第二節 供應鏈物流管理概述

一、供應鏈物流管理概念的提出

合作競爭時代的到來，使競爭無國界與企業相互滲透的趨勢越來越明顯，市場競爭實質上已不是單個企業之間的較量，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，對傳統企業管理思想產生了巨大的沖擊。面對變化反復無常、競爭日趨激烈的市場環境以及客戶需要多樣化與個性化、消費水平不斷提高的市場需求，一方面，企業越來越注重利用自身的有限資源形成自己的核心能力，發揮核心優勢，另一方面，企業也在充分利用信息網絡尋找互補的外部優勢，與其供應商、分銷商、客戶等上下游企業構建供應鏈網鏈組織，通過供應鏈管理共同形成合作競爭的整體優勢。核心企業在供應鏈上有5種類型“流”的運動，既包括信息流（需求信息流和供應信息流）、資金流、工作流和價值流，也包括物流。物流貫穿供應鏈的全過程，從供應商到核心企業的供應物流，核心企業的內部物流，再到分銷商與最終客戶的分銷物流，以及伴隨而生的廢棄物物流、回收物流等，形成了以核心企業為集散中心的物流體系?？梢?，在供應鏈上，物流是將產品或服務提供給最終客戶，實現產品或服務增值的關鍵性活動。而要使物流通暢、高效，核心企業必須發揮調度與管理中心的作用，適時向供應商發出需求指令，向分銷商發出供貨指令，確保各成員企業都能在合適的時間得到合適品質、合適數量與合適規格型號的原材料、零部件或產成品，既不造成缺貨，又不發生庫存積壓，并使供應鏈總成本最小化。

供應鏈管理意味著跨企業的物流管理，它包括供應商、生產商、批發商和零售商等不同企業在內的整個鏈的計劃和運作活動的協調，意味著跨越各個企業的邊界，在整個鏈上應用系統觀念進行集成化管理。如果供應鏈上的所有企業都孤立地優化自己的物流活動，那么整個供應鏈的物流就不可能達到最優化。因此，要實現更大范圍的最優化，就必須從供應鏈整體出發來協調各成員企業的物流活動。毫無疑問，供應鏈管理的驅動力是使供應鏈的總成本最小化。供應鏈上的庫存主要集中在“成員企業組織的邊界”上，即企業與企業之間的接口，也就是供應鏈物流管理的利潤空間所在，而供應商行為和客戶行為的不確定性導致了企業囤集緩沖庫存的問題。為了提高整個供應鏈的整體競爭優勢和增加共同利益，供應鏈成員企業之間必須從系統管理和集成化管理思想出發，實現集成化供應鏈物流管理。

供應鏈物流管理一詞，最早是由一些世界級的管理顧問在20世紀80年代初期提出的，此后，隨著經濟和技術的快速發展，供應鏈物流管理從理論和實踐上都發生了深刻的變革。最初，供應鏈物流管理被認為是一種關于加快物品和信息在供應通道中流動的運作管理活動，這種活動可以優化業務環節，并能使企業和供應鏈中的伙伴的活動保持同步，以在供應鏈中降低成本，提高生產效率。不過這只是供應鏈物流管理概念所涵蓋的一部分。目前，比較主流的觀點是立足于管理思想和方法集成的角度，認為供應鏈物流管理是執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。

二、供應鏈物流管理的內涵與原理

（一）供應鏈物流管理的內涵

物流過程是一個物資流轉過程，更是一個價值流轉和信息流轉的過程，物流貫穿于整個供應鏈的各環節，是企業間聯系的紐帶。近幾年來，隨著供應鏈理論與實踐的不斷發展，物流管理的范圍也在不斷擴展，在傳統的物流管理職能（倉儲、庫存、運輸）基礎上，集成了市場和制造功能，又擴展到包括上下游供應鏈企業之間的協調管理上。未來市場的競爭是供應鏈與供應鏈的競爭而非企業與企業的競爭，因而要求我們站在整個供應鏈的視角看待物流管理，可以說供應鏈管理的思想改變了物流的管理方式和管理模式。

根據我國《國家物流標準術語》的定義，供應鏈物流管理是指利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流，并進行計劃、組織、協調與控制。供應鏈物流管理，是一個以供應鏈核心產品或者核心業務為中心的物流管理體系。前者主要是指以核心產品的制造、分銷和原材料供應為體系而組織起來的供應鏈的物流管理，例如汽車制造、分銷和原材料的供應鏈的物流管理，就是以汽車產品為中心的物流管理體系。后者主要是指以核心物流業務為體系而組織起來的供應鏈的物流管理，例如第三方物流或者配送、倉儲、運輸供應鏈的物流管理。這兩類供應鏈的物流管理既有相同點，又有區別。供應鏈管理的核心是供應鏈的物流管理，資金流是為物流服務的，為保障物流順利進行創造條件。

（二）供應鏈物流管理的原理

供應鏈物流管理的原理，就是要結合供應鏈的特點，綜合采用各種物流手段，實現物資實體的有效移動，既保障供應鏈正常運行的物資需要，又保障整個供應鏈的總物流費用最省、整體效益最高。

