- 打贏年度經(jīng)營(yíng)大戰(zhàn)
- 向國(guó)華
- 4351字
- 2024-12-18 17:40:53
企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的
企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的是什么?《價(jià)值為綱:華為公司財(cái)經(jīng)管理綱要》一書(shū)中明確了華為經(jīng)營(yíng)的主要目的是實(shí)現(xiàn)“長(zhǎng)期、有效、增長(zhǎng)”。下面我們一起來(lái)解讀這6個(gè)字的含義。
什么是“長(zhǎng)期”
我們通過(guò)當(dāng)期、中期和長(zhǎng)期三個(gè)視角的對(duì)比來(lái)理解“長(zhǎng)期”。
當(dāng)期經(jīng)營(yíng)視角:相當(dāng)于碗里的飯,對(duì)當(dāng)期而言,主要看三個(gè)維度的財(cái)務(wù)指標(biāo):銷售收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金流,即經(jīng)營(yíng)金三角模型,如圖1-2所示。
銷售收入、利潤(rùn)和現(xiàn)金流這三個(gè)核心指標(biāo)是判斷企業(yè)當(dāng)期財(cái)務(wù)穩(wěn)健與經(jīng)營(yíng)健康程度的關(guān)鍵。某一個(gè)指標(biāo)發(fā)展得很好,整體經(jīng)營(yíng)不一定健康,如何均衡發(fā)展至關(guān)重要。華為在拓展海外市場(chǎng)早期,經(jīng)歷了海外大量由于合同質(zhì)量引發(fā)的在客戶界面開(kāi)票困難、回款困難、盈利不可持續(xù)等情況,因此華為明確提出了不同經(jīng)營(yíng)環(huán)境下的兩個(gè)訴求。

圖1-2 經(jīng)營(yíng)金三角模型
(1)有利潤(rùn)的收入增長(zhǎng)。
有利潤(rùn)的收入增長(zhǎng)顯示出企業(yè)在成本控制、定價(jià)策略和資源配置等方面的良好管理。這表明企業(yè)能有效利用資源,減少浪費(fèi),優(yōu)化運(yùn)營(yíng)流程,從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。
華為在拓展亞非拉市場(chǎng)的早期,為了能夠快速切入運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng),進(jìn)入了并不擅長(zhǎng)的無(wú)線基站土建工程和光纜土建工程領(lǐng)域,這種交鑰匙的Turnkey工程[1]給華為的經(jīng)營(yíng)造成了很大的困擾。例如一個(gè)2000千米的光纜土建工程項(xiàng)目,項(xiàng)目合同金額1億美元,但華為自產(chǎn)的光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備金額占比不到10%,剩余90%都是土建工程和配套材料。而土建工程和配套材料的市場(chǎng)價(jià)格相對(duì)公開(kāi)透明,銷售毛利率非常低,加上華為早期并沒(méi)有土建施工和項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn),于是導(dǎo)致大量項(xiàng)目虧損。這種增收不增利的項(xiàng)目,在經(jīng)營(yíng)上不可持續(xù),讓華為在出海初期交了很多學(xué)費(fèi)。
(2)有現(xiàn)金流的利潤(rùn)。
利潤(rùn)是紙面富貴,現(xiàn)金才是真金白銀,現(xiàn)金流是企業(yè)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性的保障,企業(yè)要有將利潤(rùn)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流的能力,這是企業(yè)的自我造血能力,也是評(píng)價(jià)其經(jīng)營(yíng)健康與否的重要指標(biāo),它意味著企業(yè)所產(chǎn)生的利潤(rùn)不僅僅是賬面上的數(shù)字,還能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)實(shí)際的現(xiàn)金。這實(shí)際的現(xiàn)金流入表明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)真實(shí)、有效,有將銷售轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的能力,從而支付日常開(kāi)銷、投資擴(kuò)張、還債或分紅。
