理念滲透：讓全體員工認同

有了新的理念并不意味著它就能對一家企業發揮出應有的效能，理念的有效性在于該理念能被全體員工認同。企業要利用所有機會，例如面對面的溝通和討論來分享理念，這叫作“理念滲透”。華爾街用了多長時間讓該理念深入人心我們不得而知，因為在我國改革開放的20世紀70年代后期，這種薪酬激勵理念已經成為華爾街默認的實踐邏輯。早年的中金高層很快就明白了一個道理，即不理解也要執行，這個邏輯讓他們快速地接受和消化了這個激勵理念：“僵化—優化—再優化—固化”成為當時引進投行激勵理念的模式。除了薪酬理念，與其配套的方法論，即基于關鍵行為指標的考核維度和360度績效反饋工具也走過了“僵化—優化—再優化—固化”的過程。

根據新的薪酬理念，中金公司董事會讓畢明建（當時的管理委員會成員之一）帶領一個小組，盡快拿出一個基于優秀投行理念的薪酬方案。我們跟國際頂尖的人力資源咨詢公司韜睿（TowersPerirn）和投行界的薪酬調查公司麥克里根（McLagon）一起工作了一年左右的時間，拿出了中金的第一套符合投行理念的薪酬激勵方案。激勵方案引入了新的指導理念，涵蓋了總薪酬的4個驅動因素、薪酬結構和薪酬分配方案。考慮到中金還是一家非常新的國內本土投行，方案設定了一個3年的過渡期。

薪酬理念我們討論過了，個人總薪酬的4個驅動因素分別是：

●公司的業績（決定“蛋糕”是否夠吃）。

●個人崗位薪酬的市場定位（決定是否能夠支付個人有競爭力的薪酬）。

●個人的能力（決定個人可以分到多少“蛋糕”）。

●個人承擔的責任大小（決定是否能夠公平地認可個人）。

這些因素我們會在后面的章節中繼續討論。

與第一個方案相比，這個方案的最大改動是將偏科學的“公式化獎金”（formulaic bonus）收入變成了偏藝術的“管理層自由裁量獎金”（discretionary bonus）收入，并且體現了級別越高、浮動獎金的比例越大的理念。引入“自由裁量獎金”的概念，并不是說獎金成了主管任意制定的一個數額，而是將員工和企業的關注點從“公式化獎金”轉移到薪酬總額上來（見表1-3）。無論是獎金還是薪酬總額，都是人才價值的一種價格體現，前者（公式化獎金制）更注重用固定收入部分來體現人才的市場價值，后者（薪酬總額制）顧名思義更注重用總薪酬來體現人才的市場價值。

表1-3　第二稿薪酬方案

注：數據做了脫敏處理。

簡單概括就是：獎金是個人業績的函數，總薪酬是個人能力的函數。這也就意味著在薪酬體系中，獎金的發放與個人的業績直接相關，獎金的大小取決于個人在工作中所表現出的績效和成就；而總薪酬（包括工資、獎金等）則更廣泛地考慮了達成個人業績的能力和價值貢獻。雖然獎金主要取決于具體工作業績，但總薪酬考慮的范圍更廣，包括了個人的能力水平、所承擔的責任以及在工作中所展現出的各種技能和素質。換言之，獎金主要基于具體的業績表現，而總薪酬則更全面地考慮了個人的能力和貢獻。

如何把總薪酬的理念實戰化？我們來看這樣一個常見的場景。

某公司因業務發展需要“招兵買馬”，分別從兩個不同的競爭對手那里挖了兩位副總裁。談薪酬的時候，公司遇到一個棘手問題：甲的底薪是50萬元，甲要求提升到60萬元才愿意加入；乙的底薪已經是60萬元，乙要求提升到72萬元才能加入。兩位都是副總裁級別，如果為了公平把底薪封頂在60萬元，乙可能會拒絕加入該公司；如果把底薪封頂在70萬元，雖然兩個人都會加入，但是增加了公司的固定成本，并犯了薪酬管理大忌——期待管理原則，讓甲對今后的底薪提升抱有不切實際的幻想（人是這樣一種生物，當在某些方面獲得了意想不到的好處后，會對獲得同樣的好處抱有不切實際的幻想），同時對乙也有一點不公，因為在信息不對稱的情況下，甲占了便宜。以上這個場景非常常見，在很多情況下，公司都是按兩難相遇取其一的方式來化解，而這種做法是不利于公司吸引和留住人才的。

