一切都不簡(jiǎn)單

索尼與三星的故事

楊元慶將聯(lián)想集團(tuán)過(guò)去20年做成的事，歸結(jié)為“PC業(yè)務(wù)的成功，國(guó)際化的成功”，聽(tīng)起來(lái)輕描淡寫，實(shí)則須歷經(jīng)多年，跨越重重山川。聯(lián)想集團(tuán)最具實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是惠普公司和戴爾公司，了解計(jì)算機(jī)行業(yè)歷史的人都知道這兩家公司在全球市場(chǎng)地位非凡。在PC業(yè)務(wù)中能夠超越它們，并且連續(xù)多年鮮少被反超，這本身就是一場(chǎng)有關(guān)戰(zhàn)略與執(zhí)行的持久戰(zhàn)。

即便在整個(gè)世界電子產(chǎn)業(yè)，能夠從新興市場(chǎng)啟航，最終成就全球性品牌的例子也不多。

第二次世界大戰(zhàn)后，日本企業(yè)的“出海鼻祖”是索尼。這家1946年由兩名工程師在廢墟上創(chuàng)辦的公司，最初名為“東京通信工業(yè)株式會(huì)社”。這個(gè)名字準(zhǔn)確地描述了公司所經(jīng)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)，但存在一個(gè)問(wèn)題，即外國(guó)人很難準(zhǔn)確地讀出來(lái)。為了“讓無(wú)論哪個(gè)國(guó)家的人讀起來(lái)都是一種發(fā)音”，他們?cè)?955年創(chuàng)立了“SONY”這一品牌，由表示聲音的拉丁文詞根“sonus”和含義為“聰明可愛(ài)”的“sonny”組合而成。

1958年，他們更是將公司名稱也改為“索尼株式會(huì)社”，與品牌統(tǒng)一。此舉當(dāng)時(shí)遭遇了諸多反對(duì)聲音，包括主辦銀行三井。但是，為了在全球市場(chǎng)發(fā)展，他們還是堅(jiān)決地執(zhí)行了改名策略。1960年索尼成立了美國(guó)公司，1962年在紐約第五大道開(kāi)設(shè)了展廳，1963年在紐交所上市，成為首家在美國(guó)上市的日本公司。

曾以索尼為師，但后來(lái)居上的是韓國(guó)三星電子。三星集團(tuán)的前身“三星商會(huì)”創(chuàng)立于1938年，比索尼還早。1969年，三星電子成立，在70年代上半期主要生產(chǎn)冰箱、洗衣機(jī)和黑白電視機(jī)。起初多年，三星并不掌握核心技術(shù)，而是從日本索尼進(jìn)口黑白電視機(jī)的成套散件和基本組裝技術(shù)，再貼上日本三洋的品牌，銷往海外低端市場(chǎng)。

1993年，三星電子已成為一家多元化的電子和家電企業(yè)，并在半導(dǎo)體行業(yè)贏得了一席之地。這年2月，當(dāng)掌門人李健熙率管理層到美國(guó)洛杉磯多家商場(chǎng)考察時(shí)，他們尷尬地發(fā)現(xiàn)，三星電子的產(chǎn)品總是被擺在最偏僻的角落，落滿灰塵，雖價(jià)格低廉，但無(wú)人問(wèn)津。而索尼等日本電子產(chǎn)品則被擺放在商場(chǎng)最易被看到的位置，雖價(jià)格不菲，但大受歡迎。他們買了樣品，拿回去拆機(jī)，仔細(xì)研究后發(fā)現(xiàn)三星產(chǎn)品體積大、零部件多，索尼產(chǎn)品體積小、零部件少，索尼的材料成本其實(shí)并不比三星高。

李健熙很快下達(dá)命令，在美國(guó)召開(kāi)一場(chǎng)世界主要電子產(chǎn)品和三星產(chǎn)品的對(duì)照會(huì)，會(huì)上展示了攝像機(jī)、電視機(jī)、冰箱、洗衣機(jī)、磁帶錄像機(jī)、微波爐等數(shù)十種產(chǎn)品。但是，這場(chǎng)對(duì)照會(huì)得出的結(jié)論是：無(wú)論從設(shè)計(jì)款式、材質(zhì)，還是從產(chǎn)品質(zhì)量上看，三星電子的產(chǎn)品給人的第一印象就是“便宜貨”。

為了找到去除“便宜貨”標(biāo)簽的方案，在長(zhǎng)達(dá)半年的時(shí)間內(nèi)，李健熙帶領(lǐng)三星電子管理層在洛杉磯、東京、法蘭克福、倫敦、大阪等地召開(kāi)了一系列馬拉松式的會(huì)議，有的會(huì)議持續(xù)時(shí)間甚至長(zhǎng)達(dá)16小時(shí)。有一次在飛往德國(guó)法蘭克福的飛機(jī)上，李健熙看到了一份報(bào)告。這是三星電子內(nèi)部一個(gè)名叫福田的電子設(shè)計(jì)顧問(wèn)“斗膽”提交的，他冒著被辭退的風(fēng)險(xiǎn)反映了很多尖銳問(wèn)題，如：三星陷入“國(guó)內(nèi)第一”的自負(fù)，不進(jìn)行創(chuàng)新；不提前做好準(zhǔn)備，而是出現(xiàn)問(wèn)題后花錢消災(zāi)；管理人員太過(guò)著急，只會(huì)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)和結(jié)果。同日，李健熙還收到了一盤由三星電子內(nèi)部廣播組制作的錄像帶，內(nèi)容是在三星洗衣機(jī)生產(chǎn)車間偷拍到的場(chǎng)景：洗衣機(jī)上蓋開(kāi)關(guān)部分的一個(gè)塑料部件尺寸大了一點(diǎn)，無(wú)法安裝，員工們就用刀將其削掉了2毫米左右，然后繼續(xù)組裝。

