“懶惰因子”下的進度量化和懲罰制度在一個團隊中，你會怎樣進行“進度”量化的管理？要知道總有一些“好吃懶做”之徒在你這里混吃度日，他們在任何繁忙的時間都會鉆“懶”的空子，逃避安排的工作，試圖以最小的付出，投機獲得最大的回報。他們對于團隊理想沒有忠誠度，是徹底的工作投機主義者，而你可能對此正一無所知。

這些人常會僥幸地想：“我的工作做得稍微差一點點，又能怎樣呢？”“老板不會發現的，小李就沒被發現過。”“把工資拿到就可以了，工作進度與我可沒什么關系！”“我不關心項目的死活，我只要自己每月有錢賺，哪怕公司垮掉也無所謂，我可以立即換個工作。”對此，澳大利亞商學院的一位博士生本杰明·沃克曾無比感慨地說，一個團隊最懶的那個成員，實際上就可以決定一個項目最終的成功或失敗。這有點像壞蘋果理論或者木桶定律，最壞的蘋果決定好蘋果的命運，最短的木板決定這只木桶的容水量。在團隊工作中，事實的確如此，我們很難找出一個不存在進度管理難題的團隊，哪怕它是微軟的技術團隊或是巴菲特的證券投資精英團隊。

將吃白食者逐出團隊的武器：合理科學的獎懲制度傳統的觀點一直認為，一個團隊的整體水平，應該是其中每個成員的平均水平。所以在工作中，如果團隊里有一個能力特別強的人，就會幫助你的團隊表現好一點，但如果情況相反，那么這個團隊的表現就會略有降低，因為平均水平被拉低了。聽起來，這很有道理。可稍加分析，我們就會發現這不靠譜，團隊工作不是簡單的算術題，只知道用運算公式加以計算，就能得出權威結果。事實是：如果你的團隊中有一個技術特別不熟練的員工，或者是一個懶惰的員工，那么團隊的表現就會降低一點甚至大大地降低。

沃克的研究向我們表明了上述觀點的錯誤。他首先懷疑，在人們都比較熟悉的情況下，吃白食的人和其他人都在一個團隊中工作，從本質上講，那些吃白食的人，從不做什么得力的工作但獲得了與眾人相同的待遇。當這個團隊表現得沒有那么好的時候，吃白食的人受到損失了嗎？許多白食員工其實沒有因此受損，他們更多的是借助權力的優勢或其他厚黑之術，跑到另一個表現好的團隊混日子，并且再次獲得了較好的待遇。

為了證明這一點，沃克設計了一個實驗。他找來159名學生來參加這個實驗，看看他們是怎么認真和積極地對待這個測試的。在實驗中，他先把這些學生分成了33隊，每個團隊都被分配進行一個案例的研究。

沃克告訴他們，每一名隊員都將根據他們所在團隊的表現給出一個測試的客觀成績。這是本實驗的原則。結果他發現了什么？對團隊貢獻最少的人，卻是團隊成績最大的決定因素，而不是人們傳統印象中無足輕重可以忽視的人。即使一些有能力的人努力地表現好一些，他們也無法彌補那些表現很壞的成員對于團隊的消極影響。

也就是說，這個懶惰的人最終決定了團隊的整體失敗或成功。懶惰的心理有時不但受不到公正的審判，反而在團隊中產生逆淘汰現象。對公司來說，很少有比坐享其成或者逃避工作這種壞習慣更能腐蝕團隊精神的了。

你必須采取一些制度防范這種現象。只靠眼睛或嘴巴，你可能會在辦公室表現得比任何時刻都具有統治力，那些業績不好的人紛紛逃避你的眼神，不敢抬頭跟你說話，或者被你的怒斥嚇得“屁滾尿流”，讓你非常得意--看，他們是如此怕我！但，那又怎么樣呢？沒有制度的跟進，缺乏具體的行之有據的可信的獎懲措施，除了你的脾氣污染了空氣，什么都不會發生。

以前，在我的公司中也有大量的懶鬼，他們對于周圍同事造成的壞影響十分明顯。曾經有人向我反映說：“老板，我不喜歡那些對于工作不關心也不努力，只在領取薪水時才出現的人，”他激憤地說，“我不喜歡工作時不得不監督那些不用心的同事。”而另一名干部則給我發私密的電子郵件，告訴我，“老板，我不喜歡不停地告訴他們怎樣做好自己的工作。彌補他們的疏忽，已經成為我的首要任務，這讓我感到壓力很大，沒有得到公正的待遇。”沒錯，這就是問題所在，沒有人喜歡一個懶鬼坐在自己的身邊，成為同事的一員。當你和一群精明能干的人共事，可以每月賺七千元時，你會發現如果他們中有一個人變得懶惰，你就只能賺四千元甚至更少了。

