第一章　激勵高層團隊，使其團結一致

急于求成，只會適得其反。

——《公主新娘》，奇跡麥克斯（The Princess Bride）

要想數字化和人工智能轉型成功，企業必須具備三大要素：愿景、協同和承諾。雖然這些要素對任何轉型都很重要，但是企業在進行數字化及人工智能轉型時，相關目標的設定往往沒有那么嚴格。這種比較普遍的情況出現的原因有兩種：要么是企業將數字化視為次等重要的事；要么是領導層對數字化的認知不夠，認識不到轉型帶來的影響。

數字化及人工智能轉型將給企業帶來諸多方面的影響，因此，花些時間做好基礎性工作將在明確性和統一行動方面帶來極大好處。1

愿景

愿景是就轉型的終極目標及價值形成的共識。愿景不僅僅是一種愿望，更是企業要轉型的根本原因，是明確轉型方向的北極星，它為轉型路線圖上的所有活動和解決方案提供了清晰的終極目標。團隊的短期和長期目標都應該朝著這一共同愿景前進。盡管一些公司使用不同的說法，但是無論怎樣表達，愿景都應清晰明了，與整個企業的數字化和人工智能轉型工作密切相關。

何為好的愿景？強有力的愿景表述有一些共同特征，例如以客戶為中心、有時間維度、對重要價值進行量化。愿景應對員工起到激勵作用，并達成廣泛共識，讓所有員工都能理解。最好的愿景表述不是喊一句“無與倫比的客戶服務”這樣的口號，而是要具體，比如“積極主動，將個性化服務貫穿于整個客戶旅程”。舉個例子，有一家公司的愿景是“通過在我們的核心運營流程中應用人工智能，優化客戶體驗和員工體驗，從而使客戶滿意度達到行業領先水平，并力爭在三年內將息稅前利潤（EBIT）提高15%”。

一個好的愿景不僅可以明確重塑業務的方式，還能確定實現該愿景所需的能力（見圖1-1）。總之，檢驗轉型愿景的基準是：將愿景錨定在企業的整體業務戰略中。

協同

協同不是指口頭上的同意，而是指每個人都必須明確自己的角色和職責。這一點尤為重要，因為數字化和人工智能轉型需要緊密的跨職能協作。舉個例子，如果企業要成功轉向線上銷售，那么銷售、營銷、定價、客戶服務和訂單執行等各個環節必須一起轉變。此類端到端的流程協作是數字化轉型的基本規則，無一例外。

真正做到全體員工步調一致至關重要。研究表明，如果以“實現轉型目標的共同責任感”來衡量，轉型成功的公司幾乎是轉型不成功公司的四倍。2

在數字化和人工智能轉型的早期階段，領導者之間存在不一致的情況并不罕見。領導團隊的高管們往往對數字化和人工智能轉型的側重點和理解存在差異，進而可能產生沖突。比較普遍的情況是，高層領導一方面對數字化的理解未能形成共識，另一方面也缺乏識別這些新技術機會背后的規律的能力。即使對最基本的問題，例如人工智能是什么？數據工程師的工作內容是什么？為什么DevSecOps很重要？領導團隊的意見也可能沒有統一。類似的問題有許多，因此領導層必須有共同的語言，統一認識，堅信數字化推進公司業務的潛力，并且知道如何做到這一點。

因此，在轉型之初，組織高管團隊體驗式學習之旅是明智之舉。這可以是：實地走訪轉型標桿企業；高管培訓學習數字化和人工智能的基礎知識；參加“可能性的藝術”工作坊，建立對數字化技術如何改變不同業務領域的模式的識別能力，并對此形成堅定的信念。

企業應該讓每位高管至少投入20個小時進行學習，這樣他們才能做好準備，與同事一起卓有成效地制定數字化轉型路線圖。根據我們的經驗，這是早期轉型階段的重中之重。

承諾

不做出承諾就不可能實現轉型。承諾不單單指預算分配（當然預算分配很有必要，但遠遠不夠）。承諾是指高管團隊對轉型愿景的實現和資源投入帶來的相應回報承擔個人以及共同的責任。

管理層的承諾應該始終堅定如一，直到轉型完成。這主要體現在四個方面：

1．值得投入的數字化業務用例。企業領導者必須承諾在客戶體驗或投資回報方面要有明確的業績提升。在這個階段，領導者要問自己：我們的計劃真的能改變業務嗎？投資是否與機會相稱？最后，領導者不要迷信所謂的“數字化魔法”，也就是投入很少卻期望創造巨大的價值。世界上不存在這樣的魔法。

2．真正投資企業級基礎能力建設。雖然一些投資應與特定的數字化用例掛鉤，但其他投資應聚焦以下方面的基礎能力建設：數字化人才、運營模式、技術棧、數據環境。在數字化轉型的初期，高管團隊可能會希望對特定解決方案的創建和能力構建均衡投資。然而最近的分析表明，實際上，前10%的領先企業在基礎投資技術等諸多領域顯著領先同行。3但要注意投資周期，以免對損益表造成過大的壓力。數字化轉型需要真正的投資，但對企業而言，投資的時間線應具有可控性，并且要特別關注回報周期。經過初始階段的投資應該一路創造價值，而不是將收益鎖定在某個遙遠的未來。

3．首席執行官領導的轉型治理。成功的轉型須由首席執行官親自掛帥。只有首席執行官才能組建成功轉型所需要的跨職能的、高度協同的團隊，并圍繞構建企業數字化能力做出大膽的決策。企業要創建專門的轉型辦公室（TO），配備能力最強的人員（詳見第三十章）。

4．高管應勇毅果斷，率先垂范。當然，首席執行官和部門高管們有很多其他職責，但他們仍然需要為轉型投入足夠時間。高管團隊應率先垂范，做到以客戶為中心、通力協作、精通技術、敏捷靈活，這些都是出色的數字化轉型領導者應具備的品質。

他們應保持好奇心，不斷探索技術的潛力；他們應親自下一線，注意觀察團隊在實施新的數字化解決方案時取得的成功和面臨的挑戰。轉型路線圖應該清晰列出高層領導的職責范圍（詳見第七章）。

注釋

1．Kate Smaje,Rodney Zemmel,“Digital transformation on the CEO agenda,”McKinsey.com,May 12,2022, https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/digital-transformation-on-the-ceo-agenda.

2．“Losing from day one:Why even successful transformations fall short,”McKinsey.com,December 7,2021, https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/successful-transformations.

3．“The new digital edge: Rethinking strategy for the postpandemic era,”McKinsey.com, May 12, 2022, https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/the-new-digital-edge-rethinking-strategy-for-the-postpandemic-era.