案例1-6 萬科總裁的頓悟——實現1000億元的秘密

2007年上半年，惠普中國區前總裁孫振耀先生應萬科集團總裁郁亮之邀，為萬科的經理人進行了一次培訓。

具備豐富大企業經驗的孫振耀舉了個例子：一個銷售員從100萬元的業績做到1000萬元，會在公司里面獲得很高的地位和影響力，當要求他在兩年之內從1000萬元做到2000萬元時，他可能就會覺得壓力很大、很困難，會要求有更多的資源和更大的激勵。比如，增加個人績效獎金，增加公司的銷售投入（人員、廣告等）。

如何認識這個問題？需要先思考兩個方面：

第一，金錢激勵對能力有用嗎？

對于同樣一個業務員，給予更多獎金可以提高工作能力嗎？答案是否定的！金錢可以激發人的工作熱情，但不能激發同一個人的工作能力。

第二，能力越低的人對公司的資源浪費越多嗎？

能力差的人業績是依賴公司資源投入的，在我們的周圍經常可以發現大公司里的平庸者。公司的實力不等于個人的能力！

如何解決這個問題，從公司利益角度出發，孫振耀提出了另外一種選擇，那就是去社會上請一個做過3000萬元的人來做這個2000萬元的業務。

孫振耀先生此番話一出，當時坐在下面的萬科總裁郁亮立即感覺“頓悟”了。幾年來，萬科最大的變化是企業規模和市場份額迅速擴張，銷售業績從2003年的60多億元增長到2007年的355億元，這是一個了不起的成就。2004年萬科曾給自己設定了一個10年計劃：1000億元的目標和一個標桿企業。如今萬科的增長已經超越了計劃，這意味著萬科將很快面對從一家中型企業向大型企業的轉變。在這個轉變過程中，比如高速增長所帶來的聯動反應可能會稀釋掉公司原有的管理資源。

今后的發展如何持續？這里面既有心態問題，也有能力問題。

一旦在這個方面想通了，萬科馬上開始針對此問題采取了一系列的管理改善計劃：勸退了1998年以前的老員工，騰出職位引進更有能力的新人。萬科要做到1000億元的年銷售額，就要到全球去尋找做到過2000億元的人才。為此，萬科的人力資源總監親赴美國招聘經營過大公司的人才。萬科是一個管理措施堅決到位的公司，于是順利地完成了此項公司能力提升計劃。2010年萬科實現了年銷售額1000億元的目標。

萬科非常好地處理了企業成長的核心問題——能力的制約。

由此可見，公司在不同的發展階段需要不同的人才來駕馭，公司的成長不能僅僅靠資源的投入。僅僅靠外部機會，即中國經濟的整體成長、本行業的持續自然發展等來拉動企業的發展，這種成長對于所有的企業來說都是機會。但在激烈的競爭環境下要想成為領導者，就一定要超越整體經濟的成長性，超越本行業的成長性，就要有能力推動企業的發展，就要有內部動力。超越平凡才是能力，才是真正意義上的企業競爭力。

有的人看到這里也許會問，這樣做會不會太殘酷了？其實企業經營原本就是這么殘酷，因為它永恒的目標就是求發展。企業家一定要牢記，要用發展來解決企業問題，如果確定了要實現的目標，就要非常明確地衡量所付出的代價，把所有的成本都考慮在內，唯有這樣才能夠真正地認識資本的價值，才能把事情做得更好。

珠海拾貝，史老師財務語錄

正確的財務理念有利于企業價值的提高，錯誤的財務理念有損于企業價值的創造，甚至最終導致對股東財富的巨大侵害。

對于一家企業來說，經營好壞的衡量標準不是凈利潤，不是現金流，而是財務指標。

一位成功的企業家，所有的管理都應該從財務出發。

企業家和管理者要共同把控好企業經營管理的三條線：員工的事前引導、客戶的事中判斷、利潤的事后衡量。

從顧客的角度去思考，站在客戶的角度去看待自己的成長。

如果確定了要實現的目標，就要非常明確地衡量所付出的代價。