震驚，震怒，李健熙打電話給在首爾的秘書(shū)室室長(zhǎng)：“讓各位社長(zhǎng)和高管全部到法蘭克福集合！”這次會(huì)議持續(xù)了16天。會(huì)上，李健熙宣布：“現(xiàn)在是產(chǎn)品信用和形象的時(shí)代，每個(gè)次品都是侵蝕公司的癌細(xì)胞！從現(xiàn)在開(kāi)始，三星會(huì)放棄以數(shù)量為主的經(jīng)營(yíng)模式，走質(zhì)量路線?！睘榱吮磉_(dá)自我解剖的危機(jī)意識(shí)和進(jìn)行變革的緊迫感，他說(shuō)出了那句名言——“除了老婆孩子，一切都要變！”

從“量”到“質(zhì)”，拋棄二流產(chǎn)品形象，創(chuàng)建世界一流企業(yè)，三星電子以一場(chǎng)“新經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)”，掀開(kāi)了全新的一頁(yè)。

從索尼到三星，當(dāng)這些興起于新興市場(chǎng)的品牌，決定要在美國(guó)市場(chǎng)成為一流品牌的時(shí)候，它們從戰(zhàn)略上，其實(shí)選擇了一條“犯其至難而圖其至遠(yuǎn)”的道路。只有在全世界規(guī)模最大、水平最高的競(jìng)技場(chǎng)上贏得勝利，才能實(shí)現(xiàn)全球一流、世界級(jí)品牌的目標(biāo)。

如我們所知，索尼的成功帶來(lái)的是世界市場(chǎng)對(duì)整個(gè)日本高品質(zhì)消費(fèi)電子產(chǎn)品的認(rèn)可，“日本制造”也成為高品質(zhì)制造的代名詞；而三星的成功，庇佑了韓國(guó)的消費(fèi)電子和半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)鏈在世界的話語(yǔ)權(quán)。

在21世紀(jì)的最初幾年，中國(guó)有了包括聯(lián)想集團(tuán)在內(nèi)的第一批邁向全球化的企業(yè)，這是在日韓企業(yè)啟動(dòng)國(guó)際化擴(kuò)張近30年之后。

到2005年時(shí)，海爾集團(tuán)已經(jīng)開(kāi)始總結(jié)“國(guó)際化15年”的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。在此前的十幾年里，海爾運(yùn)用了三個(gè)“走出去”的戰(zhàn)術(shù)：最先是產(chǎn)品走出去，此后是品牌走出去，最后是人才走出去。這家企業(yè)的創(chuàng)始人張瑞敏感慨，所有要走國(guó)際化道路的企業(yè)，都要下決心過(guò)“拖累”這一關(guān)，“比如市場(chǎng)開(kāi)發(fā)售前宣傳的費(fèi)用很大，國(guó)際上的展覽會(huì)，海爾一年要參加26個(gè)，有的一次就要幾百萬(wàn)美元。而且這些都不可能馬上有回報(bào)，很可能血本無(wú)歸。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)更是這樣，花巨資開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品，很可能因?yàn)椴粚?duì)路成為庫(kù)存。實(shí)際上只有過(guò)了‘拖累’關(guān)，才能‘鳳凰涅槃’”。

而此時(shí)TCL的國(guó)際化探險(xiǎn)正在經(jīng)歷“至暗時(shí)刻”。TCL在世紀(jì)之交已經(jīng)在新興市場(chǎng)完成了探索，但在歐美市場(chǎng)依然是空白。1999年，TCL在越南創(chuàng)辦了第一家工廠，生產(chǎn)并推出自己的彩電品牌，此后逐步把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到東南亞、俄羅斯和印度。2004年，TCL接連完成兩項(xiàng)涉資規(guī)模龐大的跨國(guó)并購(gòu)，1月份并購(gòu)了湯姆遜全球彩電業(yè)務(wù)，8月份并購(gòu)了阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)。但并購(gòu)后，很快都遇到了整合上的困難。尤其是在彩電業(yè)務(wù)上，湯姆遜持有的專利集中在顯像管技術(shù)領(lǐng)域，而當(dāng)時(shí)液晶彩電已嶄露頭角。TCL完成收購(gòu)后，才發(fā)現(xiàn)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)宛如“昨日的巨人”，卻無(wú)法面對(duì)明天。

幾乎在同一時(shí)期，青島啤酒的國(guó)際化也走出了關(guān)鍵一步。2002年，青島啤酒與全球最大的美國(guó)啤酒制造商安海斯-布希公司簽訂了《戰(zhàn)略性投資協(xié)議》。但到2004年結(jié)束時(shí)，其海外銷售量只占其市場(chǎng)總銷量的2%。困難在于，“資源被人鎖定、渠道被人管控，海外擴(kuò)張的成本極大，國(guó)內(nèi)的利潤(rùn)不足以支撐青島啤酒走出去”。這家百年企業(yè)苦苦找尋著在海外市場(chǎng)風(fēng)云際會(huì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

戰(zhàn)略、執(zhí)行和韌性

成功的企業(yè)和企業(yè)家都應(yīng)具備必不可少的戰(zhàn)略預(yù)見(jiàn)性。但是，完美的成功故事大多是立傳者的事后編排，讓勝利看起來(lái)如“天命所歸”。楊元慶并非天生就是一個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚、自命不凡的商業(yè)天才，他雖然很早就有國(guó)際化的夢(mèng)想，但直到收購(gòu)?fù)闕BM PC業(yè)務(wù)時(shí)，也并沒(méi)有想過(guò)“成為世界第一”。

從聯(lián)想的故事里，我們看到，從國(guó)際化戰(zhàn)略到后來(lái)入局手機(jī)、服務(wù)器業(yè)務(wù)，再到如今的“3S”戰(zhàn)略（智能物聯(lián)網(wǎng)、智能基礎(chǔ)設(shè)施和行業(yè)智能與服務(wù)），這些事關(guān)企業(yè)命運(yùn)的重大戰(zhàn)略，在制定過(guò)程中都帶有一定偶然性。事實(shí)上，在整個(gè)科技行業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略隨時(shí)都可能因?yàn)槭袌?chǎng)以及革命性的技術(shù)迭代而改變，決定企業(yè)命運(yùn)的戰(zhàn)略性決策，有時(shí)更像是向死而生的韌性響應(yīng)。

