日清工作法，是一種全方位的、毫不遺漏的、獨具特色的海爾管理模式。它追求工作“零缺陷”、高靈敏度，要求發現問題及時糾偏，消除企業管理的所有死角，實現對瞬間狀態的全面控制。這種管理方式能夠促使每個員工、每項工作都能走上自我約束、自我發展的良性循環軌道。
海爾魅力——日清工作法
作為一個企業，你不是要找出唯一的靈丹妙藥，而是要尋找一種適合你的方法，使你做到在業界與眾不同。
——“競爭戰略之父”邁克爾·波特
毫無疑問，對于海爾來說，日清工作法就是最適合他們的方法。海爾正是因為堅持不懈地采用這種管理方法，進行自我管理，自我控制，才一步步發展壯大，從最初的地方小企業，成長為今天享譽國際的“世界500強”之一的“世界白色家電第一品牌”。
日清工作法是我們通俗化的叫法，準確地說，應該叫做全方位優化管理法，為了和國際接軌，人們也稱其為OEC管理法。它是海爾為了解決生產投入不合理、浪費嚴重，在借鑒日本先進企業的管理方法的基礎上，根據自身情況提出的本土化企業管理模式。
OEC是幾個英文單詞首字母的縮寫。其中：O代表Overall，全方位。
E包括三個單詞，即Everyone，每人；Everyday，每天；Everything，每件事。
C包括兩個單詞，即Control，控制；Clear，清理。
日清工作法的意思就是要每天對每人、每件事進行全方位的控制和清理。海爾要求自己的員工每天的工作，每天必須完成，每天都要對當天的工作進行清理和反思。
實施日清工作法的目的是“日事日清，日清日高”，以求把問題控制在最小范圍，解決在最短時間，把損失降到最低程度，以保證海爾在多變的市場競爭環境中獲勝。
日清工作法，可以用6個數字來概括，就是“123369”，其中：
“1”是一個核心，根據永遠在變的市場，不斷提高企業的目標?！?”是兩個基本方法，即區域（生產作業現場）日清和職能日清。
第一個“3”是三個基本原則，即閉環原則、比較分析原則、不斷優化原則。
第二個“3”是三個構成體系，即目標體系、日清體系、激勵體系。“6”是六項管理方法，即崗位管理工作法、班組管理工作法、分廠管理工作法、職能部門工作法、經營決策工作法、全員激勵工作法。“9”是“5W3H1S”九個控制要素（后文將有詳細的闡述）。日清工作法的核心內容可以概括為五句話：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核?？傎~不漏項，是日清工作法的實施基礎。它是指把企業內所有的事務按事（軟件）與物（硬件）分兩類，建立總賬，使企業正常運行過程中所有的事與物都處在控制之中，確保體系完整、無漏項。
事事有人管，人人都管事，是指將總賬中的所有的事與物通過層層細化落實到人，每個人都有自己的職責，使企業里面沒有死角，并制定各級崗位職責，以及每件事的工作標準，不管什么事件，都按照工作職責去做，都按照工作標準執行。為達到事事控制的目的，每個人根據其職責建立工作臺賬，明確每個人的工作范圍、工作內容、工作標準、計劃進度、完成期限、考核人、價值量等，為確保其完整性，臺賬由上級主管審核生效。
管事憑效果，管人憑考核，是指在實施過程中，必須依照臺賬的要求，開展本職工作，每人進行創造性的發揮。對管理人員，是月度賬加日清表控制，每天填寫一張表，明確一天的任務，下班時，沒有完成的說明原因。對于一線工人，用一張叫做3E卡的記錄卡進行控制，檢查人員2小時一填，日清時，將結果與標準一一對照，并進行記錄。
日清工作法以追求零缺陷、高靈敏度為目標，要求在最短時間、最小范圍內控制和解決問題，力求將經濟損失降到最低，清除企業管理的死角，將每月對結果的管理變為每日檢查和分析、對瞬間狀態的控制，使人員、事件、時間、空間、物品等因素不斷優化，逐步實現管理的精細化，達到及時、全面、有效的管理狀況。
日清工作法執行起來并不像我們想象的那樣豐富多彩，其過程是非?？菰锏?，甚至可以說有些嚴苛、死板，不近人情。