2006年,華為在埃及、沙特阿拉伯、土耳其、西班牙、印度尼西亞等國(guó)家,都碰到一個(gè)非常嚴(yán)重的問(wèn)題,項(xiàng)目交付完畢了,現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)不出來(lái)發(fā)票,甚至客戶都嘲笑華為活兒干完了不要錢(qián)。每個(gè)合同的金額都是近億美元,其實(shí)我們也非常希望馬上開(kāi)票、馬上回款,那為什么會(huì)這樣呢?不是因?yàn)楣緵](méi)有開(kāi)票人員,也不是沒(méi)有發(fā)票,而是因?yàn)楹贤渲们鍐巍?guó)內(nèi)發(fā)貨清單、現(xiàn)場(chǎng)安裝清單、驗(yàn)收清單不能完全匹配,算不清楚開(kāi)票的配置和金額,導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)不知道應(yīng)該開(kāi)多少錢(qián)的發(fā)票。當(dāng)時(shí)全球每年幾十個(gè)這樣的項(xiàng)目,給公司的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流造成巨大壓力,這種場(chǎng)景就是典型的有利潤(rùn)但沒(méi)有現(xiàn)金流。
為了系統(tǒng)性地解決這個(gè)問(wèn)題,華為決定從業(yè)務(wù)后端(開(kāi)票和回款)往前(銷售和產(chǎn)品設(shè)計(jì))來(lái)梳理,且實(shí)現(xiàn)全流程拉通,于是在2007年成立了集成財(cái)經(jīng)服務(wù)(integrated f inancial service,IFS)變革項(xiàng)目,由孟晚舟女士任項(xiàng)目群經(jīng)理,從合同質(zhì)量改善、統(tǒng)一合同數(shù)據(jù)源、全流程配置打通、業(yè)務(wù)觸發(fā)開(kāi)票、客戶信用管理、應(yīng)收賬款爭(zhēng)議管理和回款管理等方面解決PO(采購(gòu)訂單)打通,項(xiàng)目組花了5年時(shí)間,最終解決了“開(kāi)不出來(lái)票”的問(wèn)題。很榮幸,我作為IFS這個(gè)變革項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理,參與了華為這個(gè)重大的變革項(xiàng)目,并因此獲得“藍(lán)血十杰”的獎(jiǎng)勵(lì)。
當(dāng)下很多企業(yè)都在轟轟烈烈地出海發(fā)展,在海外面臨的營(yíng)商環(huán)境復(fù)雜多變,“有現(xiàn)金流的利潤(rùn)”是一條經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則,更是合同簽約評(píng)審的主要審視點(diǎn)。只有嚴(yán)格審視現(xiàn)金流和利潤(rùn)的平衡,才能確保經(jīng)營(yíng)健康。
以上講解的銷售收入、利潤(rùn)和現(xiàn)金流,這三者彼此制約與平衡,共同構(gòu)成了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)金三角。華為要求全球的100多個(gè)代表處,每年都要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)上的“三正”,正的利潤(rùn)、正的現(xiàn)金流和正的人均效益增長(zhǎng),這是財(cái)務(wù)穩(wěn)健和經(jīng)營(yíng)健康的保障。如果出現(xiàn)“雙負(fù)”,即負(fù)的利潤(rùn)和負(fù)的現(xiàn)金流,那么代表處的一把手將面臨“下課”的風(fēng)險(xiǎn)。
中期經(jīng)營(yíng)視角:相當(dāng)于倉(cāng)里的米,對(duì)中期而言,主要看企業(yè)兩項(xiàng)核心能力的提升——對(duì)內(nèi)的內(nèi)部管理能力和對(duì)外的客戶獲取與選擇能力。
(1)獨(dú)具一格的內(nèi)部管理能力。