但按照總薪酬的理念，以上場景所描述的問題應該有了解決的方法。

●兩位副總裁雖然都沒有上任，但是通過面試來看，二者的資歷相當，都來自不同的競爭對手，只是底薪不同。

●為了吸引兩人加入，新公司分別給予其底薪20%的提升（這個時候，如果公司是以固定收入決定一個人價值的，就會很糾結了，因為甲乙同級不同底薪了）。

●由于兩人都來自其他公司，對公司管理者來說，他們還沒有經歷公司的人才價值的發現過程，因此公司可以先根據他們各自的訴求支付不同的底薪讓二位加入。

●兩人在新的公司工作一年后，經過一個360度績效反饋（重點考核能力和結果）的考核過程，參照公司業績、個人業績和市場薪酬定位，管理層決定兩人的總薪酬都為150萬元（也就是說二者的人才價值是相等的）。

●根據“總薪酬-底薪=獎金”這一公式，雙方的獎金分別為90萬元和78萬元。

這對于公司、管理者、兩個新人來說都是一個相對公平的結果，至少這個結果是經過一年的價值發現過程得出的，底薪的暫時不公平通過總薪酬的理念比較圓滿地解決了。乙如果稍微了解金融并知道現金的時間價值這一概念，會覺得自己反而比甲賺得多，因為他比甲提前多拿了12萬（72萬-60萬）元，如果他用這筆提前多拿的錢進行適當的投資，他實際上比甲有更多的年收入。但是如果僅盯住獎金，乙是不會開心的。

實行總薪酬理念的另一個重要原因是，可以倒逼公司注重運營管理能力的提升。有些企業已經把這種管理能力稱為O（operation）型管理。我們知道，企業獲得現金有三種途徑：融資、投資和運營。第一種途徑可以被稱為“輸血”，第二種途徑介于“輸血”和“造血”之間，第三種則是企業的“造血”能力。常識告訴我們，第三種途徑是企業生存的根本，靠輸血生存一定是暫時的和不可持續的方式。

我們從總薪酬的理念得知，薪酬總盤是跟企業的業績而不是跟個人的業績直接掛鉤的，這實際上就是強調了企業的“造血”能力。企業如果沒有收入，就無法形成薪酬總盤，企業員工也就看不清楚自己努力的結果和未來。

在寫作本書時，正好碰上全社會討論為什么這幾十年里中國A股的發展建設沒有與GDP發展建設保持高度一致。從上面提到的投資、融資和運營的角度來看，這是因為盡管多數A股上市的企業是融資和投資的高手，但運營能力相對比較弱。經過多年的教育，A股投資人也越來越重視價值投資的理念，即投資企業的未來盈利能力而不是融資能力，這也能從另一個角度說明A股長期萎靡不振的原因。直到現在，我們國家才開始思考如何調整投資驅動型的GDP，而更加注重GDP增長的質量和結構。

因此，在我們看來，PMT思維模型也能幫助我們更好地理解知識運用的三種形式：知道做什么（know-what），知道如何做（know-how）和知道為什么做（know-why）。多數人會花費大量時間來學習如何做事（know-how），因為掌握這個層面的知識的直接效益和效用最高，這就是我們常說的“有一技之長”。但是，這件事為什么要這樣做而不是那樣做，我們通常不會過多思考。

學習一項技能時，首先從實際操作入手是理解和掌握它的有效路徑。這是因為學習技能的目標之一是使學習者快速掌握實用技能，先掌握具體操作方法（how），然后深入了解背后的原理（why），這不失為一種正確的學習順序。

前面提到的第一稿薪酬方案，就是基于我之前對薪酬的“know-how”完成的。知道如何做一件事非常重要，但是如果我們也能同時知道為什么這樣做和知道做什么，就更全面了。我認為，“know-how”掌握得好的人一般都是職場非常需要的人，在職場上他們被稱為專業人員（professional），他們靠出售“know-how”獲得薪酬來維護自己在職場上的地位。但是專業人員要想在職場上獲得跨越式的提升（“0—1”的提升）還必須清楚地知曉做每一件事的原因，即“know-why”，這樣他們的職場人生才能更豐滿，并得到升華。

我認為好的企業領導者應該是一個不僅知道做什么（know-what），也清楚如何做（know-how）和為什么這么做（know-why）的三合一型人才，不僅有想法，也有辦法，還了解采用這種辦法的理由。“know-how”和“know-what”是知識層面的事情，“know-why”是智慧層面的事情，而理念屬于智慧的范疇。