也許沒有人比你更有經(jīng)驗，但總有一些人積累了一些你所不知道的“觀點”和新的思維。當(dāng)你獨斷專行時，雖然照樣運轉(zhuǎn)有序，但顯然你忽視了一些寶貝。他們是聰明絕頂?shù)娜耍F(xiàn)在正好在你的麾下，為什么不充分啟用這些經(jīng)驗?zāi)兀颗c其用權(quán)威指揮他們，讓他們按照命令奉獻智慧，不如給予他們思考的主動權(quán)，讓你的組織成為一個充滿主動性思維的具有豐富經(jīng)驗的共同體。
放權(quán)=責(zé)任共同體
當(dāng)你可以輕松地讓人“分擔(dān)”你的責(zé)任，把事情“交給”你的部屬處理，你就開始了建立責(zé)任共同體的步伐。你的授權(quán)使你將與得力干將分享權(quán)威，讓他們與你同呼吸共命運。
這是最好的“洗腦”，因為這意味著你與手下分享了自己的信仰。你們彼此征詢意見，然后一起努力。在做出抉擇和采取行動后，你們也能坦然地共同面對可能發(fā)生的任何結(jié)果。
期望值=溝通共同體
當(dāng)期望--我們對屬下的要求和渴望產(chǎn)生時，溝通就同時產(chǎn)生了。既然有了授權(quán)，我們當(dāng)然就要對被授權(quán)人有一個明確的目標(biāo)和計劃，希望授權(quán)后所產(chǎn)生的效果與所取得的效益符合自己的期待。
許多人都失望地對我說：“對不起，格蘭德，我沒有收到預(yù)料中的好結(jié)果，原因在哪里？”經(jīng)過長期的調(diào)查我發(fā)現(xiàn)，那些經(jīng)常事與愿違的組織，他們的失敗之處并非因為沒有建立分工有序的等級制度和強有力的執(zhí)行習(xí)慣--事實上他們的秩序很好，員工也都狂熱地推崇企業(yè)的價值觀--只不過，他們的溝通差極了。
這可能需要你有過一定的親身經(jīng)歷才能體會。我們在下放權(quán)力，在尊重秩序，在構(gòu)建堅固的富有執(zhí)行力的團隊時，即使你已經(jīng)學(xué)會了如何充分放權(quán)，只要沒有同時建立一個溝通共同體，你的組織仍然會有“最高”的風(fēng)險指數(shù)，隨時都有可能失敗。
現(xiàn)在，假如你已經(jīng)是一位領(lǐng)導(dǎo)者。你可能正在管理一家大型機構(gòu)，或某些中小型的潛力公司。它們的大小并不要緊，與你切身相關(guān)的是--你所要做的不是推動員工在你設(shè)定好的秩序中做出改變，也不是給予他們要求并得到回復(fù)，而是邀請你的團隊成員加入到共同前進的旅途中，并且不斷地給你的成員提供選擇機會。
這是我們對于員工自主意識的激發(fā)工作，也是對團隊忠誠度和凝聚力的提升手段。你沒有辦法拒絕這些原則，因為這種自主意識的導(dǎo)向，會成就一個人更為主動、更為負(fù)責(zé)的人生態(tài)度，讓他們傾盡全力成為你的“鐵軍”中的一員。因為他已經(jīng)從過去的跟隨者和目的服從者的身份轉(zhuǎn)變?yōu)榱藚⑴c者與引領(lǐng)者，從而更好地融入共有秩序，成為你所想要的強大力量中的一個積極元素。
舉一個簡單的例子來說，我們兩個人從一個容器中抽取寫有數(shù)字的小球，預(yù)測某個數(shù)字出現(xiàn)的概率。如果讓我自己去抽取數(shù)字，我一定會認(rèn)為抽到某一個數(shù)字的概率會大一點--比如我第一時間想到了“7”，我會覺得很有可能會抽到“7”，而你則可能更傾向于“8”或者“9”，盡管我們抽到所有數(shù)字的概率都是一樣的。
