第二章　轉型“規?！睉蠈嶋H需要

大處著眼，小處著手。

——喬納森·考澤爾（Jonathan Kozol）

由于未能把握好轉型的規模，許多公司在數字化和人工智能轉型的開始階段就舉步維艱。一些公司最初規劃的變革規模太小，它們認為漸進式轉型有利于降低風險，但這樣的思路是錯誤的。成功的轉型需要解決現有業務中的主要問題，這是決定成敗的關鍵所在，而且這樣的轉型產生的影響是可以衡量的。打個比方，粉刷一下客廳對改造房子作用不大，你應該做一些實質性的事情，比如重新設計廚房。

還有一些公司之所以轉型規模過大，原因在于志向高遠，想要一舉而竟全功。這樣做對組織產生的震蕩較大，或者投入巨額資金而收效甚微，抑或是作為第一個項目來說難度太大，導致轉型通常會失敗。更常見的情況是，轉型的攤子鋪得太大，投入資源過于分散，難以協調，這就導致舉措過多而帶來的價值微乎其微。

基于業務領域的方法

正確的方法是確定幾個重要且獨立的業務領域，并對它們進行徹底的再思考。在對陷入困境的數字化轉型的成功干預中，高達80%的措施都是基于重新設定范圍以對某個明確的業務領域集中發力。1采用這種方法首先要確定好有哪些業務領域。業務領域是企業全部業務的子集，包含一系列相互關聯的活動和舉措。有三種方法可以對業務領域進行界定（見圖2-1）。

就某一組業務活動而言，公司可以自己決定最佳的運營措施，并以此來劃定最能產生價值的領域。關鍵是要劃定一個足夠“大”的領域，既要對公司有價值，足夠引人注目，又要足夠“小”，以便在轉型時不會對其他相關部分產生過度的影響。一家公司總共有多少個領域？對于單一業務的公司來說，大約10～15個是合適的；而對于企業集團來說，領域的數量和規模應該參照集團的戰略業務單元數量來確定。然而，為了達到數字化轉型的目的，公司首先要選擇兩到五個重點領域轉型。雖然在開始階段設定較大的規模，選擇更多的領域轉型是可行的，但這樣做需要大量的短期投資、高度的協調和更多的人才。另外，這種做法可能帶來更高的風險，需要大量的外部資源，甚至組織還有可能失去早期的收獲。因此，企業要仔細考量在哪些領域如何進行轉型。

優先領域

哪些領域應該優先轉型需要從兩大維度進行評估：價值潛力和可行性（見圖2-2）。這種優先排序的方法簡單可行，但也應該注意評估的標準。

在這個階段，基于由外而內的分析，以及高層領導和行業專家的研討，對價值潛力進行高級別評估就足夠了。但由于缺乏經驗，以致無法理解數字化可能產生的影響，大多數公司很難進行這種評估。要解決這一問題，企業可以考慮對標成功公司（甚至是所在行業之外的公司）。關鍵的價值考慮因素包括：

1．客戶體驗。在考量價值時，改善客戶體驗應為“重中之重”。大多數數字化和人工智能轉型成功的企業都強調以客戶為中心，滿足客戶的需求。這有助于企業將當前的客戶體驗與對手企業進行對標，并且預測轉型完成后客戶體驗能得到多大程度的改善。這應該轉化為具體的客戶滿意度提升措施，以及客戶增長和單客戶凈值提升的措施。

2．財務效益。在此階段，企業更關注運營的KPIs（關鍵績效指標），比如增加新客戶、減少客戶流失、增加單客戶的價值、提升工藝良率、降低服務成本，從這些方面來評估財務效益。由于很難對現階段的改進程度進行精準評估，因此我們可以將其他企業在類似行業所取得的成效作為評估的依據。值得注意的是，該階段的潛力不應低估。這僅是為了優先排序，尚未形成業務用例。

3．價值實現的速度。基于領域的轉型通常應在半年到三年內產生顯著價值，具體速度因領域而異。如果考慮在轉型的早期提供相關優惠政策，或者提供資助，那么這通常是一個重要的考慮因素。我們發現，人工智能密集型機遇通常更快帶來回報。

4．協同效應。若企業正在推進多個領域的轉型，那么它們之間的協同效用將是一個關鍵抓手。企業可以根據三個主要元素對協同效應進行評估：跨方案的數據復用、跨方案的技術棧復用、變革管理工作的共享。例如，企業如果同時開發一個新的抵押貸款銷售平臺和一個新的信用卡銷售平臺，就只需要對數千名分支機構的銷售代表再培訓即可。

