日本人激勵團體

日本人的集團性舉世聞名。自我介紹的時候，大多先說出自己所隸屬的團體，然后才說出自己的姓名。日本人常說的“我家”，大多指稱自己所屬的組織，充分反映出日本人十分濃厚的集體意識。日本人心目中的“家”，其含義遠遠勝過英語中的family。

新年時節(jié)，當全世界的人都忙于親屬聚會的時候，日本人卻專心于準備拜訪上級，上級也在等待下屬前來拜訪。對日本人來說，血緣關系不如集團關系，除了父母和祖父母之外，已婚的兄弟姐妹、表兄弟姐妹、叔伯嬸姨之間，甚少往來。各種組織都致力于加強“沒有親戚死不了，沒有同事活不成”的一體化感覺，并且不斷聯(lián)系，達到鞏固集團的目的。在這種集體氣氛濃厚的情況下，個人的自由縮減到最小限度，每個集團都以各種規(guī)章，把自己的成員緊密地綁在一起。

大多數(shù)的日本人，在這種十分完整的集團意識中工作，生活得很安心。不但不覺得自己的尊嚴受到侵害，幾乎完全沒有隱私權，也不認為有什么不妥（如圖3-3）。

曾經(jīng)有一位美國老板，獎賞了某一個日本組織總共五個員工中的兩個，因而引起其他三個員工的集體辭職。日本人和美國人對被獎賞的感覺不一樣，他們認為獎賞其他兩位同人，就等于宣告剩下的三位表現(xiàn)得不好，當然應該辭職。這位老板以對待美國員工的方式來激勵日本員工，引起個人主義與集體主義之間的沖突。美國人可以激勵個人，并不致威脅他人；日本人則只能夠激勵團體，借以增強集體意識，不適合激勵個人，容易引起他人的不安。

日本社會和歐美社會最大的不同，在于講求年資的深淺，而不重視能力和表現(xiàn)。因為按照資歷排列，不但簡單易行，而且穩(wěn)定可靠。誰先來誰后到，一經(jīng)確定就自動生效，不會產(chǎn)生任何變化，不像能力的評估那樣困難，并且隨著時間有所變化而產(chǎn)生爭論。

歐美社會當然也有很多禮俗上的約束，日本社會則更為復雜而不容變更。不論任何場合，都必須按照各人的等級，由上而下逐一排列，不可以有差錯。任何人違反或是忽視這種規(guī)律，就會十分難堪，并且?guī)硐喈敳焕暮蠊?/p>

日本人非常重視前輩、后輩的規(guī)矩，就算年資只差一年，也不敢逾越。年資相差七年以上，彼此之間就產(chǎn)生一種差別感，因而不可能存有前輩、后輩以外的友誼。

后輩對前輩必須服從，不可以說“不”，或者表示不同的看法。集團內(nèi)的和諧與秩序，不容許被破壞。只要被戴上“與眾不同”的帽子，就會處處受到同人的排擠。公開與上級對立的人，很難有人同情。

任何露出釘頭的釘子，都要想辦法把它打進去。同樣，個人強求出頭、任意表現(xiàn)，在日本社會是不受歡迎的。

激勵的作用主要在激發(fā)同人的一致性。日本人不講求專業(yè)分工，他們喜歡參與一些與自己權限無關的事宜，以便夸大自己對團體的貢獻。讓員工做一些分內(nèi)工作以外的事情，說起來也是一種激勵，上級看重、同人稱贊，這些非經(jīng)濟形式的激勵，對日本人來說，十分有效。但是，必須確保員工忠順而不與組織作對，才能享有（如圖3-4）。

本節(jié)小結

日本人偏重集體主義，以激勵團體為主。每個集團都具有高度的獨立性，并以各種規(guī)章來約束成員，把大家緊密地綁在一起。為求團結一致，實施團體激勵，避免個別激勵。