（第1堂）培養你的遠見卓識。

管理箴言。

沒有遠見的管理者，從本質上講不是管理者。你不比別人看得遠，你不具有遠見卓識，你就缺乏管理他人的資本。所以說，戰略遠見是管理者必備的本質特征。

管理者與執行者之間本來沒有天然的分界，兩者之間相互聯系，但是如果一定要區分，其區別就在戰略遠見上--管理者是高瞻遠矚的戰略規劃者，而執行者則是腳踏實地的實干家。

我們所生活的社會信息瞬息萬變，科學、經濟和文化飛速發展。在這樣一個大變革的時代中，管理者理解現實以及預測決策對未來可能產生的影響時，遠見卓識具有巨大的作用。

1990年夏秋之際，美軍空降旅在撒哈拉沙漠投下第一個降落傘。這時的人們并沒有把海灣戰爭同中國的修船業聯系起來，而上海外輪修理廠的吳國志卻率先提出了“海灣離我們不遠”的命題。上海外輪修理廠從來不修伊拉克和科威特的船，但是他們修香港地區的船。海灣戰爭會影響石油的生產，石油產量嚴重減少也必將影響香港的油運業，香港的油運業受到損失，港船在內地的修理業務就會急劇下降，上海外輪修理廠就會受到影響。據此，吳國志馬上作出決策，改變經營格局，去開辟新的市場。這就是吳國志的戰略眼光，他把本企業的經營置于國際大舞臺上來考慮，以世界政治、經濟形勢的變化發展作為本企業決策的依據。果然，戰爭開始后不久，周圍同行的生意日漸凋敝，而上海外輪修理廠的日子卻過得紅紅火火。

格林利夫在《管理即服務》的文章中寫道：如果一位管理者不能預見未來或者不愿預見未來，那么他將被視為倫理喪失。可見，遠見卓識對于一位成功管理者的重要意義。管理者要提高戰略遠見，首先要掌握系統論，把握事物發展的規律，同時，還要培養自身的洞察力和創造力。用普遍聯系的觀點觀察世界，就可以發現，客觀物質世界是一個普遍聯系的大系統。

（第2堂）鍛煉你的戰略規劃能力。

管理箴言。

管理者除了要培養規劃與統整能力外，更要具備高度的行動力。

管理者的規劃能力，并非針對短期的戰略規劃而言，而是著眼于長遠規劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮，不能目光如豆，只看眼前而看不到未來。還要適時地讓員工了解公司的遠景，使他們明確前進的方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用下屬的智慧與既有的資源，避免人力的浪費。

一般來說，好的管理者在作出事關團隊利益的重大決策后，都會盡快知會各部門。因為，當需要總動員時，成功的管理者會凝聚全體成員的力量，而非坐看組織成為一盤散沙。尤其在面對龐雜紛繁的資源時，好的管理者能發揮高度的統整能力，把每一個人安排在適當的工作崗位上，借以發揮最大的團隊力量。

當然，進行戰略規劃也好，制訂提高工作效率的具體方法也好，最重要的仍是高層管理者必須具有責任感。約翰·米勒在《QBQ！問題背后的問題》一書中提到：有一次，他到加油站附設的便利商店買咖啡，可是咖啡壺是空的，于是他跑去和柜臺的小姐說：“對不起，咖啡壺空了。”柜臺小姐一聽，只是站在原地，用手指著不遠處的同事說：“咖啡歸她的部門管。”米勒對她的回答感到驚訝，他心想：“部門？在這個和我家客廳同樣大小的小商店內，還分什么部門？”

事實上，許多企業都存在這種狀況，一旦工作出了問題，各部門常會相互推諉，沒有人肯承擔責任。所以，敢擔當、肯負責永遠是一種可貴的品質。每個人都要以“該如何”來發問，而不是用“為什么”、“什么時候”、“是誰”來提出問題。最重要的是，要把焦點放在具體的行動上，而不是找理由解釋無法行動的原因。