在實施過程中，海爾要求每個人每天都要填寫3E卡，將工作的7個要素（產量、質量、工藝紀律、設備、物耗、文明生產、安全）量化為價值，每天由員工自我清理，計算日薪，并填寫記賬，檢查確認后給班長，不管多晚，班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽完字交給車間主任，車間主任審核完后再返回來。就這樣單調的工作日復一日、年復一年地重復著，不管幾點鐘下班都得完成。這已經成了海爾文化最重要的內容之一。
這樣看上去，日清工作法似乎是簡單到了極致的地步，任何一個企業，任何一個人，都有能力模仿。但同時，它又是最不簡單的，因為這樣做一次兩次并不難，也不會出現什么奇跡，它需要堅持做下去才行，要重復成千上萬次，沒有韌性和恒心，是做不到的。而這一做法，海爾已經堅持了二十多年，并不斷延伸和發展。這就像海爾的CEO張瑞敏說的那樣，在中國干企業，就要經受住兩條，第一，耐得住寂寞；第二，耐得住誘惑。如果做不到這兩條，你就很難把企業做好。這對于我們每一個人來說，才是真正應該學習和模仿之處。
日事日清工作箴言
1.理想很豐滿，現實很骨感，實現理想要懂得“始于足下”。
2.平凡中孕育著偉大，今天枯燥的工作，會換來明天豐碩的成功。
3.要耐得住寂寞，要有恒心，做到出色之后，自然會有出頭之日。
4.不要想一口吃成一個胖子，能力是一天天提高的。
海爾速度——讓石頭在水上漂起來
新經濟時代，不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。
——思科公司總裁約翰·錢伯斯
很多的有識之士達成了這樣一個共識：在瞬息萬變、日益激烈的競爭環境中，不應該先瞄準再射擊，而應該先射擊后瞄準。這話聽起來似乎有些不太靠譜，卻一語道出了另外一番道理：在今天，如果要想競爭勝利，一個最關鍵的因素是速度。從海爾的發展過程來看，這絕對稱得上是一條寶貴的成功經驗，很多時候，海爾就是靠速度制勝的。
1999年4月的一個下午，德國經銷商史密斯給海爾海外推進部打來電話。這是一個訂貨電話，但電話的內容沒有表示任何的友好，他要求海爾必須兩天之內發貨，否則訂單自動失效。
兩天之內發貨，這就意味著當天下午必須讓貨物上船，但那時候已經是星期五下午2點鐘了，海關一般5點就要下班了，也就是說現在只有3個小時的時間，而在當時，僅報關一項就要花去不少時間，況且還要備貨、裝船，做到這一切幾乎是不可能的。
但是，幾分鐘后，一個大膽的決定產生了：船運、備貨、報關幾項工作齊頭并進，一定要確保貨物在當天下午發出。
時間慢慢逝去，每個人都行色匆匆，有人負責調貨，有人聯系報關，有人聯系船期……每個人都全身心地投入到工作中。在訂單面前，海爾人反應迅速、馬上行動的工作作風發揮到了極致。
當天下午5點30分，史密斯先生得到了來自海爾“貨物發出”的消息，發來一封感謝信，感嘆海爾的工作效率：“我做家電十幾年了，還從沒有給廠家寫過感謝信，可對海爾，我不得不這樣做！”
這就是著名的“三小時搶訂單”的故事，是速度讓海爾把別人視為絕對辦不到的事辦成功了。海爾人決不能對市場說不，對于海爾人來說，訂單就是命令。海爾也正是憑借這種行動力，使海爾產品在世界各地的市場份額不斷擴大。
作為一家國際知名企業，海爾擁有一流的管理能力和水平。從2000年10月起，每周六上午，海爾中高級經理人都要進行互動式培訓。張瑞敏與總裁楊綿綿都是“老師”，“教材”大多是各產品事業部在近一周內所發生的市場案例。
在2002年7月舉行的一次互動培訓課程中，面對70多位中高層經理，張瑞敏提出互動培訓的主題是“推進流程再造”，并首先提出了一個很像“腦筋急轉彎”的問題：“你們說，如何讓石頭在水上漂起來？”
“把石頭掏空！”有人喊。張瑞敏搖頭?！鞍咽^放在木板上！”張瑞敏說：“沒有木板！”“做一塊假石頭！”大家哄堂大笑。張瑞敏說：“石頭是真的。”副總裁喻子達頓悟：“是速度！”
張瑞敏斬釘截鐵地說：“正確！”他接著說：“《孫子兵法》上有這樣一句話：‘激水之疾，至于漂石者，勢也?！俣饶苁钩恋榈榈氖^在水上漂起來。同樣，在信息化時代，速度決定著企業的成敗。海爾流程再造就要以更快地響應市場的速度來滿足全球用戶的需求?！?