只不過(guò)，透過(guò)偶然，我們依然可以看到一些必然。

如果說(shuō)索尼的全球化始于以自有品牌而不是代工模式進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)，三星電子的全球化升級(jí)于要在美國(guó)打造一流品牌的堅(jiān)毅決心，那么聯(lián)想集團(tuán)的全球化，則是從收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)開(kāi)始的。在電子行業(yè)，這三個(gè)案例都是亞洲品牌躋身世界品牌的典型案例，它們發(fā)生于不同的年代，也走上了不同的道路。

就聯(lián)想集團(tuán)而言，其戰(zhàn)略選擇的第一步，就實(shí)現(xiàn)了全面的全球化，深度的全球化；而其挑戰(zhàn)在于，如果不能真正駕馭、消化，全球化也會(huì)很容易變成一張破碎的拼圖。執(zhí)行不了或執(zhí)行不到位的戰(zhàn)略，再光鮮也無(wú)法落地。

從戰(zhàn)略角度看，楊元慶并不是那種天賦異稟的“戰(zhàn)略規(guī)劃大師”，但其具備直指本質(zhì)的能力。2019年4月，聯(lián)想召開(kāi)2019/2020新財(cái)年誓師大會(huì)，宣布3S戰(zhàn)略時(shí)，楊元慶在與媒體的交流中說(shuō)：“不要覺(jué)得戰(zhàn)略只是在臺(tái)上講講的，戰(zhàn)略就是執(zhí)行。戰(zhàn)略執(zhí)行需要許多要素匹配，是個(gè)系統(tǒng)工程。與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力挖掘、組織力、領(lǐng)導(dǎo)力都有關(guān)系?！?/p>

在楊元慶看來(lái)，聯(lián)想在戰(zhàn)略制定之后的一個(gè)優(yōu)勢(shì)是“做事情有認(rèn)真的態(tài)度，能夠腳踏實(shí)地地推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施”。戰(zhàn)略實(shí)施依靠六個(gè)要素，即組織、業(yè)務(wù)模式、人才、目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)，“這些不到位，戰(zhàn)略就無(wú)法落地”。

即便滿足六要素，也不是每項(xiàng)事關(guān)全局的戰(zhàn)略在執(zhí)行過(guò)程中都能一帆風(fēng)順。楊元慶對(duì)記者坦言，在遭遇諸多不順和外界質(zhì)疑，經(jīng)歷種種艱難困苦時(shí)，自己的確有過(guò)疑問(wèn)：“會(huì)不會(huì)像西西弗斯那樣在做無(wú)用功？”他的答案是：“比起西西弗斯之惑，我更愿相信我們是登山者，是為了攀登珠峰失去兩條小腿的夏伯渝[1]。經(jīng)歷的是普羅米修斯之痛，為人類的火種，去承受各種折磨和考驗(yàn)。成為智能化時(shí)代的引領(lǐng)者和賦能者，這就是聯(lián)想存在的意義?！?/p>

如果把上述內(nèi)容拼成一個(gè)結(jié)構(gòu)，則大致可以說(shuō)，楊元慶的戰(zhàn)略、執(zhí)行和韌性是三位一體的。聯(lián)想就是靠著這種力量跨越了各種傷與痛，走到了今天。

挫敗后的選擇

從戰(zhàn)略的時(shí)間維度來(lái)看，聯(lián)想大致每十年會(huì)完成一個(gè)階段性目標(biāo)。第一個(gè)十年是從1984年到1994年，主要業(yè)務(wù)是代理分銷國(guó)外電腦品牌的產(chǎn)品；第二個(gè)十年，聯(lián)想在1994年正式開(kāi)啟自有品牌的PC業(yè)務(wù)，從無(wú)到有，做到在中國(guó)市占率第一。這兩個(gè)十年，雖然有過(guò)“人類失去聯(lián)想，世界將會(huì)怎樣”的廣告語(yǔ)，但總體上，聯(lián)想還是一家相對(duì)本土化的公司。

到了第三個(gè)十年，2004年，年?duì)I收約為30億美元的聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)了年?duì)I收約96億美元的IBM PC業(yè)務(wù)，從撮合、混合到有效整合，聯(lián)想集團(tuán)最終在2013年成為全球PC行業(yè)領(lǐng)頭羊；第四個(gè)十年，聯(lián)想集團(tuán)則從以PC作為單一主業(yè)走向業(yè)務(wù)多元化，力求在手機(jī)移動(dòng)業(yè)務(wù)和服務(wù)器、解決方案等企業(yè)級(jí)服務(wù)業(yè)務(wù)上取得全球范圍的成功。在第三個(gè)十年、第四個(gè)十年，聯(lián)想集團(tuán)成長(zhǎng)為一家全球化公司，竭盡全力，試圖在進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)里，做到市場(chǎng)份額第一，成為領(lǐng)導(dǎo)者。

聯(lián)想集團(tuán)在已經(jīng)到來(lái)的第五個(gè)十年定下的企業(yè)使命是：讓人工智能造福每一個(gè)人和每一家企業(yè)，實(shí)現(xiàn)人工智能普惠，引領(lǐng)人工智能變革。這有點(diǎn)像聯(lián)想在1984年創(chuàng)立后的前20年完成的使命：讓PC走入千家百業(yè)。只不過(guò)在當(dāng)下AI代替了PC，“千家百業(yè)”的空間坐標(biāo)不是中國(guó)，而是全球。

現(xiàn)在，讓我們回到收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)這一聯(lián)想集團(tuán)全球化的起始戰(zhàn)役。它并不是少數(shù)聰明人事先謀劃的周密安排，而是在一場(chǎng)多元化擴(kuò)張?jiān)庥龃鞌『蟮膽?zhàn)略選擇。

