1.5 數(shù)字化工程項(xiàng)目管理能力

1.5.1 全面推行高質(zhì)量的項(xiàng)目管理

1.當(dāng)任務(wù)需要合作完成時(shí)，使用項(xiàng)目管理方法尤為重要

任務(wù)越需要合作完成，越需要采用項(xiàng)目管理方法，項(xiàng)目管理在合作中扮演著重要角色。例如，阿波羅登月任務(wù)的成功不僅僅是科學(xué)技術(shù)方面的勝利，更是項(xiàng)目管理的巨大成就?！犊茖W(xué)》雜志指出，阿波羅登月任務(wù)的最大衍生效益可能是人性因素，而非技術(shù)性因素，即如何規(guī)劃、協(xié)調(diào)和監(jiān)督大量活動(dòng)來(lái)達(dá)成重大事業(yè)。同樣，《財(cái)富》雜志認(rèn)為阿波羅登月任務(wù)的真正影響在于社會(huì)學(xué)方面，而非技術(shù)方面，即如何引導(dǎo)人們開展緊密合作。歐盟委員會(huì)也提到，阿波羅登月任務(wù)成功的關(guān)鍵原因在于，其管理架構(gòu)能夠整合復(fù)雜的技術(shù)和組織因素。

2.通過項(xiàng)目管理方法進(jìn)行組織變革

華為技術(shù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“華為”）一直在進(jìn)行變革，并且取得了不錯(cuò)的成績(jī)。華為之所以能夠取得好的變革結(jié)果，是因?yàn)樗鼘⒚恳淮巫兏锒家暈橐粋€(gè)項(xiàng)目，并采用項(xiàng)目管理方法來(lái)實(shí)施。項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)前期準(zhǔn)備的規(guī)劃，注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)和項(xiàng)目相關(guān)方管理，以使眾多參與者積極參與。同時(shí)，項(xiàng)目管理也強(qiáng)調(diào)以成果和價(jià)值為導(dǎo)向，既要實(shí)現(xiàn)成果，又要確保項(xiàng)目與運(yùn)營(yíng)之間的無(wú)縫銜接，確保成果能夠充分發(fā)揮應(yīng)有的作用并實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的價(jià)值。因此，在進(jìn)行變革時(shí)，不應(yīng)讓變革成為公司的一場(chǎng)災(zāi)難性風(fēng)波，而應(yīng)該采用項(xiàng)目管理方法，確保變革的成功。

3.高管應(yīng)該具備項(xiàng)目管理的能力，通過項(xiàng)目管理開啟職業(yè)晉升之路

大部分公司的日常事務(wù)是流程化的，高管的工作更需要以項(xiàng)目化的形式進(jìn)行。正如華為的要求，高管的任務(wù)應(yīng)該以項(xiàng)目的形式落實(shí)，也就是說(shuō)，高管應(yīng)該將自己的想法轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的工作流程和工作制度，并交由下屬去執(zhí)行。因此，學(xué)習(xí)和應(yīng)用項(xiàng)目管理有助于開啟高管的職業(yè)晉升之路。

將學(xué)與干相結(jié)合，才能干好。實(shí)際行動(dòng)非常重要，但如果只是盲目地行動(dòng)而沒有學(xué)習(xí)，那可能只是在胡亂嘗試而已。任正非在1997年12月赴美考察時(shí)，在一天時(shí)間內(nèi)認(rèn)真聽取了關(guān)于項(xiàng)目管理方法的介紹。這之后，華為開始重視學(xué)習(xí)和應(yīng)用項(xiàng)目管理方法。

4.項(xiàng)目管理讓公司大而不僵

華為是如何實(shí)現(xiàn)公司規(guī)模的擴(kuò)大但不僵化的呢？拿曹操在赤壁之戰(zhàn)中的失敗作為例子可以回答這一問題。曹操將眾多小船固定在一起，成為一艘穩(wěn)定的大船。然而，他的決策導(dǎo)致大船成了火攻的目標(biāo)，最終遭受重大失敗。很多公司也會(huì)犯類似的錯(cuò)誤，為了追求表面上的穩(wěn)定，過分追求規(guī)模擴(kuò)張，結(jié)果反而僵化了。華為在初創(chuàng)期，面臨著公司變得大而僵化的威脅。為了解決這個(gè)問題，華為主動(dòng)引進(jìn)了項(xiàng)目管理，讓項(xiàng)目管理和職能管理同時(shí)進(jìn)行。隨著公司規(guī)模的繼續(xù)擴(kuò)大，華為又推行了以項(xiàng)目為中心的變革，使項(xiàng)目管理成為公司運(yùn)營(yíng)和發(fā)展的主要方式，并通過靈活高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。只有通過項(xiàng)目管理，公司才能實(shí)現(xiàn)大而不僵。

5.有效的項(xiàng)目管理可以解決技術(shù)難題

項(xiàng)目管理的優(yōu)點(diǎn)在于能夠解決技術(shù)難題。20世紀(jì)60年代，有兩個(gè)同時(shí)進(jìn)行的項(xiàng)目：阿波羅登月和悉尼歌劇院建設(shè)。結(jié)果阿波羅登月項(xiàng)目提前一年成功完成，成本幾乎與預(yù)算一致，而悉尼歌劇院建設(shè)項(xiàng)目卻拖延了整整10年，成本更是高達(dá)預(yù)算的1457%。這兩個(gè)項(xiàng)目的結(jié)果之所以會(huì)出現(xiàn)這么大的差距，原因在于阿波羅登月項(xiàng)目在一開始就采用了有效的項(xiàng)目管理方法。在當(dāng)時(shí)的美國(guó)宇航局流行著這樣一句話：“項(xiàng)目管理是用來(lái)實(shí)現(xiàn)承諾的一門藝術(shù)?！比欢つ岣鑴≡航ㄔO(shè)的總管設(shè)計(jì)師卻認(rèn)為，管理是一項(xiàng)非常容易的工作，任何人都可以掌握。這兩個(gè)實(shí)例證明了一個(gè)事實(shí)，即只要正確進(jìn)行項(xiàng)目管理，技術(shù)難題就不再是成功的阻礙。

6.項(xiàng)目管理應(yīng)當(dāng)以客戶為中心，而非以技術(shù)為導(dǎo)向

華為提出了“工程商人”概念，強(qiáng)調(diào)工程師需要以贏利為目標(biāo)。華為要求工程師不僅要正確處理技術(shù)問題，還要考慮客戶需求和公司利益。因此，華為逐漸完成了從以技術(shù)為中心到以客戶為中心的轉(zhuǎn)變。為了更加關(guān)注客戶需求，華為逐漸棄用了工程管理一詞，更多地使用項(xiàng)目管理。項(xiàng)目管理更加強(qiáng)調(diào)以客戶為中心的思維，注重滿足客戶需求，因?yàn)橹挥袧M足客戶需求，企業(yè)才能贏得利潤(rùn)。