這個故事已經成了很多企業經常學習的經典案例。
為什么要有速度？《孫子兵法》上說：“能因敵變化而取勝者，謂之神?！痹诋斀竦男畔r代，市場變化非?？欤l能夠以變制變，快人一步，誰就能夠取勝。沒有速度的企業，必然會被淘汰、被拋棄。
海爾認為，競爭的實質是創造客戶需求和創造客戶資源；而僧多粥少、產品趨于同質化的今天，客戶資源已經成了稀缺資源，每個企業都在拼命地往前趕，希望能夠多抓住一些客戶資源。要想真正握住客戶的手，留住客戶的心，就必須有市場的第一速度。在這方面，海爾對自己提出了嚴格的要求：跟上未來的發展趨勢，真正、準確地把握好發展的方向，要有產品開發的第一速度，要有銷售的第一速度，要有糾錯不過夜的第一速度，要有搶訂單、轉化訂單的第一速度，要有一站到位的第一速度。因為他們知道速度決定成敗，有速度才有生存權！
日事日清工作箴言
1.如果你不是很快進步，你很快就會落到別人后面。
2.最好的機會總是轉瞬即逝。
3.如果你有不良習慣，最好在它毀掉你之前改掉。
海爾日清工作法的一個核心
環境變化并不可怕，可怕的是沿用昨是今非的邏輯。
——“現代管理之父”彼得·德魯克
日清工作法的一個核心是：市場不變的法則是永遠在變，海爾要根據永遠在變動的市場不斷提高目標。
有不少的企業把發明等同于創新，因此總是在加快研發速度，希望能夠用新產品引領市場潮流，贏得競爭，結果卻恰恰相反：科研機構和市場信息嚴重脫節，科研成果被束之高閣，難以形成生產力。
在海爾看來，這樣做恰恰是把事情搞反了。市場才應該是科研的課題，科研的所有課題都應該以市場為標靶。針對這一問題，張瑞敏曾經打過一個很有名的比喻：“20世紀60年代瞄準市場就如同射擊打固定靶，市場是現成的，只要把成本降下來就有效益；改革開放之初，瞄準市場就如同打游動靶，產品跟著市場轉，為自己創造新的機會；如今，瞄準市場就如同打飛靶，需要有超前性，要有提前量?！?
“打飛靶”是張瑞敏用體育運動做的比喻：市場的變化就像飛著的靶子，要想把握住市場機會，就必須打中“飛靶”。體育運動中的飛靶，還有一定的軌跡可尋，市場的變化則往往變幻不定、神秘莫測。對于企業來說，要打好“飛靶”，不僅要具備過硬的基本功，還要有較強的預見性，你必須要能預見它的“飛行軌跡”，它在空中能停留多長時間，否則你永遠無法命中“靶心”。
在海爾兼并過的許多企業中，有很多都習慣于閉門造車，在實驗室里搞創新。比如，貴州風華冰箱廠，原來是兵工廠，后來轉而生產民用冰箱。他們的產品問世比海爾還早，產量比海爾還大，當時品牌名聲也不比海爾弱。
可就是在市場上難以為繼，于是請海爾去收購。
張瑞敏前往考察，結果大吃一驚：這個廠技術力量十分雄厚，正研究員就有200多人，技術裝備也十分精良。經過兩天的了解，張瑞敏終于發現，問題恰恰就出在技術水平上，他對該廠的領導說：“你們的優勢是技術力量強，劣勢是你們的技術力量太強，強大到不知市場在哪里?！?
