企業文化要適時調整提升

文化，通俗地說，就是一些花樣。中國人有中國人的花樣，美國人有美國人的花樣，日本人有日本人的花樣。花樣是會改變的。拿中國人來講，以前的中國人有很多做法，雖然現在我們保留下來，但并不是跟原來的一模一樣。文化會根據實際的情況，自行修補。這樣一來，我們可以了解到，人類一定要常常修己以適應文化的改變，而文化也要常常修補以符合人類的需要。

企業文化也是如此，并不是說一經建立，永遠是這樣，誰都不可以有任何改變，而是要不時地根據實際情況加以調整。企業文化的調整也有三種方式：

第一種，自主型。老板自己動腦筋把基本價值觀重新思考一下，確定下來以后把新的價值觀跟原來的價值觀做一個比較，然后找出差異，并把差異不斷地向干部灌輸，要求干部也跟著改變想法。老板本身強有力，又感覺到基本價值觀有修改的必要，而他又能夠發揮影響力，那么就可以采用自主型的文化調整方式。

就像臺塑的王永慶先生一樣，利用午餐匯報時間不斷地宣講，講到最后，大家的想法跟他的完全一樣，這個時候新的價值觀就發揮功能了。等到干部都認同以后，員工很自然地就會改變過來。

第二種，挑戰型。有一群“目無法紀”的人，進企業以后，他們對原來的企業文化不滿意，認為原來的價值觀不對，所以就公然向既存的價值觀做某些程度的挑戰。至于企業接不接受挑戰，就很難說了，要看挑戰者的實力。如果挑戰者強有力，說不定就會把原來的風氣改變過來，不管原來的是好是壞。如果挑戰者不成功，最后就會被趕出去。或者是一些人剛剛進入企業，他們不曉得企業的傳統是什么，可能對現有的價值觀不滿意，然后做一些試探性的挑戰。其結果也有兩個：一個是被視為叛逆分子訓斥一番，然后乖乖地認同原有的文化，這樣文化就沒有任何調整；另一個是因為挑戰者的力量很強，使得我們必須接受，企業文化就會根據新生代的要求做某種程度的改變。

第三種，進化型。企業文化隨著時代的變遷，為了應對時代的需要，自己慢慢在改變。企業文化本身像一棵樹一樣，有主干，有旁枝，有根系。組織成員會修剪它，使它具有不同的造型。造型越好看，大家越喜歡它。企業內外環境的變化，也會使得很多成員感到企業文化這棵樹要稍微修剪一下，因此你改一下，我改一下，改到大家滿意為止。這其中也可能有的人有很特別的想法，他認為這棵樹要修剪成一條龍，如果他的主張很強烈的話，可能這棵樹就真的被改成龍了。這種人叫作特立獨行的人。一家企業如果有一兩個很特別的人，就有可能發揮強大的力量，把整個企業氣氛都改變過來。

宏碁的文化大概可以分成三個階段，第一個階段是1976年到1979年，它以“微處理器的園丁”的口號開始宏碁文化的塑造，即宏碁扮演一個園丁的角色，來耕耘微處理器的園地。這個口號推出以后，宏碁在微處理器方面扮演很重要的角色，整個宏碁人都知道他們應該朝哪個方向去努力。第二個階段是1980年到1986年，這個時候宏碁提出“貢獻智慧，創造未來”。這個口號顯然大得多，志在發展中文電腦。這又是一個新的使命，使得宏碁人又提升了自己的精神。第三個階段是1987年以后，宏碁不再滿足于中文電腦，提出要“心懷科技，放眼天下”，明確了國際化路線。宏碁提出的龍騰專案，真的讓宏碁進入電腦市場，也擴大了宏碁的產品線。

從宏碁文化的自我調整可以看出，宏碁是應對外界的需要，并根據實際情況來進行調整的。1987年9月，宏碁在經過一年的籌備之后，把已經用了十幾年，價值幾千萬美元的LOGO整個改掉，改成很簡單的圖案。這需要下很大的決心。宏碁認為，新圖案可以更好地體現公司的價值，所以毅然決然地推出。