制定正確的戰(zhàn)略，對(duì)一家企業(yè)有多重要？聯(lián)想集團(tuán)的創(chuàng)始人柳傳志曾有過(guò)很生動(dòng)的比喻：“好比撥熱線電話，電話號(hào)碼沒(méi)搞清楚，再怎么撥都是徒勞；電話號(hào)碼對(duì)了，就看執(zhí)行力了，你玩兒命撥，一定能接通?！?/p>

2000年4月中旬的一天，按照約定時(shí)間，時(shí)任聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁兼聯(lián)想電腦公司總裁楊元慶和一眾年輕人走進(jìn)柳傳志的辦公室。他們?yōu)榇藴?zhǔn)備了很長(zhǎng)時(shí)間，這是一年一度的聯(lián)想電腦公司領(lǐng)導(dǎo)班子向LEC（聯(lián)想集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)）做財(cái)年規(guī)劃匯報(bào)的日子。在這場(chǎng)匯報(bào)會(huì)的最后，柳傳志給楊元慶下達(dá)了一項(xiàng)命令：“過(guò)去聯(lián)想的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略都是我們做，現(xiàn)在該你們做了?！?/p>

關(guān)于柳傳志對(duì)聯(lián)想的貢獻(xiàn)和意義，最為權(quán)威的認(rèn)定當(dāng)數(shù)2018年中共中央、國(guó)務(wù)院授予改革開(kāi)放以來(lái)在各行各業(yè)有杰出貢獻(xiàn)的100名同志改革先鋒稱號(hào)時(shí)，他作為“科技產(chǎn)業(yè)化的先行者”光榮入選?！度嗣袢?qǐng)?bào)》表彰名單公示時(shí)對(duì)他有這樣的評(píng)價(jià)：

作為改革開(kāi)放第一代科技創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家的優(yōu)秀代表，他立足我國(guó)本土市場(chǎng)，大力發(fā)展民族品牌，不斷改革創(chuàng)新，1984年創(chuàng)立聯(lián)想公司，在與國(guó)際個(gè)人電腦巨頭競(jìng)爭(zhēng)中贏得勝利，帶動(dòng)了民族信息技術(shù)企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。制定實(shí)施企業(yè)國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，帶領(lǐng)聯(lián)想并購(gòu)國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司（IBM）個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，為我國(guó)企業(yè)“走出去”積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)。組織實(shí)施公司股份制改造，支持企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展，促進(jìn)一系列科技成果轉(zhuǎn)化和眾多科技企業(yè)管理人才的培養(yǎng)。[2]

柳傳志知人善用。這段評(píng)價(jià)中提到的“科技企業(yè)管理人才的培養(yǎng)”，是其對(duì)聯(lián)想的重要貢獻(xiàn)。他不僅是楊元慶事業(yè)征途中的導(dǎo)師和引路人，還培養(yǎng)了一大批至今仍在聯(lián)想集團(tuán)擔(dān)任核心管理者的“年輕人”，如劉軍（現(xiàn)任聯(lián)想集團(tuán)執(zhí)行副總裁兼中國(guó)區(qū)總裁）、賀志強(qiáng)（現(xiàn)任聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁，聯(lián)想創(chuàng)投集團(tuán)總裁、管理合伙人）、喬?。ìF(xiàn)任聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁、首席戰(zhàn)略官和首席市場(chǎng)官）等。

柳傳志在2000年即選擇讓楊元慶去做聯(lián)想集團(tuán)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略，并在后來(lái)支持楊元慶的國(guó)際化選擇，在國(guó)際化遭遇挫折時(shí)更是挺身復(fù)出，和楊元慶一起扭轉(zhuǎn)危局，這些無(wú)不展現(xiàn)出了他的眼界、胸懷和對(duì)聯(lián)想這家企業(yè)的責(zé)任感。

在2000年之前，聯(lián)想已經(jīng)在國(guó)內(nèi)成功地創(chuàng)建了自有品牌。1994年，30歲的楊元慶接手聯(lián)想電腦公司微機(jī)事業(yè)部，任總經(jīng)理，并重組了聯(lián)想PC業(yè)務(wù)。此前，聯(lián)想每年銷售兩萬(wàn)多臺(tái)電腦，幾乎無(wú)法盈利。楊元慶發(fā)現(xiàn)了聯(lián)想微機(jī)把直銷和分銷混在一起做的弊端。他轉(zhuǎn)而建立起一張分銷網(wǎng)絡(luò)，加上基于對(duì)中國(guó)市場(chǎng)深刻理解所做的一系列產(chǎn)品創(chuàng)新，使聯(lián)想成功突圍，短短幾年間就贏得了在中國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。

2001年4月，楊元慶開(kāi)始擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)總裁兼CEO（首席執(zhí)行官）。作為董事長(zhǎng)的柳傳志說(shuō)：“20年后，楊元慶正是我今天的年齡，聯(lián)想那時(shí)會(huì)更強(qiáng)大。”這一年，柳傳志57歲，楊元慶37歲。

柳傳志所說(shuō)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略，時(shí)間跨度是從2001年至2010年。2001年，聯(lián)想在中國(guó)PC市場(chǎng)的份額最高已達(dá)30%，一騎絕塵。在一個(gè)極其殘酷又充分競(jìng)爭(zhēng)且毛利率極低的行業(yè)里，市場(chǎng)份額要再向上突破，非任何壟斷性或?qū)ν赓Y有限制性行業(yè)可以想象。

楊元慶當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略決策就是要突破這個(gè)天花板，而擺在面前的不外乎兩種選擇：多元化或者國(guó)際化。前者是橫著走，在中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行多元化發(fā)展；后者是豎著走，即繼續(xù)以PC為核心業(yè)務(wù)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展。而長(zhǎng)期的目標(biāo)則是：成為一家國(guó)際大型規(guī)模企業(yè)，在IT領(lǐng)域多元化發(fā)展，建立企業(yè)的技術(shù)驅(qū)動(dòng)能力、服務(wù)增值能力和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力。