海爾通過自身的實踐，總結出一條經驗：技術創新最重要的是要有市場效果，這才是檢驗技術創新成功與否的唯一標準。海爾始終堅持一種觀念：“市場設計產品”。這個理念與“為市場設計產品”不同。前者的主語是市場，主體是消費者，一切都要圍著市場轉，因此設計出來的產品更加貼近市場，貼近消費者。后者的主語是企業，主體是科研人員，市場和消費者往往是被動地接受。海爾人明白，科研的價值在于能夠被市場接受，為市場服務，如果脫離市場需求，就會失去競爭優勢。
在“市場唯一不變的法則就是永遠在變”的觀念指導下，海爾十分關注細分市場，總是在依照消費者的需要與欲望、購買行為與購買習慣等方面的明顯差異，把市場劃分為若干個消費群體，并根據不同的目標市場，進行針對性開發。比如，海爾將市場細分歸結為款式細分、階層細分、外銷細分和地域細分四類。其中，款式可分為歐洲風格、亞洲風格和美洲風格。歐洲風格特征是嚴謹，以方門、白色為主；亞洲以淡雅為主，多用圓弧門、圓角門、彩色花紋鋼板；美洲風格則突出華貴，造型頗具流線型。按階層細分又可分白領、藍領，白領型為分體式，中小容量，外觀典雅；藍領型則大中容量，外觀豪華。外銷方向可細分為發達國家型和發展中國家型。按地域細分，又可以分為北方和南方、城市和農村等。
市場是企業生存與發展的出發點和歸宿，認識市場，適應市場，才能開發市場，占領市場，這是企業經營的核心所在，也是市場競爭走向成熟的必然結果。
今天是一個變世，頻率越來越快，日新月異?？蛻粢苍絹碓教籼?，訂單似乎都是飛在天上，如果你想抓住市場，就必須跟著訂單一起飛，然后才能瞄準機會，打中它，抓住客戶。
日事日清工作箴言
1.世界上唯一不變的就是變化。
2.企業存在的唯一意義就是創造客戶。
3.要經營什么，不是由生產者而定，而是由市場而定。
海爾日清工作法的兩個基本方法
所有的日?；顒又胁蛔⒁庑实男袨槎荚谑拐麄€國家資源遭受巨大損失，而補救低效能的辦法不在于尋求某些出眾或是非凡的人，而在于科學的管理。
——“科學管理之父”泰勒
日清工作法，包括區域（生產作業現場）日清和職能日清兩個基本方法。
1.區域日清
區域日清是從空間上來控制，目的是消滅管理上的死角，使各生產作業現場7項內容處于受控狀況，分析發生問題的原因和責任，測算員工當天的工資收入。
區域日清主要包括7項內容：質量日清。主要統計當天的質量指標完成情況、生產中出現的不良品及原因分析與責任人，并進行處理。工藝日清。主要對當天的首件檢驗結果與其他工件（產品）指標參數的對比情況、工藝紀律執行率情況進行清理。設備日清。主要對設備的例行保養、設備完好狀況和利用率及責任人等情況進行清理。物耗日清。主要對材料超耗部分按質量、設備、原材料、能源、人員素質等方面的原因與責任進行分類清理。生產計劃日清。主要對生產進度及影響原因、實際產量、欠產數量、解決措施與結果、責任等情況進行清理。
文明生產日清。主要對分管區域的定量管理、衛生、安全及責任進行清理。