一個(gè)企業(yè)的生命不應(yīng)等于企業(yè)家的生命,企業(yè)是可以延續(xù)發(fā)展的。而有一些企業(yè)面臨的情況是,一旦企業(yè)家沒(méi)有了,隨著他生命的結(jié)束,企業(yè)生命也結(jié)束了。一個(gè)企業(yè)的魂,如果是企業(yè)家個(gè)人,那么這個(gè)企業(yè)是悲慘的、沒(méi)有希望的和不可靠的。
華為最值錢(qián)的是什么?不是土地,不是廠房,不是實(shí)驗(yàn)室資產(chǎn),而是管理體系、人才和知識(shí)產(chǎn)權(quán)。早在1998年,任正非就提出“未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)就是管理的競(jìng)爭(zhēng)”。隨即華為開(kāi)始了20多年的變革之旅,先后啟動(dòng)了一系列大型變革項(xiàng)目。通過(guò)持續(xù)不斷的內(nèi)部管理改進(jìn),不斷向先進(jìn)公司學(xué)習(xí),累計(jì)支付的管理咨詢費(fèi)用近500億元,通過(guò)“拿錢(qián)買(mǎi)能力”的方式,促成華為成為一個(gè)萬(wàn)億級(jí)的全球性公司。
在一個(gè)充滿不確定性的商業(yè)世界里,管理的質(zhì)量、敏捷性和創(chuàng)新性將決定一個(gè)企業(yè)是否能夠持續(xù)成功。如果一個(gè)企業(yè)能夠建立起對(duì)手難以模仿的內(nèi)部管理能力,防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的迅速學(xué)習(xí)與復(fù)制,那么它將具備一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),至少會(huì)在相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法追趕。
(2)客戶獲取與選擇能力。
客戶獲取能力,是企業(yè)的一項(xiàng)核心能力,它不僅僅是由銷售隊(duì)伍決定的,企業(yè)的研發(fā)產(chǎn)品力、供應(yīng)產(chǎn)能、商務(wù)定價(jià)、服務(wù)質(zhì)量、融資能力、品牌力等都是關(guān)鍵影響要素。企業(yè)需要通過(guò)構(gòu)建以客戶為中心的管理體系,挖掘和滿足客戶需求,實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化。
那么誰(shuí)是我們的客戶,誰(shuí)不是我們的客戶?在國(guó)內(nèi)很好回答這個(gè)問(wèn)題,大部分企業(yè)都很清楚。但是在海外,這個(gè)問(wèn)題就需要甄別。2004年我在非洲常駐的時(shí)候,本地員工告訴我,非洲某大國(guó)的寬帶通信牌照只需要2000美元就可以申請(qǐng)到手,這個(gè)金額在當(dāng)時(shí)僅相當(dāng)于我在非洲一個(gè)月的外派補(bǔ)助。如果是這樣的客戶,我們敢跟他做生意嗎,敢把價(jià)值上千萬(wàn)美元的通信設(shè)備賣給他嗎?
2003~2006年,在非洲有很多如時(shí)任地區(qū)部總裁陶景文所總結(jié)的三“1”客戶,即1張通信牌照、1個(gè)人(整個(gè)公司只有CEO這個(gè)光桿司令)和1個(gè)在非洲實(shí)現(xiàn)通信帝國(guó)的夢(mèng)想。這樣的“客戶”要什么沒(méi)什么,如果我們選擇和這樣的客戶做生意,將面臨巨大的交付和回款風(fēng)險(xiǎn)。
在客戶選擇上,我們需要從對(duì)當(dāng)期和未來(lái)的貢獻(xiàn),對(duì)規(guī)模、利潤(rùn)、品牌和競(jìng)爭(zhēng)的貢獻(xiàn),對(duì)成長(zhǎng)能力的貢獻(xiàn),以及戰(zhàn)略匹配度等視角綜合審視,最終識(shí)別出價(jià)值客戶和普通客戶,并依此匹配對(duì)應(yīng)的資源。在歐洲,跨國(guó)運(yùn)營(yíng)商如英國(guó)電信、法國(guó)電信、西班牙電信等是華為的價(jià)值客戶。
長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)視角:相當(dāng)于田里的稻,企業(yè)的發(fā)展體系是一套復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng),不僅包括內(nèi)部運(yùn)營(yíng)能力,也涉及外部環(huán)境和市場(chǎng)變化。以下兩點(diǎn)需要持續(xù)耕耘,才能不斷提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力