宏雖然一直在改變，但是從1976年宏創立一直到現在，有四個字從來沒有變過，這四個字就是他們的經營理念，叫作人性本善。可見，企業文化該改的部分是要改的，不該改的部分絕對不能改。

臺塑的午餐匯報是其塑造文化以及修補文化的一個重點。原董事長王永慶先生很喜歡利用午餐時間把高級主管集合起來一起吃飯。用餐的時間大概15分鐘，用完餐以后，王永慶先生親自主持，由各個主管輪流報告。報告的題目是一兩個月以前就已經得到王永慶先生批準，并通知有關主管好好準備的。一兩個月時間，聽起來很充裕，好像不會使主管感覺有壓力。但是，實際上，給主管一兩個月時間，他就緊張一兩個月，甚至緊張到晚上睡不著覺，白天吃不下飯。為什么？因為王永慶先生很重視午餐匯報，如果報告得太差，那主管的位子就會被換掉。主管們都提心吊膽，如果講不好，那自己在臺塑的命運將會很凄慘。

這種手段，雖然可以把午餐匯報的權威確立起來，但是給許多人帶來了巨大的壓力。很多人開始罵這項制度，時間一久，這些主管難逃腸胃病的困擾。臺塑有自己的醫院，所以大家很方便就醫，但醫生只會開一個處方，上面也只有兩個字—辭職。你不辭職，病永遠不會好。

不過，臺塑的高度成長，離不開午餐匯報的貢獻。雖然有些人受委屈，但是臺塑很快就達成合理化。在塑造與調整企業文化方面，午餐匯報發揮了很大的功能。

雖說調整企業文化是必然，但也不意味著我們可以隨時調整，否則只會更亂。那我們應該什么時候調整企業文化？很簡單，如果你發現企業里面有以下五種征兆的話，你就要注意了—自己的企業文化一定有需要修補的地方。

征兆一，人事變動有偏高或者偏低的趨勢。人不可能完全不動，但是如果偏高或偏低，那就要提高警惕。

征兆二，各部門的作風不一致，甚至在穿衣服方面，甲部門跟乙部門慢慢有差異，而且差異越來越顯著。彼此談話的樣子、談話的內容不一樣，或者不同部門辦公室的設備不一樣，工作習慣也慢慢有差異。同一家企業彼此看法不一樣，彼此習慣不一樣，很快就會引起溝通的障礙，甚至還會發生公開的沖突，等到那時候再來解決已經太晚了。

征兆三，員工的工作情緒普遍不穩定，他們在開會的時候會攻擊企業的政策，甚至認為自己的做法比企業的規定還要好。此外，員工開始有一連串的遲到、早退、請假、離婚、酗酒、聚賭等現象。

征兆四，當企業開始看重內部而不看重外部的時候，這是一個很危險的征兆。如果大家都集中精神鉤心斗角或者粉飾太平，努力做表面功夫，只注意使老板高興，私底下卻你提防我，我提防你，沒有心思來拓展市場，關照顧客，那么企業形勢就相當險惡了。

征兆五，企業開始重視短期目標而沒有長期打算，大家都把當前的利害關系擺在眼前，集中力量去爭取，完全不做長遠的打算，這家企業的文化就是有問題的。

如果有這五種征兆，我們還不去調整企業文化的話，總有一天，企業會出很大的紕漏，到時候可能會措手不及。

當我們發現這些征兆的時候，高級主管就要進一步去研討，去追究：

第一，員工升遷，是有本事的人升上來，還是有本事的被壓下去、沒有本事的反而被升上來？

第二，員工工作的情況是實實在在，還是馬馬虎虎？

第三，企業一些對外的資料是不是越來越唱高調，越來越偏離現實？我們沒有做到的卻大力宣傳，夸大是難免的，但是脫離現實太遠的話，就很危險。

第四，辦公場所是不是對不同階層的待遇慢慢拉大，比如經理坐的椅子越來越舒服，而一般員工反而沒有人照顧？如果不同階層的人，待遇差別越來越大的話，就是企業文化開始衰退的一個很重要的征兆。

