華爾街投行的薪酬理念

光談理念會給人務虛不落地的印象，如何將理念落地，需要有方法論的支持。在前面提到，加入中金使我對人力資源的理解產生了0到1質的飛躍。當時，我們除了認真領悟先進投資銀行的薪酬理念，也花了大量時間探討符合中金情況的、能落地的先進理念的方法論和工具。通過不斷的討論，我們逐步完善了方法論并年復一年地拿出年度薪酬方案供董事會審批。

現在回到我從艾倫·約翰遜咨詢公司購買的9家投行的薪酬理念。如前所述，9家投行的理念在本質上都是一樣的，只是表述略有不同。這里我給大家舉一個實例。

原文：Proftability objectives and shareholder interests are frmly embedded in our compensation structure which is termed total rewards.We tie total rewards to Company’s earnings, which are manifested by relevant financial ratios（PBT or ROE）.Bonus, if any, is part of total reward and is discretionary in nature.At higher compensation levels, variable incentive awards become a signifcant component of an individual’s total compensation with certain amount of bonus deferred into the Company’s long-term incentive program.

中文翻譯：我們的薪酬結構以總薪酬的形式來體現，總薪酬跟公司盈利和股東利益緊密掛鉤。公司的盈利狀況要通過稅前利潤（PBT）和權益收益率（ROE）的結果來體現。獎金（如有）從本質上講帶有任意性，它是總薪酬的一部分?？傂匠暝礁撸营劷鸬谋壤酱?，其中大部分獎金必須以股票的形式遞延發放。

可以想象，各位在看到這個所謂的薪酬理念時，可能跟我當時看到的感覺一樣，并沒有讓我有脫胎換骨、涅槃重生的感覺。這就是理念的特點：不深奧，可描述，難貫徹。只有嘗過布丁才知道布丁的味道，只有開始貫徹理念才知道貫徹理念的難度。

我們先來把這個薪酬理念拆分一下，找出它的關鍵點（上面加粗部分）：

●年底的薪酬獎勵采用總薪酬概念（total rewards），而不是獎金的概念，總薪酬的定義是“底薪+獎金+限制性股票（如有）”。

●個人的總薪酬跟公司的收入掛鉤（而不是跟個人業績掛鉤）。

●公司的財務指標重點看收入增長率、稅前利潤率、凈利潤率和股權收益率，并在此基礎上產生薪酬總盤（而不是只看利潤率）。

●個人的總薪酬越高，浮動獎金部分越大，其中一部分要以公司股票的形式發放并遞延發放；強調獎金在總薪酬中的風險比例跟職級的高低為正相關關系。

●獎金帶有任意性（discretionary），而不是通過一個科學的公式測算出來的。強調每一個人薪酬的藝術性而不是科學性。

采用總薪酬制來獎勵員工是這一理念的“絕殺”，再將薪酬總盤跟公司的業績（而不是個人的業績）緊密掛鉤是另一個“絕殺”。

把這兩點稱為“絕殺”，是因為用總薪酬而不是用獎金來體現員工的價值，讓激勵方案變得更簡單、更合理、更公平，解決了困擾許多人力資源部和公司高層的如何相對公正地激勵員工的問題。如果把薪酬理念分為傳統理念和新理念的話，我們大概會有兩種測算獎金總額的公式。

傳統公式（90%以上的企業所采用的）是：

獎金=底薪×績效系數

在這個傳統激勵理念的指導下，員工會把籌碼押在底薪上，因為底薪越高獎金越多，底薪基數比績效系數更重要。這個公式貌似重視績效，實則重視底薪。這就是為什么應聘方在和招聘方談薪酬待遇的時候通常都會盡其所能地就底薪進行激烈的討價還價。這一傳統激勵理念的另一個缺陷是績效系數，員工和團隊為了獲得最大的績效系數，往往會在業務指標上跟公司討價還價，總是希望在年初拿到盡可能低的業務指標，這樣年終才能夠獲得盡可能高的完成率，從而獲得較高的績效系數。

在新理念的指導下，獎金公式被改寫為：

獎金=總薪酬-底薪

在這個新理念的指導下，員工開始把籌碼押在總薪酬上，總薪酬越高，獎金也就越多。這樣，如何確定每一個人的總薪酬就變得尤為重要，我會在后面討論方法論的章節中重點論述這一點。后續我們還會進一步說明總薪酬能解決什么樣的人力資源管理問題，如低職級的人也許比高職級的人的總薪酬高該怎么辦、發現被提前晉升的人的能力和業績結果并沒有達到公司的預期又有什么應對方法，這些都是人力資源管理中常見的問題。