(1)產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新能力。
2023年,華為研發(fā)費(fèi)用支出為1647億元,占全年收入的23.4%。華為近十年累計(jì)投入的研發(fā)費(fèi)用超過(guò)11100億元。截至2023年12月31日,華為研發(fā)體系的員工約11.4萬(wàn)名,占總員工數(shù)量的55%,在全球共持有有效授權(quán)專利超過(guò)14萬(wàn)件。[2]
華為持續(xù)、高強(qiáng)度的研發(fā)投入,取得了顯著的成果,這是華為堅(jiān)持長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的原則之一,也是支撐未來(lái)發(fā)展的基礎(chǔ)。
(2)財(cái)務(wù)穩(wěn)健和經(jīng)營(yíng)健康。
財(cái)務(wù)穩(wěn)健基于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展,能夠保障企業(yè)在極端條件下經(jīng)營(yíng)結(jié)果不會(huì)出現(xiàn)斷崖式下跌。我們應(yīng)站在企業(yè)內(nèi)部看財(cái)務(wù)穩(wěn)健,而不是從外部銀行和投資者視角,財(cái)務(wù)穩(wěn)健的衡量標(biāo)準(zhǔn)隨業(yè)務(wù)變化而變化。比如合理的現(xiàn)金儲(chǔ)備,資產(chǎn)與負(fù)債結(jié)構(gòu)彈性和紅線控制(華為約定資產(chǎn)負(fù)債率不能超過(guò)70%),等等,以應(yīng)對(duì)未來(lái)投資和業(yè)務(wù)的不確定性。
經(jīng)營(yíng)健康是經(jīng)營(yíng)管理的根本,經(jīng)營(yíng)結(jié)果、經(jīng)營(yíng)質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是經(jīng)營(yíng)管理的三駕馬車。經(jīng)營(yíng)健康是指企業(yè)在上述3個(gè)方面都處于良好狀態(tài),并以此支撐長(zhǎng)期發(fā)展。做好經(jīng)營(yíng)健康管理,就是要對(duì)當(dāng)期控結(jié)果、重質(zhì)量、管過(guò)程;對(duì)未來(lái)有分析、有預(yù)判、有推演。最終實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果可預(yù)期、經(jīng)營(yíng)質(zhì)量強(qiáng)管理、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)有預(yù)判。
何為“有效”
“有效”指的是企業(yè)在擴(kuò)張業(yè)務(wù)規(guī)模的同時(shí),也是有質(zhì)量地增長(zhǎng),而不是無(wú)序地增長(zhǎng),通過(guò)提升產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、客戶滿意度、盈利能力、市場(chǎng)地位和合同質(zhì)量等,確保增長(zhǎng)是可持續(xù)和盈利的。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō),有質(zhì)量的增長(zhǎng)不僅注重速度和數(shù)量,更注重增長(zhǎng)的實(shí)際效果。華為在海外拓展初期,合同質(zhì)量就是影響經(jīng)營(yíng)有效性的關(guān)鍵點(diǎn),讓企業(yè)不停地交學(xué)費(fèi)。
華為在2006年之前是野蠻式增長(zhǎng),因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候,不管是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還是在海外市場(chǎng),市場(chǎng)機(jī)會(huì)都很多,行業(yè)銷售毛利率都不錯(cuò),只要產(chǎn)品好、服務(wù)好、價(jià)格低,就有機(jī)會(huì)在市場(chǎng)上分一杯羹。因此在那個(gè)時(shí)期,就是搶份額和抓規(guī)模,那時(shí)對(duì)全球各代表處的考核指標(biāo)主要是銷售訂單和回款金額兩個(gè)指標(biāo)。然而隨著海外業(yè)務(wù)的拓展,遇到的土建交鑰匙工程和代維項(xiàng)目越來(lái)越多,就屢屢遭遇失敗。失敗的主要原因是沒(méi)有控制合同質(zhì)量,以及不懂海外土建項(xiàng)目和代維項(xiàng)目。
