企業(yè)文化有一套發(fā)展模式

企業(yè)文化的作用就是可以使現(xiàn)有的人員改變成理想的人員，可以就現(xiàn)在的外界環(huán)境來預(yù)測未來的外界環(huán)境。我們現(xiàn)在有的人有了一些想法，但這些想法不一定是我們的企業(yè)文化。因為現(xiàn)有人員的想法如果是不正確的，我們就有必要把它改變。企業(yè)文化既是塑造過程，又是改造過程，把現(xiàn)在的人的觀念變成我們所需要的。同時企業(yè)文化也要根據(jù)現(xiàn)在外界的環(huán)境來預(yù)測未來環(huán)境的變化。因為企業(yè)不是只求現(xiàn)在生存就夠了，還要面對未來，還要適應(yīng)未來的環(huán)境，要能夠在未來的世界里面繼續(xù)生存下去。如果我們的企業(yè)文化只能夠應(yīng)對現(xiàn)在的環(huán)境，勢必?zé)o法接受未來環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。在這種情況之下，我們一方面要顧慮到人員，另一方面要顧慮到環(huán)境，人員的想法要明確化，而外界的環(huán)境要彈性化，要能應(yīng)對未來的變化。

企業(yè)文化固然是自然形成的，可是它也需要人力促使它做一些我們所需要的改變。企業(yè)文化應(yīng)該如何發(fā)展起來？一般來講，有三種方式，我們分別稱為圣主型、賢相型、集團型。

所謂圣主型，就是企業(yè)有一個主導(dǎo)者或者創(chuàng)立者，一般指公司的董事長或總經(jīng)理，他本身有一套很完整的而且自認為很正當?shù)膬r值觀，把這些價值觀推而廣之，就形成了企業(yè)文化。此類企業(yè)的主管者本身強有力，都富有經(jīng)驗和知識，也有一套很好的理念，又有很堅定的信仰，所以由他們來塑造企業(yè)文化，效果相當理想。比如王永慶先生，他在臺塑時，經(jīng)常利用各種機會向員工灌輸他的理念，讓大家來接受他，使得臺塑人都有共同的想法，建立共識，這是很典型的圣主型的做法。

圣主型企業(yè)文化的塑造過程是，由創(chuàng)立者扮演施話者，把自己的理念不斷地灌輸給班底，班底即受話者。受話者接受了施話者的理念后，再扮演第二道的施話者，把這些理念灌輸給干部，這時候干部就變成受話者。干部接受以后，再傳給員工。得到了員工的認同，企業(yè)上下達成共識，就成功地塑造了一套企業(yè)文化。企業(yè)文化可以說是企業(yè)內(nèi)的社會化過程。

如果企業(yè)的創(chuàng)立者不愿意做或者認為自己不夠條件來做，可以請一個自己信得過的又敬重的人，讓他扮演高明的宰相的角色，幫助企業(yè)樹立一套企業(yè)文化，這叫賢相型。比如統(tǒng)一企業(yè)的高清愿等人，他們扮演宰相的角色，代表創(chuàng)立者在企業(yè)里面塑造出一種理想的文化。

賢相型企業(yè)文化的塑造過程是，創(chuàng)立者覺得自己來塑造企業(yè)文化有點困難，不如找個靠得住的人，而且他本身的理念跟創(chuàng)立者的也很接近，只不過創(chuàng)立者講得不那么清楚，而他可以代替創(chuàng)立者講清楚，所以請他來扮演施話者的角色。而這個人通常稱為老板的紅人。他要去揣摩創(chuàng)立者的想法，通過彼此的溝通，把自己的理念說給創(chuàng)立者聽，創(chuàng)立者認同以后，他再去把這套理念向干部們傳播。當然這要看這位紅人的聲望、能力及表現(xiàn)能不能被干部們接受。如果能接受的話，干部們就愿意扮演受話者，把紅人的理念向員工推廣，獲得員工的認同。

集團型的意思是說企業(yè)的創(chuàng)立者，以及一些舉足輕重的人物，通常都是高層主管，他們采取互動的方式來共同塑造企業(yè)文化，比如宏等企業(yè)。

集團型企業(yè)文化的塑造過程是，創(chuàng)立者跟高層主管在年齡、背景、能力方面都相差無幾，高層主管都是舉足輕重的人物。大家談得來，又常常在一起，因此采取頭腦風(fēng)暴的方式，找出企業(yè)應(yīng)該樹立的文化到底是什么。由創(chuàng)立者跟這群舉足輕重的人物共同扮演施話者的角色，使干部了解他們，接受他們，當然這當中也免不了要有互動。互動的結(jié)果如果達成共識的話，那么員工很快就會認同。

宏碁的文化就是集團型的，由施振榮先生和他身旁的一些重要的高層互動而成。施振榮先生認為，人性本善的管理模式，最困難的地方就是第一圈的建立，即他跟舉足輕重的人物是不是能夠真正地達成一致的看法。只要這些人達成共識，第一圈就建立起來了。日后所有的員工都會被第一圈所同化，因為就算有員工不相信人性本善，想要混進來，偽裝成為大家的同伴，也很快就會被拆穿。如果他沒有被拆穿，就表示他偽裝得好，偽裝到最后，也變成真的了。所以只要第一圈夠強，本來是真善的當然會融入我們的圈子，本來是偽善的，遲早也會被我們同化。施振榮先生強調(diào)，如果認為人性本善是正確的，而且要用做企業(yè)文化的中心思想，那就應(yīng)該貫徹到底。不然的話，員工認為這種口號不過是一種形式，不具有實質(zhì)意義。

一般來說，少數(shù)高階層的人有一些想法，如果我們不相信他，他自己也猶豫不定，這些想法就不可能成為企業(yè)文化。如果少數(shù)人非常堅定地認為的確是這樣，那么后來的人自然不會懷疑，久而久之就會被同化。

有很多人問我：“我們企業(yè)成立七年了，我們是不是要有一套企業(yè)文化呢？”我說：“實際上你們已經(jīng)有企業(yè)文化了，沒有企業(yè)文化就不能活到七年，只不過你們沒有整理出來而已。”如果要整理，可以按照上面的三種方式，選一種適合自己的。

不管要形成哪一類型的企業(yè)文化，都要注意，總經(jīng)理在宣布一件事情時，應(yīng)該把各部門的經(jīng)理都找來，或者把有關(guān)的人通通找來，充分溝通以后，看看大家是不是認同，如果認同了，大家就要在不同的地點講同樣的話。我們中國人很奇怪，如果主管彼此之間有不同的意見，員工就很容易投機取巧：反正你和他的看法不一樣，我們有什么辦法？我們只能利用這個空隙，選擇對我們有利的道路。假定員工發(fā)現(xiàn)每個主管講的話都一樣，那時候員工就會很自然地接受企業(yè)的主張，就會貫徹實施。

我們把這個權(quán)交給創(chuàng)立者，也就是交給老板自己選，你要走圣主型的路可以，要走賢相型的路也可以，或者走集團型的路也可以。這三條路成功的例子都很多，而且都是可行之道，最重要的還是看老板的抉擇。

我覺得這方面老板要負很大的責(zé)任：第一，他覺得有沒有必要，如果他覺得沒有必要，誰來創(chuàng)造都沒有用。第二，他最喜歡哪一條路，如果他不喜歡，別人做了，還要挨罵，吃力不討好，誰還愿意做呢？