第二封信：為什么埋頭干活卻得不到提拔

我是一名研發(fā)主管，參與了很多攻關(guān)項目，加班最多，也從來不跟別人產(chǎn)生矛盾。可是，每當(dāng)有晉升機(jī)會時，上級就忘掉了我平時的付出，似乎就把我“焊死”在了主管的位置上。

最近這次經(jīng)理崗位競聘，本以為有我的份兒，但沒想到提拔了一位資歷遠(yuǎn)不如我的同事（他平時遇到問題常向我求助），現(xiàn)在他成了我的領(lǐng)導(dǎo)，這讓我感到很不舒服。公司的理由是他更有潛力，公司認(rèn)為他更能創(chuàng)造價值。這么多年我都在努力干好自己的專業(yè)工作，為什么就被認(rèn)為不如他更能創(chuàng)造價值？難道埋頭干活的人就得不到提拔機(jī)會嗎？

來信分析：重新定義什么是人才

即使在專業(yè)上做得很好也難獲得提拔，這是很多人遇到的問題，這時需要思考：企業(yè)為什么要提拔人？如果沒有呈現(xiàn)能力提升的潛力，沒有呈現(xiàn)工作價值的不可替代性（現(xiàn)實是，除了極少數(shù)核心領(lǐng)域的專家，商業(yè)環(huán)境中絕大多數(shù)崗位的工作技能和經(jīng)驗都可以通過招募和培訓(xùn)來獲得），許多人的職場價值其實是在衰減的，這是進(jìn)入了“靜態(tài)人才困境”。

英特爾公司創(chuàng)始人安迪·格魯夫在《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》一書中寫道：

“所有經(jīng)理人都應(yīng)該想辦法讓自己適應(yīng)新環(huán)境。新環(huán)境的規(guī)則是：第一，事情的發(fā)生速度越來越快；第二，事情總有人能做——如果你不干，我們就另請高明。在20世紀(jì)60年代、70年代，甚至80年代，經(jīng)理人成功的秘訣就是：看準(zhǔn)一家好公司，進(jìn)去后好好干，公司也會有所回饋，但現(xiàn)在可不同了。全球化和信息革命給每個人的職業(yè)生涯規(guī)劃都帶來了巨大的影響。沒人欠你一個飯碗，你必須自己當(dāng)家。你每天都得和上百萬人競爭，得想辦法提升自己對工作的貢獻(xiàn)，加強(qiáng)自己的競爭優(yōu)勢。你需要隨時學(xué)習(xí)并適應(yīng)新環(huán)境，必要時可能還得從這家公司跳到那家公司，或是從一個產(chǎn)業(yè)跳到另一個產(chǎn)業(yè)……關(guān)鍵就在于，你要認(rèn)清，只有你是自己的主人，如此你才不會成為這場硬仗的犧牲者。”[6]

認(rèn)為自己足夠努力卻未能獲得機(jī)會，特別容易產(chǎn)生挫敗感，但正如格魯夫所言，環(huán)境變了，競爭在加劇，組織和人都在時刻發(fā)生變化，要贏得向前一步的機(jī)會，就務(wù)必讓組織和上級感知到你的工作價值是顯著領(lǐng)先于他人的。

通過對以下問題的思考，你可以審視自己的“人才狀態(tài)”：

●你能清楚地列出來自己在組織中因為哪些優(yōu)勢而被認(rèn)為是人才嗎？這些優(yōu)勢在未來還能一直保持嗎？

●隨著組織的發(fā)展，對人才的定義是否會發(fā)生變化？這些變化會給你帶來哪些威脅和挑戰(zhàn)？

●你應(yīng)該將時間和精力用于解決何種問題？這些問題的解決對于組織而言是重要的嗎？相對于別人，你解決問題的效能是否有明顯差異？

也許有人會問：難道常規(guī)工作就沒有價值嗎？當(dāng)然有，但這只能證明你對當(dāng)前職位的勝任，而不足以讓你獲得新的提升機(jī)會。對人才的傳統(tǒng)定義是：人才是指具有一定的專業(yè)知識或?qū)ｉT技能的，人力資源中能力和素質(zhì)較高的勞動者。具體到企業(yè)中，人才是指具有一定的專業(yè)知識或?qū)ｉT技能的，能夠滿足崗位能力要求，進(jìn)行創(chuàng)造性勞動并對企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)的人，是人力資源中能力和素質(zhì)較高的員工。

這樣的定義，會讓人們誤以為只要對當(dāng)前崗位勝任并持續(xù)保持努力，就能獲得提升的機(jī)會，但它忽略了一個非常重要的問題：組織對人才的定義是動態(tài)變化的！

一個人因為過去的貢獻(xiàn)和能力突出而被認(rèn)為是人才時，會在潛意識里把“人才”這個標(biāo)簽當(dāng)作是永恒的！事實上，企業(yè)環(huán)境、崗位要求在變化，團(tuán)隊其他成員的能力也在提升，有些技能已經(jīng)不具備“不可替代的價值”，以前的人才光環(huán)在沒有新的能量注入時就會褪色或者消失。

必須面對的現(xiàn)實是：只有具備較高“不可替代的價值”的人，才值得組織投入資源來培養(yǎng)。也許你的能力以前在組織里是不可或缺的，例如在業(yè)務(wù)發(fā)展前期，酒量好的人往往成為組織看中的“先鋒隊員”；自媒體剛興起時，會編輯文章也稱為熱門技能……但滿足于“過去的優(yōu)勢”的人都在后來遭遇困境，因為組織要解決的問題是不斷變化的，在某個階段的不可替代性并不長久，有些問題已經(jīng)不存在或者能輕易找到很多“候選人”來解決。從外部環(huán)境來講，科技的發(fā)展也導(dǎo)致崗位能力的快速迭代，即使是當(dāng)下最熱門的程序開發(fā)職位也正在受到挑戰(zhàn)，英偉達(dá)CEO黃仁勛在對孩子的最新寄語中，認(rèn)為生成式AI的未來發(fā)展大幅降低了學(xué)習(xí)編程的意義。[7]

堅持以“價值”為導(dǎo)向來開展工作，是避免成為“過時人才”的重要方法，本書第三篇會對價值型做法進(jìn)行詳細(xì)解讀。