這是人們的心中對于機會、機遇的重視，以及他們的不同理解。當(dāng)他們被賦予了這種機會時，他們就會以最好的狀態(tài)、最努力的付出來做好這件事。但前提是，我們必須給他們這種機會。如果你的手下從來得不到“抽取小球”的機遇，你從不讓他們展示相應(yīng)的能力，也不給他們相關(guān)的權(quán)力，那么他們就沒有辦法去做這件事，自然也談不上如何“努力付出”。
機會又是什么呢？它和權(quán)威及權(quán)力的關(guān)系是什么？在本質(zhì)上講，機會就是一個人對自己所要面臨的決定和行為意識到的責(zé)任。在他面臨機會的時候，一個人會有這樣的內(nèi)心活動：“這是我自己的選擇，沒有受到別人的干預(yù)或者逼迫。我對事件有著清醒的認(rèn)識，每件事將要發(fā)展到什么情況，我也有著深刻的認(rèn)識，所以我最終做出了這個選擇。我將成為對這個選擇擔(dān)負(fù)成敗責(zé)任的人，我需要努力把事情做到最好。”
我們曾經(jīng)在華盛頓舉辦過一個座談會，有上百位來自各行各業(yè)的專業(yè)人士參加，他們都是各家公司的中堅人員，至少在他們自己看來：應(yīng)該在公司承擔(dān)更重要的職責(zé)。首先，我們確立了座談的主題--選擇的權(quán)力有助于建立承諾（當(dāng)然這只有少數(shù)人知道，多數(shù)參與者并不知道這個主題）。然后，我們調(diào)查每一個與會人員最近在公司做過的項目：一個失敗的和一個成功的項目一起被放在案頭。
接下來，我們的問題是：“在這兩個項目中，哪一個是你自愿去做的，哪一個又是被指派要你完成的？”
最終的調(diào)查結(jié)果非常清晰，完全不出乎預(yù)料。預(yù)測項目成功的關(guān)鍵因素在于他們參與的自主性，如果被強迫或委派執(zhí)行一個項目，又缺乏足夠自由的個人決策空間，公司提供的資源相當(dāng)稀少，他們會在內(nèi)心認(rèn)為這個項目“有很大概率會失敗”，甚至?xí)袑Τ蓴o所謂的傾向；但是，如果他們自主選擇了該項目，并擁有了充足的決定權(quán)，尊重了他們的選擇，成功的概率就會提高，而且他們在工作的過程中始終充滿信心。
也就是說，在面臨機會和選擇的情況下，相信自己可以成功的人要比另一部分人更容易獲得機會來真正地實現(xiàn)成功。自主的選擇釋放了他們的信心，并且對于員工的行為和責(zé)任意識產(chǎn)生了強烈的激發(fā)作用。
這是權(quán)力的妙用。你要讓員工意識到，這是他們可以自主選擇的，而非在參與項目和尋找新工作上做出沒有意義的選擇--后者將是我們領(lǐng)導(dǎo)者的失敗。
從另一個方面看，如果你當(dāng)前面臨的是對于企業(yè)發(fā)展的關(guān)注，而非裁員或者業(yè)務(wù)流程的重新規(guī)劃，那么你比其他任何時候都格外需要讓員工意識到機遇的降臨--員工才華的展示和業(yè)務(wù)機會的選擇，這對于承諾和信仰的建立非常有效。團隊信仰經(jīng)常是建立在充分的選擇權(quán)之上的，是讓員工擁有了更多的權(quán)力而不是更多的追求，雖然追求同樣無比重要。但如果人們的夢想是被鎖在籠子里的，他們沒有得到實現(xiàn)夢想的權(quán)力，你所打造的“帝國”是毫無價值的，人們會輕易地背叛，尋找更好的平臺，并對你反戈一擊。
當(dāng)然，這些需要在工作和管理的設(shè)計中體現(xiàn)出來，形成一種權(quán)力自主的秩序，讓員工能夠充分發(fā)揮自身的主動性、能動性，破除工作流程中不必要的限制和約束，讓他們能夠感受到這件事他可以自己做主，而且你可以提供給他必要的協(xié)助，不會干擾他的主動權(quán)。