確切地說，我們需要建立具體的獎懲制度來監督工作的進行，保證進度的量化，以消除那些總是以懶人面貌出現的人，將他們驅逐出團隊，永久地對他們關閉大門。

懶惰之徒的種種表現還包括：換班時他們不準時出現，總有理由遲到；不做好自己的本職工作，并讓同事承擔大部分的工作；沒有人愿意承擔責任，哪怕是舉手之勞的責任；……

一次拉繩實驗

這些問題并不是近代或現在才發生的，很早就已經存在了。比如在20世紀的20年代后期，德國心理學家林格爾曼（MaxRingelmann）為了證明這個問題，對于團隊作業時成員的不同表現對于績效的影響，進行了一次非常深入的研究。

當實驗的參與者到場時，他要求人們盡自己的最大努力去拉拽一根繩子。實驗進行了很多次，每次的人數都各不相同。結果發現，兩個人拉繩子的總力量要大于一個人，三個人拉繩子的總力量要大于兩個人，以此類推，這當然不足為奇。不過，在將施加在繩子上的總力量除以參加者的人數之后，林格爾曼隨即發現了一個奇妙的現象：隨著人數的增加，平均每個人所施加的力量都出現了下降。參加者越多，平均每個人在繩子上施加的力量就越小。

我們假定一個人可以施加的總力量為100分，如果有兩個人來拉繩，平均每個人只會施加93分的力量。如果有四個人參與，平均每個人只會施加75分的力量。當增加到第八個人時，這個數據就變成50分的力量了。所以在實際上，八個人施加的總力量其實并不比七個人施加的總力量要大，因為其他七個人所減少的力量，足以抵消第八個人所施加的力量。

為什么會出現這種現象？有一本組織行為學的教材中如此描述：團隊真正奇特的地方之一，在于他們能夠使2+2=5，同時也能夠使2+2=3。

從中得到的教訓如下：如果團隊的成員在職業道德和責任感方面比較缺乏，就很容易滋生懶散的情緒。比如，在工作中，一些人會把自己該做的事推給其他人，或者在自己的工作沒及時完成時諉過于他人。

我在很多公司都發現過此類現象，懶蟲到處都是。比如歐洲有一家食品公司，他們對每位員工是否發揮了應有的作用進行了一次真實的評估，結果發現，有51%的工傷事故是由于員工沒有盡力而引起的，并非企業的設備出現了問題。在一次團隊管理的培訓上，我因此告訴參與培訓的干部：“如果你的員工覺得他很負責而且必須負責，并且他認為自己存在于一個高度盡責的團隊中，那他行事往往就比較謹慎，他對待顧客會更加友好，不會輕言放棄，而且工作效率比較高。保證這一切得以實現的基礎是制度方面的因素，而不是團隊領導者的個人魅力。”一個團隊快速破裂的原因在哪里？如果你不阻止“搭便車”的團隊成員，越來越多的人將會選擇放棄你這輛車，因為付出更多努力的人承受著最大的不公平，久而久之，能干者無人再為你付出，最后幾乎沒有一個人愿意對你的團隊做出自己應有的貢獻。當你的部門或公司混到這一步時，倒閉將是不可避免的。

在你的團隊中提供公正的機會有一項實驗，是蘇黎世大學的教授費爾（ErnstFehr）和蓋希特（SimonGachter）聯合舉行的，他們將參與者分成四人一組，為每個人提供了一些錢，讓他們選擇要么自己保留這些資金，要么將一部分或全部資金投入到基金池。無論參與者做出何種選擇，這個基金池都將增長40%，并在所有的參與者之間進行平均的分配。

游戲開始的時候，大多數人會將一部分資金投入到基金池里，他們的平均貢獻值為9分多一點（總分為20分）。但是隨著游戲的進行，將資金投入基金池的人們不樂意了，他們意識到其他的參與者實際上是在不勞而獲，因為有些人沒有把錢投入進去，卻總是在分享基金池的增長利益。

于是，貢獻多的人不想自己被人當傻瓜耍，合作精神在這里被破壞，他們不希望自己付出而其他的成員卻坐享其成。所以，樂于貢獻的參與者們開始選擇了放棄，他們慢慢地減少了投向公共基金池的資金額。就這樣，在經過了10輪的游戲之后，平均貢獻值降到了3分。最后教授們發現，幾乎所有的參與者，都會將自己的全部資金留下來，不想投入進去，基金池很快干枯了。

接著，兩位研究者為這項游戲增加了一項新的條件：在新一輪的游戲中，參與者可以花一部分錢對坐享其成的人進行必要的懲罰，以減少后者的基金額。盡管這樣做也會減少自己的基金額，他們還是非常愿意付出這種代價。因為，現在他們可以采取行動反擊了，教訓那些懶蟲和坐享其成的家伙。

這是一種懲罰制度，利用了人們的報復欲望，報復是一種很強的心理動力，同時也是一種激勵措施。相信我，所有的獎懲制度都是在利用人的本性弱點。你不可能只要求你的員工做好自己的事，而對隔壁辦公室里的懶惰之徒睜一只眼閉一只眼。你需要制定相應的制度，或獎勵或懲罰，給員工們提供公正的機會。

游戲開始發生改變，在第二組游戲中，每個人的平均貢獻值與第一組非常接近，但是后來就慢慢地增加了，有時甚至還上升到20分。由于參與者們普遍產生了責任感，通力合作成為了他們每個人的主導行為標準。這些人的平均貢獻值達到了18.2分，在他們中間，有82.5%的參與者將所有的資金投向了公共基金池。