企業要想評估可行性，就必須對以下因素進行綜合了解：現有技術和數據的就緒度、所需的變革管理工作，以及該領域負責人承諾投入的時間和精力。最重要的考量因素如下：

1．高管強有力的支持。企業要明確相關領域的高管對轉型工作是否全力支持。在某個領域開啟數字化轉型的時機可能已經成熟，但如果存在其他優先級更高的必要工作的話，比如運行新的IT系統或者開展重大的合規性整改工作，那么現在可能還不是進行數字化轉型的最佳時機。

2．數據和技術的就緒度。在數據方面，需要評估的核心問題是底層數據的質量，以及將必要的數據字段遷移到云上的難易程度。在這個階段，企業進行粗略的分析即可，而一旦選定了這個領域，則需要投入更多的精力。在技術方面，企業需要評估的核心問題是云架構的質量、底層核心系統的性能，以及使用APIs訪問數據與應用程序的難易程度。而企業架構師是對此進行評估的最佳人選。值得注意的是，技術老舊或者需要升級現有的大型核心系統，例如升級ERP（企業資源規劃系統）等常常被當作無法取得進展的借口。當然，這些問題需要考慮，但不是無所作為的理由。老舊思維比老舊技術危害更大。

3．易于采用。通過了解變革的范圍、強度和風險，公司可以發現數字化解決方案在采用中的潛在阻礙。例如，在各部門緊密協作的企業內部實施變革，可能需要一定時間來進行有效協商。

4．易于推廣。假設企業成功開發出了數字化解決方案，然后就要評估其是否易于在整個企業中推廣、應對變革管理的挑戰有多復雜，以及該解決方案將在多少種不同的數據環境中運行。這些問題對實現全部價值至關重要。

企業在對價值潛力、可行性進行分析時，應突出兩到五個優先考慮的領域。在這一點上，并不是要追求分析的精確度，也就是說估算是否精確并不重要。重要的是要把這種分析作為一種與管理層對話并對優先領域進一步深入了解的方式。作為重新構想該領域的一部分內容，完善這些估算將在下一步進行。

實踐者說：避免分散化，增進合作

在走向市場的數字化轉型過程中，首要敵人是分散化，對賽諾菲（Sanofi）這樣規模的企業尤為如此。企業意志堅定地明確優先事項，但也要注意到，6個月后難免會冒出一些新的東西，讓確立的目標偏離“航道”，拖慢前進的步伐。

與三年前相比，我們的總投資有所減少，但對重點項目投入了更多的資源。通過縮短迭代敏捷開發周期，讓用戶參與開發過程，我們成功提升了解決方案的針對性和影響力。

第二個障礙是我們自己，即領導層和管理團隊。每個人都喜歡自己說了算。在過去，這往往與“各自為政”的業績管理（P＆L）有關，但這并不適用于數字化的未來。你需要展現開放心態，具備賦能、放權與合作的能力。培養數字化能力也是一大關鍵因素。為了吸引和留住數字化人才，我們必須培養一大批真正理解數字化的人才。過去，我們行動不夠迅速，未能及時采納新人才提出的創新工作方式，導致部分人才深感挫敗，甚至選擇離開。

——賀恩霆博士（Dr.Pius S.Hornstein），賽諾菲公司數字化業務全球負責人

在某些情況下，管理層會洞悉價值所在并決定立即推動該領域的轉型工作，而跳過了優先排序這一步（參見第三十三章中自由港-麥克墨蘭銅金公司的案例）。在公司內部協調一致，并且相關領域具有顯著價值的情況下，這不失為可取之法。在實踐中，這種方式也相當有效，企業可以大力宣傳數字化和人工智能所帶來的價值，激發員工對轉型的必勝信念。

一家大型農企決定采用這一路徑進行數字化轉型，它最初專注于商業領域，支持其農學家為種植戶（客戶）提供更好的服務，這樣種植戶與企業的業務往來就更容易開展。由于數字化“新勢力”給該企業首席執行官和高層團隊帶來競爭壓力，他們認為有許多客戶痛點應該快速解決，以提高交叉銷售額和留存率。

盡管快速在相關領域試水，效果可能很好，但是領導層需要提高警惕，以免再來一個可以引發大家的興趣卻無助于業務轉型的試點領域。這就是花時間進行徹底的領域重構工作如此重要的原因，下一章我們將進一步闡述。

注釋

1．Tim Fountaine,Brian McCarthy,and Tamim Saleh,“Getting AI to scale,”Harvard Business Review,May-June 2021,https://hbr.org/2021/05/getting-ai-to-scale.