（第3堂戰）略規劃的立足點是今天。

管理箴言。

戰略規劃之所以重要，是因為我們對未來不能準確地預測。

決策者所面臨的問題不是他的團隊明天應該做什么，而是“我們今天必須為明天作哪些準備”。

得州儀器就是一家成功運用戰略規劃主導企業未來發展的典型代表。20世紀80年代前期，得州儀器一直是全球第一大半導體公司，經營涉及筆記本電腦、企業軟件、打印、國防工業、數字信號處理器等多項業務。各個業務板塊發展得都不錯，但都不是業內最好的。除了數字信號處理器業務在全球排名第一，其他各項業務在全球市場上排名皆在十名左右。是維持現狀，還是圍繞核心業務發展，這是個戰略問題。

為了準確地定位企業未來的發展方向，得州儀器的高層多次召開會議，經過慎重選擇，他們決定將筆記本電腦、國防工業等業務賣掉，將全部精力與資金投在數字信號處理器和模擬領域。他們認為，未來市場競爭將會更加激烈，只有全力競爭才能成功。所以，他們選擇了最具有發展前景的數字信號和模擬領域。這一戰略抉擇是成功的。現在在全球半導體公司排行榜中，得州儀器位居世界第三。在通信芯片領域得州儀器堪稱霸主，其全球約50%的GSM手機芯片市場占有率讓同行難以望其項背。

在得州儀器的戰略規劃中，戰略決策者并沒有對未來的競爭動向進行預測，而是強調了為未來的市場競爭所作的準備。他們砍掉了一些并不能在業內獲得領先的業務，將資源轉移到具有領先優勢的業務上，確保優勢業務在未來市場上持續領先。從中可以看出，成功的戰略規劃并不是預測未來，戰略規劃的立足點應在今天，它只要求企業為未來作好行動計劃和資源支持。

（第4堂）戰略決策要著眼潛在和未來的利益。

管理箴言。

對管理者來說，最大的冒險就是不冒險。當主要信息已經掌握，市場局勢大體明朗時，如果還因某些細枝末節而猶豫不決，必然會喪失時機，造成整體戰略的失敗。

戰略決策都是帶有功利性的，都在于爭取獲得最大的效益。這種效益，有時是即時的、顯性的，有時則是長期的、潛在的、未來的。進行戰略決策不能只看到眼前利益，而看不到未來的、長遠的、潛在的利益。要做到這一點，就需要有遠見卓識，而且決策效益的大小，也往往直接取決于一個決策者的眼界和洞察能力。

商場如同戰場，管理者不僅應是戰略家，還要是勇敢的冒險家。在生意場中，只要看準機會，就要大膽“下注”。成功的管理者，常常會實施果敢的變革或投資戰略，有時幾乎是以公司命運做賭注。

美國安全克倫公司總裁唐納·布倫曼決心要使自己的公司成為全國性公司。他在18個月的時間里，在全國各地開辟了一百多條新線路，借以搶先占有全國的市場。另一個相似的例子，是美國共同醫療系統公司的首腦詹姆·麥卡勒。他在公司創立的頭兩年，敢于投入資本額的90%在電腦系統方面，以鞏固公司和最大客戶的關系，進而形成對其他客戶提供優質服務的能力。

對成功的企業家來說，敢冒風險的前提是明了勝算的大小。調查表明，那些敢于大膽“下注”的企業家在決定采取冒險行動之前，無不經過慎重的調查分析，制定周密的行動方案以及與之配套的應變計劃。