已經(jīng)把PC業(yè)務(wù)做到中國(guó)市場(chǎng)連續(xù)7年市占率第一的聯(lián)想集團(tuán)有理由雄心萬(wàn)丈。在聽(tīng)取了國(guó)際頂尖咨詢機(jī)構(gòu)的熱心建議后，柳傳志和楊元慶攜一眾高管向外界展示了一個(gè)雄心勃勃的龐大計(jì)劃：

·要成為最好的“網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商”，就像IBM；

·要成為最好的“網(wǎng)絡(luò)服務(wù)運(yùn)營(yíng)商”，就像美國(guó)在線；

·要成為最好的“網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商”，就像美國(guó)的雅虎，中國(guó)的新浪、搜狐、網(wǎng)易等門戶網(wǎng)站；

·對(duì)了，聯(lián)想還要成為中國(guó)最大的手機(jī)制造商。

我們?nèi)缃翊蛲笠曠R時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)，在邁進(jìn)新世紀(jì)的前后幾年里，任何一位企業(yè)家都不想錯(cuò)過(guò)互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)這條處處是傳奇的大河。騰訊、阿里巴巴、百度在1998年11月到2000年1月的14個(gè)月內(nèi)陸續(xù)成立，新浪網(wǎng)的王志東、中華網(wǎng)的香港人葉勇、網(wǎng)易的丁磊、搜狐的張朝陽(yáng)都在創(chuàng)造著激動(dòng)人心的成功故事。美國(guó)華爾街的國(guó)際資本巨頭們坐著私人飛機(jī)趕到中國(guó)，落地首都機(jī)場(chǎng)，他們直奔中關(guān)村，把大把美元塞進(jìn)那些擠在破舊寫字樓里的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)新貴們的口袋里，再帶著他們奔涌到納斯達(dá)克敲鐘，賺得盆滿缽滿。

此時(shí)，增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)下的聯(lián)想集團(tuán)急切地尋求在PC業(yè)務(wù)之外找到藍(lán)海，看到同齡人在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)僅僅依靠復(fù)制海外商業(yè)模式就可以取得巨大成功，有哪個(gè)滿懷野心的年輕人能經(jīng)得住誘惑呢？

在楊元慶的力主下，聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)布局一下子從PC業(yè)務(wù)擴(kuò)展到六大業(yè)務(wù)：消費(fèi)PC、商用PC、手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、IT服務(wù)、主板代工制造業(yè)務(wù)。他還為這些業(yè)務(wù)制定了極高的營(yíng)收目標(biāo)。其中，投資最大的是互聯(lián)網(wǎng)與IT服務(wù)，這在當(dāng)時(shí)是距離PC最近的業(yè)務(wù)，看起來(lái)也順理成章。從2000年開(kāi)始，聯(lián)想集團(tuán)短時(shí)間內(nèi)接連創(chuàng)辦、收購(gòu)或投資了FM365、贏時(shí)通、新東方教育在線等等。

嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，這是一場(chǎng)還沒(méi)開(kāi)始多久就快速結(jié)束的多元化戰(zhàn)略。三年時(shí)間，一系列夢(mèng)想被市場(chǎng)殘酷地揉搓。進(jìn)軍手機(jī)制造業(yè)務(wù)，陷入了眾多廠商的重重包圍；在互聯(lián)網(wǎng)泡沫高漲期和美國(guó)時(shí)代華納組建門戶網(wǎng)站，由于雙方在經(jīng)營(yíng)設(shè)想方面存在分歧，項(xiàng)目從始至終都未見(jiàn)起色。后來(lái)，楊元慶為這場(chǎng)戰(zhàn)略挫敗做了如此總結(jié)：

“自2001年以來(lái)，我們求索了四年。我們?cè)?jīng)試圖以全方位的多元化來(lái)達(dá)成增長(zhǎng)目標(biāo)。但事實(shí)證明，這是一份對(duì)客觀環(huán)境缺乏充分分析和準(zhǔn)確判斷的規(guī)劃，是一份對(duì)自身能力和資源缺乏正確認(rèn)識(shí)、合理配置的規(guī)劃，致使我們?cè)谇蠼膺@道難題時(shí)走了一段彎路。我們?yōu)樽约旱哪贻p、為成長(zhǎng)付出了學(xué)費(fèi)，好在這樣的學(xué)費(fèi)還不太貴，我們還承受得起，主體業(yè)務(wù)沒(méi)有垮、隊(duì)伍沒(méi)有亂，反倒更顯示了聯(lián)想大廈難能可貴的扎實(shí)基礎(chǔ)。”

三年時(shí)間，楊元慶經(jīng)歷了從血?dú)夥絼?、雄心萬(wàn)丈到無(wú)比沮喪的巨大落差。當(dāng)時(shí)有人說(shuō)這只是他運(yùn)氣不好，2002年，他回答說(shuō)：“我由衷地感謝這個(gè)冬天，因?yàn)槎焓刮业男膽B(tài)更加健康，更加成熟，使我找到了創(chuàng)業(yè)的感覺(jué)，使我能把一些包袱、一些榮譽(yù)和花環(huán)都徹底地拋開(kāi)。14年前，我赤條條、沒(méi)有牽掛地來(lái)聯(lián)想，也沒(méi)有想成功了怎么樣、失敗了怎么樣?，F(xiàn)在我的心態(tài)跟當(dāng)年一樣，還是赤條條，不為過(guò)去的榮譽(yù)所累。”

后來(lái)，柳傳志也對(duì)聯(lián)想集團(tuán)這次多元化挫敗的經(jīng)驗(yàn)做了三點(diǎn)總結(jié)：對(duì)IT行業(yè)在2000年后發(fā)生的急劇變化欠考慮；對(duì)正式加入WTO（世界貿(mào)易組織），中國(guó)企業(yè)完全沒(méi)有了環(huán)境屏障以后，國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力考慮不足；對(duì)開(kāi)展多元化業(yè)務(wù)后企業(yè)所需的全方位資源考慮不足。