偷懶者害怕被懲罰，從而加入了積極的陣營，提升了工作的進度和效率。只有在這個基礎上，我們對于工作進度的量化管理，才具有了可以實現的可能性。

如果你沒有任何的獎懲措施來確保成員為團隊的整體利益負責，有些人就會開始徘徊。他們是團隊中的懶蟲，企圖坐享其成，然后引發其他人的憤怒情緒，使其他起初愿意投入和承擔責任的成員選擇放棄。當這樣的人越來越多時，你的團隊就變得極度自私，失去盈利的機會，成為一個爛團隊。

在實驗的最后，兩位教授說：“隨著時間的推移，團隊合作會明顯減弱，最終降到非常低的水平。這些事實表明，缺乏懲罰措施時，參與者必定無法進行穩定的合作。”我很同意上述的觀點，并且通常會讓參加管理培訓的各家公司的中層干部們去了解與參悟，要讓一支團隊擁有高效率，僅僅是關注那些能干之士嗎？不是的，懲罰團隊中的懶惰之徒，有時更加重要，這對于積極分子來說也是一種激勵，他們會有更好的表現，因為他們看到了一個更加公平的體系，從而更樂于投入。如此一來，通過最公正的管理和最能體現優勝劣態法則的獎懲制度，整個團隊的盈利就會上升。

懲罰制度有利于監督進度，產生一種團隊內的強互惠行為。即，當你不合作時，大家的利益都會受損，而懶惰者的利益損失更大，從而使得每名團隊成員都對共事者的投入力度自動監督，對懶惰者進行共同懲罰。就團隊的合作精神和生產效率而言，這非常重要。如果一個團隊經理人對手下的懶惰之徒視而不見和聽之任之，在其他的團隊成員看來這將是最不可接受的事情之一。如果你是這樣的人或正犯此類錯誤，危機將很快到來。

個人責任與共同負責

為什么要具體到個人的責任？因為具體到個人責任會增加員工的責任感，為團隊創造更多效益。個人要擔負的責任與團隊的共同責任必須協調一致，它們既是獨立考核的，又互為一體，難以分割。事實上，每一種制度的基礎，都需要細化到個人的身上去尋找成因和其合理性。所有的團隊制度，歸根結底都是對每一名個體的管理、激勵和監控。只有明確了個人責任，才有談到共同負責的必要性，否則，后者將是不成立的命題。

我在國內見過一家公司，他們的狀況是這樣的：沒有責任目標，也就是說，每個部門都沒有一個具體量化的工作任務，部門的考核就缺乏一個標準。

因為沒有標準，就說不出考核工作的好壞，也就不可能很好地進行獎罰，以鼓勵先進和鞭策落后。

由于上面原因的存在，結果就造成了很多員工沒有責任心。這些人雖然也在努力地工作，沒有閑余的時間，看上去也沒有偷懶，但純粹是在瞎忙瞎混，濫竽充數，吃大鍋飯，干好干壞一個樣，反正領導是憑他個人的印象來確定工資收入，想給多少就給多少，一拍腦門，就下了決定，嚴重缺乏說服力。于是，在這家公司，獎罰始終不到位，制度起不到積極導向，挫傷了一群想干事之人的忠誠心，反而保護了一批瞎混的害群之馬，使整個公司都缺乏生機和活力。當我去他們公司考察時，發現這家公司已經到了關門的階段，幾乎無可救藥了。一個人進入一個團隊，他最怕的是什么？一定是遇上了自己無法與其產生默契的某些團隊成員，因為這會極大地影響到自己的事業進取心，影響到努力奮斗的成果收獲，尤為甚者，會影響到自己做好本職工作。假如一個人在公司連本職工作都沒辦法積極投入，可想而知他對你的忠誠度會有多低。

有一個老板告訴我：“我最怕那種沒有責任心和做事極其不負責任的人，那種人根本不會很用心去做自己分內的工作，而且他們很會偷懶，在別人辛勤工作的時候還可以聽到他們陰陽怪氣的指指點點，到處散播謠言、挑事生非。一旦工作中有了問題被追究到責任，這種人的第一反應就是‘不是我干的，與我無關’，他們總是會用自己沒有經辦或沒有經手這種理由來推卸自己的責任，甚至還會找幾個人來證明這不是他的錯。我對這種現象很氣憤，很討厭，但沒有辦法。”辦法當然是有的，他肯定知道應該如何處理，但有時，我們會發現，意識到問題的團隊管理者，之所以不能果斷采取行動，是因為他們害怕無法協調個人與共同利益之間的沖突。當他們想建立一些制度規范個人責任與共同責任時，卻發現想找到中間的平衡點很難。

完美融合個人與共同利益的團隊制度的建立，需要考慮以下幾個因素：1.首先是公平的因素。

每一個成員身在團隊中，都會有公平的要求，盡管絕對的公平從來都不存在。我的建議是，哪怕你的管理制度再怎么不公平，也要首先倡導并聲明這一點，以避免給人一種“惡法”的先入為主的傾向。