比如,南太平洋地區(qū)部某運(yùn)營(yíng)商的無(wú)線基站交鑰匙工程,合同金額超過(guò)1億美元,工程已經(jīng)交付80%,而項(xiàng)目只回款了不到10%,項(xiàng)目墊資嚴(yán)重。客戶因?yàn)楦鞣N原因不給已經(jīng)完工的站點(diǎn)驗(yàn)收,不在已經(jīng)驗(yàn)收的站點(diǎn)文檔上簽字,發(fā)票在客戶那里需要19個(gè)人審批,合同履行中發(fā)生任何問(wèn)題的解釋權(quán)都?xì)w于客戶等,導(dǎo)致項(xiàng)目交付舉步維艱。這主要是因?yàn)槿A為早期不懂如何界定項(xiàng)目范圍、客觀評(píng)估工期、規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)等,導(dǎo)致不能簽署一個(gè)可交付的合同。這樣的合同就不是“有效”的,事前沒(méi)有對(duì)合同條款進(jìn)行仔細(xì)評(píng)審,事后交付困難重重,賣得越多,虧得越多,長(zhǎng)此以往,經(jīng)營(yíng)不可持續(xù)。
為了長(zhǎng)期性地解決這個(gè)合同質(zhì)量的問(wèn)題,華為成立了銷售領(lǐng)域的線索到回款(lead to cash,LTC)變革項(xiàng)目組,梳理客戶采購(gòu)流程,明確高風(fēng)險(xiǎn)合同條款和禁止條款,優(yōu)化合同模板,加強(qiáng)項(xiàng)目概算,建立合同評(píng)審與決策流程,通過(guò)長(zhǎng)效機(jī)制解決了合同質(zhì)量問(wèn)題,實(shí)現(xiàn)有效的增長(zhǎng)。
怎么理解“增長(zhǎng)”
企業(yè)對(duì)“增長(zhǎng)”的訴求,源自企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。從內(nèi)部來(lái)看,持續(xù)增長(zhǎng)可以為組織提供動(dòng)力和激勵(lì),為員工提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和成長(zhǎng)空間,吸引與挽留人才,一旦企業(yè)停止增長(zhǎng),員工可能失去信心,組織可能喪失活力。
從外部來(lái)看,持續(xù)增長(zhǎng)可以為企業(yè)積累更多的資源和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),包括財(cái)務(wù)資源、技術(shù)能力、市場(chǎng)份額等。如果停止增長(zhǎng),將會(huì)使企業(yè)失去市場(chǎng)的信心,變得被動(dòng),逐步失去資源整合的能力,被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手落得越來(lái)越遠(yuǎn),從而失去市場(chǎng)地位和企業(yè)存在的價(jià)值。
華為在近30年中,除了2002年和2020年之后,其余年份都保持了20%以上的銷售收入復(fù)合增長(zhǎng)率,利潤(rùn)也保持了同步增長(zhǎng),但是人員增幅明顯低于業(yè)績(jī)?cè)龇匀司杖氲靡源蠓雀纳疲@才是高質(zhì)量的增長(zhǎng)。
“長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)”不僅關(guān)注短期的財(cái)務(wù)指標(biāo),還要考察這些指標(biāo)背后的中期能力,以及長(zhǎng)期發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)期關(guān)注的是即時(shí)的財(cái)務(wù)表現(xiàn),中期關(guān)注的是通過(guò)這些財(cái)務(wù)成績(jī)反映出的內(nèi)部管理能力和外部客戶獲取與選擇能力如何增強(qiáng),而長(zhǎng)期則更加重視整體商業(yè)環(huán)境的優(yōu)化和可持續(xù)發(fā)展。在商業(yè)管理中,需要平衡現(xiàn)在與未來(lái)、短期與長(zhǎng)期的利益,這是管理者在追求商業(yè)成功的過(guò)程中必須解決的問(wèn)題。
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