（第5堂）戰略性決策重在改變形勢。

管理箴言。

戰略性決策不僅要認清形勢，更要善于利用最適合的資源來改變形勢。

1978年國際奧委會雅典會議決定，由唯一申辦城市美國洛杉磯承辦1984年第23屆奧運會。45歲的彼得·尤伯羅思擔任了洛杉磯奧運會籌委會主席。

每屆奧運會的開支都極其驚人：1972年，慕尼黑花了10億美元；1976年，蒙特利爾花了24億美元；1980年，莫斯科竟花了近90億美元。尤伯羅思就任后面臨的第一個難題就是經費來源，既無政府補貼，又不能增加納稅人負擔，加之美國法律還禁止發行彩票，一切資金就都得自行籌措。

面對這種局勢，彼得·尤伯羅思為籌集資金制定出一個頗具天才的決策：資源整合。他與企業集團訂立資助協議；出售電視廣播權和比賽門票；壓縮各項開支，充分利用現有設施，盡量不修建體育場館；不新蓋奧林匹克村，租借加州兩座大學宿舍供運動員、官員住宿；招募志愿人員為大會義務工作等。尤伯羅思使籌委會的工作井井有條，一切如愿以償。最終，洛杉磯奧運會盈利了25億美元。

戰略決策是有關組織全局利益和長遠利益的決策，對組織的發展能產生決定性影響。企業的產品立項、技術革新、巨額投資等，都是戰略決策的內容。因此，管理者在做戰略決策的過程中，不僅要認清形勢，更要基于自身的資源或找到可以執行戰略的有效資源。只有這樣，戰略決策才能成功。

（第6堂）成功的戰略要有超前的憂患意識。

管理箴言。

管理者有責任以長遠的眼光關注企業的戰略，以憂患意識強化戰略的預見性和未來性，將危機消滅在萌芽中。

管理者的超前憂患意識，在當今市場條件下尤為可貴。我們從眾多的企業盛極而衰的變遷中可以看出，企業最好的時候，可能就是走下坡路的起點；產品最暢銷的時候，往往也是滯銷的開端。

美國百事可樂公司是國際著名的大企業，但就是在公司事業如日中天的時候，總經理韋瑟魯普卻開始擔心汽水市場將會走下坡路，同業之間的競爭也會變得更加激烈。

如何激發員工的工作積極性，使百事公司的員工們相信，如果他們不拆散這部金錢機器，并重新把它組裝起來，百事公司就有可能走向衰亡呢？于是，韋瑟魯普制造了一場危機。

韋瑟魯普和銷售部經理重新設計了工作方法，重新規定了工作任務，要求年收入增長率必須達到15％，否則企業就會失敗，百事可樂公司也將不復存在。

新的目標要求可能有些危言聳聽，但也在一定程度上反映了市場競爭的激烈程度及由此可能產生的后果。最終，韋瑟魯普采取了其職業生涯中最艱巨的一次行動，即被他稱為“末日管理”的戰略。

百事可樂公司的“末日管理”法，充分運用了各類資產，使公司的現有設備得到了最大程度的利用，減少了資金的占用，使資產的循環周轉更加順暢，日常管理的節奏也加快了，公司的經濟效益不斷提高，事業蒸蒸日上。

“末日管理”理念的核心是，“企業最好的時候往往是下坡路的開始”。要求管理者要有憂患意識，要居安思危，其目的就是預防危機的到來。海爾總裁張瑞敏曾說過：“沒有危機感，其實就有了危機；有了危機感，才能沒有危機；在危機感中生存，反而避免了危機。”

（第7堂）戰略要促進資源轉化為成果。

管理箴言。

確保企業的發展方向和資源投入是正確的，這是戰略制定的重要責任。

管理者應通過有組織的、系統的反饋，對照目標衡量戰略決策的成效。任何決策都要有成效，而衡量成效的重要標準是其促進資源轉化為成果的多少。最權宜、最機會主義的決策，以及那種根本不作決定的決策，將會在一個相當長的時期內承擔無效決策帶來的后果。

20世紀80年代，日本制造業是世界的旗幟，索尼、松下、豐田等企業成為世界級品牌，美國制造業則節節敗退。在生死存亡之際，美國IBM公司率先開始生產個人計算機及配件。美國公司首先找到日本企業，問其是否愿意給美國代工。日本的企業集體拒絕，只有NEC做了規模不大的投入。