“只要給我一個結(jié)果就行了。”這是你最應(yīng)該掛在嘴邊的一句話。
首先，這是一種對于手下責(zé)任意識的激發(fā)，能夠建立你們之間的承諾；其次，這是一種寬泛且嚴(yán)肅的工作選擇，它能夠使員工意識到自己擁有了更多的選擇機會，同時又能意識到對當(dāng)前選擇所擔(dān)負(fù)的責(zé)任。
他們會說：“是的，頭兒，我會努力。”然后多數(shù)情況下他們會把事情做得更好，超出你的期待值。
卡瑞·陳是這方面做得很好的培訓(xùn)學(xué)員，她在擔(dān)任一家互聯(lián)網(wǎng)公司的程序經(jīng)理的過程中，帶領(lǐng)著一個非常復(fù)雜的項目團隊。這個項目團隊有一個特殊的屬性，它的工作內(nèi)容需要得到亞洲和美國主體部門的支持，并且牽涉到眾多的管理層次、合伙人和供應(yīng)商。總之，這是一個隨時隨地都可能出現(xiàn)錯誤判斷的部門，生存于其中是困難的，工作容易失誤，所以能分配到這里工作的人當(dāng)然都是公司的精英。在這樣的環(huán)境中，卡瑞做出的選擇不是大權(quán)獨攬以防止手下失誤給自己帶來麻煩--許多主管都會基于對手下的不信任而建立一種由自己完全掌控的秩序--而是一條相反的道路：放權(quán)給不同的員工，讓他們自主地做出選擇，來承擔(dān)不同部分的工作內(nèi)容和責(zé)任，協(xié)助她進行工作。
當(dāng)然，在給予選擇的同時，卡瑞總是會強調(diào)成員必須對相應(yīng)部分的產(chǎn)出擔(dān)負(fù)責(zé)任，并給予其適當(dāng)?shù)幕匦臻g。如此一來，整個團隊被搞活了，大家都愿意與她合作。在她手下工作是一件快樂的事，就像“獲得了一張擁有快樂自由度的舒適的大床”（員工凱琳茨如是說）。在不久之后，當(dāng)老板希望將她調(diào)離程序經(jīng)理的職位，另做安排時，所有的下屬都給董事會寫了電郵，請求將她留下。
對，一位富有統(tǒng)治力的上司就是這樣的，他給人的第一印象并不是擁有強大的權(quán)威，而是他可以給手下什么--滿足下屬的需求，就可以建立一種穩(wěn)固的“權(quán)力共同體”，這是獲得成熟秩序的奧妙。卡瑞首先確定“每個人都會有選擇的空間”，然后她嚴(yán)肅地告訴每一個人：“我可以給你這樣一個機會，將你自己的事情做到最好，那么，現(xiàn)在請你將它變?yōu)楝F(xiàn)實！”
總之，一個“狹窄”的工作形態(tài)，無法避免地會限制員工的選擇，進而降低了員工的自主性和責(zé)任意識。他們無從選擇，也沒有任何可供支配的獨立視角。而一個寬泛的工作形態(tài)，則可以給予員工更多的選擇和出口，使他們的工作更加靈活、富有創(chuàng)造力，從而建設(shè)一個力量強大的組織。
這對所有的領(lǐng)導(dǎo)者是一種警醒，在全球一體化的進程中，只有那些能夠適應(yīng)環(huán)境的人、團體、組織、企業(yè)才能最終生存下去，而我們的領(lǐng)導(dǎo)者必須放棄“獨裁”，賦予員工越來越多的個人判斷的空間，去滿足客戶、供應(yīng)商等等利益相關(guān)者的需求，來建立你的組織秩序，并且產(chǎn)生統(tǒng)治性的強大力量。
當(dāng)然，在越來越多的“個人判斷”和“個人選擇”出現(xiàn)的時候，你會發(fā)現(xiàn)他們的判斷力、業(yè)務(wù)水平和責(zé)任意識也在不斷地累積和提升。重要的是，如果我們的成員都具備思考、選擇和向心力，那么這將會為我們所共同面對的廣闊的發(fā)展空間，帶來源源不斷的推動力。