他認(rèn)為做企業(yè)戰(zhàn)略，一是要“把脈”外部的大氣候，提早做出應(yīng)急方案。“好比生產(chǎn)膠卷的碰上了數(shù)碼時(shí)代，沒(méi)想好下一步該怎么辦，結(jié)果就是‘猝死’?！倍且獙?duì)自身有精準(zhǔn)的定位，知道自己適合干什么。

當(dāng)楊元慶把光環(huán)和包袱一起放下的時(shí)候，有一筆資產(chǎn)是他可以真正依靠的，那就是聯(lián)想已經(jīng)建立起來(lái)的能力。無(wú)論要做什么樣的新決策，這都是基礎(chǔ)。

盤點(diǎn)核心能力

在多元化擴(kuò)張失利之后，聯(lián)想集團(tuán)營(yíng)收增長(zhǎng)的問(wèn)題還是要解決。

從今天看過(guò)去，如何增長(zhǎng)？如何快速增長(zhǎng)？如何持續(xù)快速增長(zhǎng)？“增長(zhǎng)”這個(gè)KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）就像犁杖一樣架在聯(lián)想身上40年，也像鞭子一樣抽打在柳傳志和楊元慶兩代企業(yè)家身上40年。

2003年，聯(lián)想集團(tuán)和楊元慶都需要重新出發(fā)。那一年楊元慶39歲，身材高大，面容俊朗，幾乎從未發(fā)福。他當(dāng)時(shí)的下屬們?cè)u(píng)價(jià)他：雄心勃勃，志向遠(yuǎn)大；執(zhí)拗、自我驅(qū)動(dòng)，永遠(yuǎn)不知疲憊。這個(gè)安徽男人出身高知家庭，父母都是資優(yōu)知識(shí)分子，做的是外科醫(yī)生的工作。從合肥一中、上海交通大學(xué)計(jì)算機(jī)系本科，到中國(guó)科學(xué)技術(shù)大學(xué)，他一路順風(fēng)，1989年研究生畢業(yè)后進(jìn)入聯(lián)想工作，五年時(shí)間就做到了聯(lián)想電腦公司總經(jīng)理。

2003年7月30日，北京盛夏。楊元慶召集麾下的高管們召開(kāi)了一場(chǎng)研討會(huì)，他們希望為一個(gè)問(wèn)題找到答案：聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？根據(jù)當(dāng)時(shí)留存、標(biāo)注為“聯(lián)想秘密”的匯報(bào)材料，那場(chǎng)會(huì)議先列出了外界所認(rèn)為的聯(lián)想核心競(jìng)爭(zhēng)力，有四項(xiàng)：市場(chǎng)運(yùn)作能力和渠道管理能力，強(qiáng)大的執(zhí)行力，品牌，售后服務(wù)。內(nèi)部副總裁及以上的高管們則認(rèn)為有七項(xiàng)：基礎(chǔ)管理，強(qiáng)大的執(zhí)行力，市場(chǎng)運(yùn)作能力和渠道管理能力，說(shuō)到做到的文化，學(xué)習(xí)能力，品牌，售后服務(wù)。

聯(lián)想企劃部戰(zhàn)略研究室內(nèi)部也做了研究，他們認(rèn)為有三項(xiàng)：執(zhí)行力，在硬件業(yè)務(wù)上能把PDCA循環(huán)[3]執(zhí)行到位的能力；模仿式的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力；使人變得具有上進(jìn)心、事業(yè)心，能讓員工愛(ài)“打仗”的文化。

何為核心競(jìng)爭(zhēng)力？聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為：如果企業(yè)的基礎(chǔ)管理與自身產(chǎn)品有機(jī)結(jié)合，形成最佳匹配，成為獨(dú)具特性、難以被模仿和替代的業(yè)務(wù)模式，并能保障一類業(yè)務(wù)達(dá)到某一競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域一流水平、具有明顯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么它可以被稱為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

以此來(lái)總結(jié)，這場(chǎng)研討會(huì)得出的結(jié)論是聯(lián)想集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力只有兩項(xiàng)：

第一，能體現(xiàn)企業(yè)家卓越思想的基礎(chǔ)管理；

第二，以服務(wù)客戶為導(dǎo)向的有效流程。

第一項(xiàng)要容易理解得多。中國(guó)不乏滿懷遠(yuǎn)大抱負(fù)和思想智慧的企業(yè)家，但很多都失敗了，失敗的原因大多出在兩點(diǎn)：第一，企業(yè)家的思想和抱負(fù)缺乏基礎(chǔ)保障，無(wú)法變成具體可操作的機(jī)制，因此變?yōu)榭照?；第二，過(guò)多地依靠企業(yè)家個(gè)人，企業(yè)家哪怕一個(gè)失誤的決策或發(fā)生危機(jī)事件，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)崩塌。當(dāng)時(shí)的一個(gè)企業(yè)家協(xié)會(huì)做了一個(gè)統(tǒng)計(jì)，第一個(gè)因素占到80%，第二個(gè)因素占15%以上。

而從聯(lián)想當(dāng)時(shí)已近20年的發(fā)展歷程分析，楊元慶和高管們認(rèn)為聯(lián)想獲得成功主要是倚仗于卓越的企業(yè)家，即柳傳志等聯(lián)想第一代創(chuàng)業(yè)者，而且把卓越企業(yè)家的思想固化為企業(yè)宗旨，形成了獨(dú)特的價(jià)值觀，制定了企業(yè)的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略。之后聯(lián)想又把這些宗旨、核心價(jià)值觀、企業(yè)遠(yuǎn)景抱負(fù)進(jìn)一步固化到流程、制度、規(guī)范、激勵(lì)等基礎(chǔ)管理中，利用基礎(chǔ)管理約束每一個(gè)員工的日常行為。這是聯(lián)想、海爾等成功企業(yè)區(qū)別于那些失敗公司的地方，是聯(lián)想成功的主要因素之一。

而第二項(xiàng)“以服務(wù)客戶為導(dǎo)向的有效流程”為何被認(rèn)為是聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力？

