共益企業與第四代組織管理模式

陳勁和尹西明（2019）認為，在時代轉型和科學范式變革的交互推動下，管理學經歷了從古典管理到現代管理再到后現代管理的三次躍遷。在新科技革命和可持續發展挑戰的雙重背景下，以哲學使命和整合價值觀驅動的第四代管理學——整合管理——正在興起。共益企業作為有機整合組織經濟使命和社會環境使命的新型組織模式，正是典型的第四代組織管理模式。

具體而言，共益企業與商業企業、社會企業、非營利組織在組織使命、組織目標、運行機制、成立主體、人力資源屬性、邏輯導向、資金來源、社會責任定位、競爭機制與績效評價方面都存在極大的差異（見表2）。

表2 共益企業與其他組織類型的區別要素

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共益企業基于經濟、社會與環境綜合價值最大化的組織使命定位，通過商業活動創造經濟、社會與環境的共享價值，從而構建可持續的商業模式。因此，從共益企業的組織內人力資源屬性來看，共益企業的運行超越了單一“經濟人”或“社會人”下的經濟屬性或社會屬性，而是依賴基于共享價值創造理念的“共享人”。在社會責任定位上，共益企業不是將企業社會責任簡單地視為嵌入性、附屬性或純社會使命追求活動，而是通過組織責任型領導，將社會責任融于商業活動中，從而吸引利益相關方的社會責任投資。此外，對于共益企業的評價也和傳統商業性組織的績效評價模式有著本質的差異，共益企業的績效評價指標主要是創造經濟、社會與環境價值的綜合能力的社會責任成熟度。

總之，共益企業的形成是在經濟、社會與環境多重需求的推動下，由共益企業家通過商業市場化運作方式，用創新的組織解決經濟、社會與環境問題，提供可滿足經濟、社會、環境多重價值需求的產品或服務來實現價值創造和價值共享，從而推動經濟與社會的持續性變革。為了同時肩負經濟與社會環境的雙重使命，不至于使命偏移，需要形成并創新可持續性的商業模式，實現社會性和商業性的動態融合，從而實現共益企業的可持續發展。在公司治理層面，需要真正意義上實現企業社會責任的內生性融入公司治理，突破原有的“外掛式”“附屬式”“游離式”“嵌入式”的企業社會責任觀。在企業戰略決策與運營管理層面，需要推動公司的董事會重新考慮利益相關方的利益，從而將共益企業內的公司股東利潤意義上的經濟使命和社會責任意義上的社會環境使命融合起來。顯然，共益企業的形式是否會改變商業的面貌以及商業和社會之間的關系，是否能有效促進公司的社會責任履行還有待商業實踐本身的檢驗。但不可否認的是，共益企業作為一種獨特的社會責任型企業，為社會價值創造提供了第四種可能性，具有可持續發展的巨大潛力。

從組織使命角度來看，共益企業作為一種混合型雙重使命驅動型企業，通過經濟、社會與環境的使命融合，嘗試在商業活動中融入社會性生產要素產生社會與環境的溢出效應，從而創造綜合價值與共享價值。因此，從組織運營管理的過程來看，共益企業基于雙重使命的價值主張，在運營過程中實現經濟性與社會性目標的兼容，使得企業商業模式更有社會環境意識，最終形成可持續性商業模式（Sustainable Business Model，SBM），即意味著其基本的經濟業務活動所創造的經濟價值最終納入亟待解決的社會公共問題之中，通過滿足社會性消費者的價值追求，實現利益相關方的價值增值，從而實現價值創造與共享的良性循環（見表3）。

表3 可持續性商業模式（SBM）與共益企業運行的特征框架

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然而，一個不容忽視的現實是，在共益企業建構可持續性商業模式的過程中，仍然存在使命偏移的風險。朱莉·巴蒂拉納（Julie Battilana）和馬修·李（Matthew Lee）（2014）認為在共益企業的運營過程中，組織的外部威脅可能導致組織的目標偏離航向，并最終向更成熟的形式“漂移”。因而，當共益企業的經濟目標實現面臨外部環境威脅時，必將影響共益企業的社會價值與環境價值的實現。即使是在相對成熟的混合型組織中，組織使命的漂移仍然可能發生。尤其是共益企業在日常運營過程中，一旦發生經濟績效波動或面臨嚴重的財務困境，很有可能導致使命被重新定位或發生“使命漂移”——外部經濟環境威脅影響或威脅到組織的社會與環境目標，使得組織的雙重目標或使命流于形式，甚至走向破產。從這個意義上來看，如何規避“使命漂移”成為未來共益企業邁向真正意義上的雙重使命驅動型企業、創造可持續的綜合價值與共享價值的關鍵。