第五，企業怎樣對待客戶，是不是非常不耐煩，或者是公事公辦？如果是的話，就證明大家已經對企業沒有什么信心，或者是企業缺乏向心力。如果出現了以上情況，我們就要著手去調整企業文化了。但不是立即行動，要注意：

急不得。企業文化不可以說變就變，有些老板非常好，一聽別人講得有道理，馬上就變，可后果不堪設想。說變就變，會引起很嚴重的新舊勢力的抗爭，有人高興，有人不高興，得到利益的就擁護，受到損失的一定抱怨。所以要經過一段時間的溝通與磨合。

重視溝通。溝通的時候由親到疏，老板先跟親近的人交換一下意見，然后再讓他跟與他親近的人交換意見。這樣一層一層地傳播，一層一層地反饋，相當于重新做一個整合。

充分重視大家的意見。既然要溝通，就不可以馬上接受，也不可以馬上拒絕。這兩種態度都不好。我們聽到贊成的就高興，聽到反對的就不高興，那就不叫溝通。

不要怕沖突。如果在溝通的過程當中有很激烈的爭執，不妨讓它暴露出來。中國人常常講長痛不如短痛，與其大家都不講明立場，始終埋在心里，不如讓它爆發出來，可以徹底解決。不要制造沖突，也不要害怕沖突，大家要盡量互動，最后很坦然地接受改變。所謂很坦然地接受改變，就是說，既然大家喜歡這樣改變，那就這樣改變，老板要積極推動，否則，下面的人不敢改，就不會有任何效果。

我們調整企業文化的目的，是讓它越來越合理，我一直認為我們的企業文化應該提升層次。我現在把企業文化分成四個層次：最底層的叫作力，其次叫作功，再次叫作德，最高層的叫作道。力、功、德、道也是中國人管理的四個層次。

所謂力，就是專制獨裁，順我者昌，逆我者亡，不聽話就叫你離開，這種企業文化完全講究權威跟壓力，幾乎看不到道的影子。

力的企業文化提升上來就到了功的層次。所謂功就是說老板很有魄力，論功行賞，功過分明，絲毫不講感情。這方面，可以以雄才大略的漢武帝為例。漢武帝在位50多年，宰相換了10個，這10個人里面有6個不是自殺就是被漢武帝所殺，這樣的老板誰還敢跟他？其中有一個人叫公孫弘，漢武帝去拜相的時候，他一邊磕頭一邊流淚說“不要找我”，但是漢武帝很堅持，所以他辭不掉，只得對人講“我完了”。皇帝請他當宰相應該是很高興的事，可是他卻說“我完了”，可見大家很害怕漢武帝。漢武帝的做法是，你稍有違法或者稍微有欺騙行為，不管你平常表現怎么樣，殺無赦。有人勸漢武帝說，人才是費很大工夫才請到的，他還沒有充分發揮才能，你就把他殺掉，天下人才是有限的，你通通殺光后到哪里找呢？想不到漢武帝說，人才到處都有，只要你有眼力，看得準，就可以找到。人才就是有用的工具，這個工具不發揮，或者發揮不恰當，不把他殺掉還有什么用呢？

我想這也是一種主張，盡管聽起來令人很害怕。今天一般人都喜歡講功過分明，我們倒應該想想漢武帝的例子。功不是很好的企業文化。

功的企業文化再提升，就到了德的層次。德就是以德服人，恩威并濟，使大家都愉快相處。你說他不怕你，他又怕你，你說他怕你，他也不太怕你，這是德的層次。歷史上的代表人物應該是周文王，他本身品德高尚，也很有正義感，同時他有很遠大的理想，可以吸引諸侯擁戴他，跟他共事。但是他還需要恩威并濟，不能一味地用寬容來感化下屬，所以德也不是最高層次。

真正最高層次是道，就是一切秉公處理，非常公正。道并不反對力，必要時候用力，用積德來成功，而事事求其合乎道，這就是最高的企業文化。