楊元慶和一群高管足夠坦誠(chéng)，他們認(rèn)為聯(lián)想集團(tuán)以前沒(méi)有原創(chuàng)技術(shù)，卻屢次擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，特別是保持了高于業(yè)界同類產(chǎn)品的平均利潤(rùn)，原因是持續(xù)推出了能夠體現(xiàn)客戶需求的個(gè)性化創(chuàng)新產(chǎn)品，以及在滿足客戶需求、高效和低成本之間形成了最佳匹配。

這場(chǎng)研討會(huì)還留下了兩個(gè)需要回答的問(wèn)題：聯(lián)想是一家志向高遠(yuǎn)的企業(yè)，要實(shí)現(xiàn)這樣的抱負(fù)，目前我們具備的這些核心競(jìng)爭(zhēng)力夠嗎？我們還需要哪些核心競(jìng)爭(zhēng)力？

從一開(kāi)始，研發(fā)、制造和銷售個(gè)人計(jì)算機(jī)就是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)無(wú)比殘酷的行業(yè)，全球市場(chǎng)皆如此；過(guò)去如此，當(dāng)下如此，未來(lái)也料將如此。從聯(lián)想創(chuàng)立到21世紀(jì)新千年開(kāi)始，尤其是在2000年前后，中國(guó)的PC市場(chǎng)短短幾年就經(jīng)歷了從百家爭(zhēng)鳴到贏家通吃的大清洗，絕大多數(shù)國(guó)產(chǎn)PC制造商在外資品牌的競(jìng)爭(zhēng)面前幾乎毫無(wú)還手之力。

年復(fù)一年的競(jìng)爭(zhēng)與拼殺，推陳出新，使PC這種最基本的信息生產(chǎn)工具在標(biāo)準(zhǔn)化的時(shí)代里，一切都按照標(biāo)準(zhǔn)程序來(lái)執(zhí)行和展開(kāi)，包括技術(shù)、產(chǎn)品、價(jià)格、理念和市場(chǎng)格局。

當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)變得殘酷到無(wú)味時(shí)，有人希望維持現(xiàn)狀，有人希望沖破現(xiàn)實(shí)，發(fā)起對(duì)現(xiàn)行秩序的沖擊。于是我們看到，對(duì)基本商業(yè)模式的探索、對(duì)增量市場(chǎng)的躁動(dòng)和技術(shù)應(yīng)用的升級(jí)等一系列努力，此后都在發(fā)生。

2001年，楊元慶擔(dān)任CEO后，給聯(lián)想集團(tuán)制定的企業(yè)愿景是“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想”。2002年，他南下深圳，拜訪了華為公司當(dāng)時(shí)略帶神秘色彩的創(chuàng)業(yè)者任正非。楊元慶希望在提升企業(yè)技術(shù)能力上得到這位前輩的建議。

任正非當(dāng)時(shí)給他的回復(fù)是：難。

他說(shuō)，華為這樣的產(chǎn)業(yè)，一年投入幾十個(gè)億的研發(fā)經(jīng)費(fèi)，還能賺幾十個(gè)億，高投入高產(chǎn)出的業(yè)務(wù)模式已經(jīng)形成。聯(lián)想如果多投研發(fā)費(fèi)用，但產(chǎn)品賣不了高價(jià)，股市和投資人不會(huì)答應(yīng)。

楊元慶不是那種輕易就會(huì)退縮的企業(yè)家，對(duì)于越艱難、越復(fù)雜的事情，他甚至越興奮，越是不可能完成的任務(wù)他就越要挑戰(zhàn)。用喬健的話說(shuō)，楊元慶是那種對(duì)疼痛無(wú)感的人，即便被打斷腿也不會(huì)吭一聲。喬健是楊元慶最長(zhǎng)期的“戰(zhàn)友”之一，1990年從復(fù)旦大學(xué)畢業(yè)后就加入聯(lián)想，曾長(zhǎng)期負(fù)責(zé)聯(lián)想人力資源部門，現(xiàn)任集團(tuán)高級(jí)副總裁、首席戰(zhàn)略官和首席市場(chǎng)官。

在此后的20年里，我們一再看到楊元慶應(yīng)對(duì)極限挑戰(zhàn)時(shí)的頑強(qiáng)意志。當(dāng)時(shí)，他回來(lái)和同事們內(nèi)部交流時(shí)，對(duì)于任正非的話做出了回應(yīng)：

“難！難不難？是真難！點(diǎn)得準(zhǔn)不準(zhǔn)？是真準(zhǔn)！然而正是這‘難’、這‘準(zhǔn)’，讓我們既堅(jiān)定了信念又找著了策略！‘難’是挑戰(zhàn)，沒(méi)挑戰(zhàn)的活，干的又有什么勁？！‘難’既然對(duì)我們都是挑戰(zhàn)，那對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又何嘗不是？我們只有登上這座山峰才能給自己筑起更堅(jiān)實(shí)的屏障。聯(lián)想從來(lái)就是怕不知道自己的不足，不知道自己的‘軟肋’，知道了我們就一定有辦法去克服、去補(bǔ)強(qiáng)，我們堅(jiān)信事在人為！”

“寢食難安”

當(dāng)我們回頭去看2003年的聯(lián)想集團(tuán)時(shí)，常會(huì)捏一把汗，因?yàn)檫@一年雖是這家企業(yè)的榮光之時(shí)，卻也正是它命運(yùn)的十字路口。

Gartner（高德納咨詢公司）的數(shù)據(jù)顯示，臺(tái)式電腦2003年的增長(zhǎng)率只有3%，但那一年臺(tái)式電腦的價(jià)格下降幅度卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止3%，一漲一落，跌掉的是廠商彌足珍貴的凈利潤(rùn)。臺(tái)式PC市場(chǎng)的不景氣和殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)國(guó)內(nèi)大部分以PC為核心業(yè)務(wù)的廠商來(lái)說(shuō)，帶來(lái)的打擊是致命的。