于是，美國又去韓國和中國臺灣尋找輔助產品的代工企業。結果，代工的韓國的三星、LG得以迅速崛起；中國臺灣新竹工業園大規模地生產電腦配件，成為世界最大的代工基地。日本的企業很后悔，于是在筆記本電腦市場奮起直追，最后在整個電腦硬件領域只在這塊市場占有一席之地。

20世紀90年代，美國開始了互聯網的建設，美國企業再次找到日本企業，日本人覺得互聯網只適于軍事應用，再次集體拒絕了。于是，在如今的互聯網世界里，韓國和中國遠遠走在了日本的前面。

日本曾經是全球領先的電子游戲產業大國，但曾制作了無數款風靡全球的游戲的日本電子游戲業，在網絡游戲時代來臨時卻反應遲鈍，堅守在以掌機、家用機為主的電子游戲市場。而韓國企業近些年抓住機遇，在網游市場中獨樹一幟，不僅獨霸本國市場，還在亞洲各國不斷拓展市場。中國網絡游戲廠商們也憑借著多年來艱苦卓絕的努力有了一席之地。在人才儲備、游戲策劃、程序開發等方面有著強大實力的日本游戲廠商則逐步落伍，雖然后來為進軍網絡游戲付出過諸多努力，無奈最后皆以失敗告終。

三次戰略決策失誤使得日本在全球的IT潮流中遠遠落后，現在日本的優勢仍在工業制造方面，與處在知識經濟時代的美國相比，它已經落后了一個層次。所以，企業制定戰略時都不能草率，都要對所處歷史時期的特定經濟規律深刻把握，對宏觀環境和行業動態有透徹理解，對競爭對手和自身競爭能力有深入了解。如果戰略錯誤，企業將遭受重大挫折。

（第8堂）決定戰略之前要反復思考。

管理箴言。

管理決策因為往往是戰略性的、全局性的、非常規性的，因而看準火候、把握時機十分重要。把握戰略時機，就是看條件是否成熟。

戰略決策是一錘定音，事關重大，因而決策者在決斷之前要進行認真的周密論證，以增強自覺性、主見性，防止盲從性。一般來說，要反復考慮下面幾個問題。

1明確戰略決策的目的、范圍。

明確是否應該由自己來作決策。決策者在決策之前，首先要考慮決策所涉及的職權范圍和限制因素，然后才能分辨出應該由誰來作出決斷。

2明確是否已經掌握了足夠的信息和必要的事實。

充分而可靠的信息是科學決策的基礎。只有掌握了豐富、及時、準確和適用的盡可能多的材料，才有可能作出比較準確、全面、成功的決斷。

3制定的這個戰略值不值。

就是戰略決策目標的宏觀價值再分析。作任何決策都要考慮決策的價值。在制定戰略之前要反問自己一句：這項決策是否有價值？假如這個問題解決將會得到什么？假如這個問題不解決，將會失去什么？這樣就會很快透視出這個問題的重要性了。在考慮戰略價值的時候，同時應該考慮決策可能帶來的不利后果。

4了解戰略制定過程中各方面的反應。

高明的決策者都極為重視不同意見，善于從中吸取正確的部分并深化自己的認識，從而把決策的實踐過程，變為向下屬學習的過程。

5明確什么時機推出新的戰略最適宜。

等待時機的心情與等待春天一樣，盡管都知道，時機一定會來臨，但什么時候改變戰略，這對一個決策者來說是一個非常重要的選擇。條件不成熟時就匆忙作決定是冒險的行為，會犯錯誤；條件成熟了卻拖延不決，優勢將會變為劣勢。把握時機、當機立斷是勝利之本。在這一點上要遵循適度原理，審時度勢，把握機遇。

（第9堂）優化戰略方案，選出最優戰略。

管理箴言。