查出問題將責(zé)任落實到擦玻璃人身上。可是為什么還要貼上檢查玻璃的責(zé)任人呢？請您給我解釋一下吧。”

陪同人笑著說：“我公司在考查上是這樣規(guī)定的，如果發(fā)現(xiàn)某塊玻璃臟了，追究責(zé)任時，是不會對擦玻璃的人處罰的，而是處罰那些負(fù)責(zé)檢查這塊玻璃的人。”

合作人問：“那這個樓層有多少塊玻璃呢？”陪同人員回答：“總共有2945塊。”合作人又問：“那如果有一塊的玻璃上有臟點，這樣的小事，貴公司也會追究負(fù)責(zé)檢查玻璃的人嗎？”陪同人員說：“是的，我公司專門有一條擦玻璃的制度：事無大小，不管是1塊玻璃還是10塊玻璃，如果發(fā)現(xiàn)某塊玻璃臟了，其責(zé)任就要具體落實到負(fù)責(zé)檢查這塊玻璃的人身上。”

如此的管理才是真正做到了責(zé)任到人。這樣一個目標(biāo)體系就保證了企業(yè)內(nèi)任何一項工作、任何一件事情、任何一樣物品，都處于有序的管理控制狀態(tài)。企業(yè)內(nèi)的所有人員，上至總經(jīng)理，下到普通員工，都十分清楚自己每天應(yīng)該做什么、做多少、按什么標(biāo)準(zhǔn)做、要獲得什么樣的結(jié)果，從而保證了企業(yè)各項工作的目的性和有效性，減少了浪費(fèi)與損失。

2.日清體系