2003年，聯(lián)想全年P(guān)C出貨量為280萬(wàn)臺(tái)，在中國(guó)市場(chǎng)的市占率為27%，排在第一位。美國(guó)戴爾則攻勢(shì)猛烈，憑借極致的成本控制、低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系、成熟的直銷體系等能力攻城略地，其在中國(guó)的市占率攀升至6.8%，一舉從方正手中奪取了第二的位置，其63%的銷量增長(zhǎng)高踞各廠商之首。另一外資巨頭IBM在中國(guó)市場(chǎng)以4.6%的市占率排在第四位，惠普排名第五。而在全球市場(chǎng)，那一年聯(lián)想的市占率只有2%，排名第9，惠普、戴爾的份額則都在15%左右，是聯(lián)想的7倍多。

商業(yè)邏輯很樸素：這些經(jīng)驗(yàn)豐富的外資PC廠商大多已經(jīng)完成了全球化發(fā)展布局，中國(guó)市場(chǎng)只是其布局中的一環(huán)。它們完全可以將從其他區(qū)域市場(chǎng)獲得的利潤(rùn)和產(chǎn)業(yè)鏈資源砸向中國(guó)市場(chǎng)，它們也有足夠的資金實(shí)力和底氣“熬死”只是基于單一市場(chǎng)的中國(guó)品牌。市占率最高的聯(lián)想集團(tuán)是被死盯的最大目標(biāo)。

2003年也是SARS（“非典”）之年。聯(lián)想集團(tuán)上半年的業(yè)績(jī)報(bào)表出來(lái)后，營(yíng)收數(shù)據(jù)低于IDC（國(guó)際數(shù)據(jù)公司）預(yù)測(cè)的市場(chǎng)平均增速。作為CEO的楊元慶在高管交流會(huì)上表露了生死一線的危機(jī)感，他告誡同僚：“不知道看了這幾組數(shù)據(jù)后，大家有何感受，我是真的寢食難安了，倍感震動(dòng)、倍感危機(jī)?！彼笙到y(tǒng)地設(shè)計(jì)與最強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美國(guó)戴爾作戰(zhàn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，并要求把與戴爾作戰(zhàn)放在“生死位置”“第一位置”。

這年底，聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)柳傳志召集企業(yè)的管理層開(kāi)了整整一個(gè)月的戰(zhàn)略研討會(huì)，決定必須走向國(guó)際化。但是，他們也認(rèn)識(shí)到聯(lián)想當(dāng)時(shí)走向國(guó)際“最缺的是一個(gè)響亮的國(guó)際品牌”，缺少國(guó)際市場(chǎng)的承認(rèn)，也缺少國(guó)際化管理人才。

如何解決這些問(wèn)題？一種方法是通過(guò)自身建立起所缺乏的上述要素，但這將會(huì)是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程；另一種方法就是通過(guò)兼并整合，但這意味著必然要面臨極高的失敗風(fēng)險(xiǎn)。

選哪條路？聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部一時(shí)很難給出答案。聯(lián)想聘請(qǐng)的咨詢機(jī)構(gòu)麥肯錫也無(wú)法給出答案，他們指著PPT（演示文稿）向一大屋子的聯(lián)想高管提出了一系列問(wèn)題，其中考慮全球化前要解答的關(guān)鍵問(wèn)題就有16個(gè)，對(duì)內(nèi)部能力進(jìn)行評(píng)估要回答的問(wèn)題又有10個(gè)，比如：

我們的全球價(jià)值定位是什么？我們?nèi)绾芜M(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)？我們應(yīng)怎樣安排國(guó)際業(yè)務(wù)的組織和所有權(quán)結(jié)構(gòu)？我們?cè)鯓游?、保留和培養(yǎng)開(kāi)展海外業(yè)務(wù)所需的人才？我們必須投資多少錢？我們什么時(shí)候能夠得到正現(xiàn)金流？我們國(guó)際化業(yè)務(wù)虧多少錢而不會(huì)對(duì)核心業(yè)務(wù)造成財(cái)務(wù)影響？我們是否有具有國(guó)際經(jīng)驗(yàn)、善于在海外市場(chǎng)運(yùn)作和管理并且充分了解聯(lián)想文化的管理人員？我們是否擁有在海外創(chuàng)過(guò)業(yè)，有創(chuàng)業(yè)精神的人員？

每一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題都需要確定的答案，每一個(gè)事關(guān)能力的問(wèn)題都需要補(bǔ)足。而問(wèn)題多到讓人頭皮發(fā)麻，差距和挑戰(zhàn)是全方位的，艱難與風(fēng)險(xiǎn)肉眼可見(jiàn)。

“國(guó)際化真的是‘華山一條路’，當(dāng)時(shí)的聯(lián)想沒(méi)有選擇權(quán)。如果有更好的選擇，我們就不走這條路了，這條路太難了，風(fēng)險(xiǎn)太大，我們選擇了一條不得不走的、艱難的路。因?yàn)椴荒艿人溃戎鳡?、惠普把我們蠶食掉?！蓖鯐詭r說(shuō)。王曉巖1994年加入聯(lián)想，在聯(lián)想早期階段，負(fù)責(zé)過(guò)財(cái)務(wù)、人力、行政、IT等一系列業(yè)務(wù)部門，后來(lái)?yè)?dān)任聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁、首席信息官，是聯(lián)想建成支持國(guó)際化運(yùn)營(yíng)IT系統(tǒng)工程的主要負(fù)責(zé)人，在2016年從聯(lián)想退休。

楊元慶也有過(guò)類似的感慨，他說(shuō)：“再窄的縫，只要有一條路就要鉆，哪怕是華山一條道，也要努力地往上爬，這應(yīng)該就是企業(yè)家精神。”

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[1]中國(guó)第一個(gè)依靠雙腿假肢登上珠峰的人。

[2]《人民日?qǐng)?bào)》，2018年11月26日13版。

[3]企業(yè)界普遍運(yùn)用的一套“目標(biāo)管理”流程，通過(guò)規(guī)劃（plan）、執(zhí)行（do）、檢查（check）、行動(dòng)（act）四階段，確保每次的目標(biāo)都能達(dá)成。