供應鏈物流管理也是一種物流管理，它和通常的物流管理沒有本質的區別，同樣包括運輸、儲存、包裝、裝卸、加工和信息處理等活動的策劃設計和組織等工作，同樣要運用系統的觀點和系統工程的方法。供應鏈物流管理的特點，就是在組織物流活動時，要充分考慮供應鏈的特點。供應鏈最大的特點就是協調配合，例如在庫存點設置、運輸批量、運輸環節、供需關系等方面都要統籌考慮集約化、協同化，降低供應鏈企業之間的總物流費用，以提高供應鏈整體的運行效益。

值得注意的是，這里提到的效益是著眼于供應鏈整體的效益，費用是供應鏈的總費用，這就是說不排除有的效益會降低、有的費用會增長的情況。因為既然供應鏈是一個系統，在以系統的觀點處理問題時，這樣的結果是正常合理的。

這里所謂供應鏈整體的效益，其最主要的代表就是核心企業的效益，應該說整個供應鏈的使命，就是要為核心企業提高效益服務的。所以供應鏈物流管理實際上是要站在核心企業的立場上，溝通整個供應鏈的物流渠道，將它們進行合理策劃、設計和優化，提高運行效率、降低運行成本，為核心企業的高效率運作提供有力的支持。

站在核心企業的立場來組織物流，并不是意味著完全不顧非核心企業的利益。相反，要取得非核心企業的合作，就必須兼顧它們的利益。一方面，核心企業的利益最大化，本身就會給非核心企業帶來利益最大化。例如汽車裝配廠生產的汽車所占的市場份額擴大，就意味著部件廠的部件需要量更多，分銷企業的銷售收入也就更多。這樣給上游企業和下游企業帶來的利益自然也會最大化。另一方面，在制訂供應鏈物流方案時，碰到具體問題，要站在核心企業的立場同時，在不影響大局的情況下，盡可能滿足非核心企業的利益，這樣做出的方案才是可行的。

結合供應鏈的特點來組織物流，既是供應鏈物流管理的優點，又是供應鏈物流管理的約束條件。一方面，它可以使物流在更大的范圍內實行優化處理、優化資源配置，從而實現更大程度的節約，更大程度地提高效益；另一方面，在進行物流活動組織時，需要綜合考慮更多的因素，需要更多的信息支持和優化運算，因此物流設計策劃的工作量更大、難度也更大。

供應鏈主要應當由核心企業來組織管理，所以，供應鏈物流管理當然也應當由核心企業來組織管理。因為只有核心企業才知道它的供應鏈物流管理應當怎樣做，才能夠真正代表它的利益，才最有效益。但是在實際中，并不一定要核心企業親自來組織管理，因為物流管理比較煩瑣，而供應鏈物流管理就更加復雜，任何一個生產企業，在把主要精力管好生產的同時還要把物流管理起來，都是很困難的，所以，按現在通行的做法，供應鏈物流管理一般可以由核心企業委托或外包給第三方物流公司來承擔。核心企業自己作為合同的甲方，只提出管理目標和任務，監督第三方物流公司的執行效果。而第三方物流公司則是作為合同的乙方，根據甲方的目標任務，提出物流方案，具體組織實施。由于第三方物流公司具有專業化的物流管理經驗和能力，由它們根據核心企業的要求來組織管理供應鏈物流，可能會收到比核心企業親自組織管理更好的效果。

三、供應鏈物流管理的特點與目標

由于供應鏈構成的復雜性，所以要有效地實現供應鏈物流管理，必須拋棄傳統的管理思想，將供應鏈各成員企業的訂貨處理、采購、制造、裝配、庫存控制、分銷等看作一個整體流程，實現對供應商的供應商、供應商、制造商、分銷商、零售商、客戶以及客戶的客戶整個供應鏈物流的集成化管理，才能創造新的整體競爭優勢。

（一）供應鏈物流管理的特點

1.客戶物流——供應鏈物流的起點

由于整個供應鏈都是由客戶需求拉動的，因而客戶的采購物流是供應鏈物流的起點，整個供應鏈物流管理要以滿足客戶物流需求為核心，主動積極地為客戶提供增值物流服務。

2.核心企業——供應鏈物流的協調與管理中心

供應鏈是基于核心企業的利益共同體，雖然各成員企業都具有獨立法人資格，相互之間沒有行政上的隸屬關系，但整個供應鏈體系是靠核心企業驅動的。同樣，對供應鏈物流管理而言，核心企業發揮著調度與管理中心的作用，負責對供應商到核心企業的供應物流，核心企業的內部物流，再到分銷商與最終客戶的分銷物流的總體協調與控制，確保供應鏈物流總成本最小化。

3.企業接口物流——供應鏈物流管理的利潤源

眾所周知，在實行供應鏈管理之前，供應商與制造商、制造商與分銷商、分銷商與客戶等關聯企業之間的接口往往會出現管理“真空”，存在大量的物流延遲、重復作業和冗余庫存等。而通過供應鏈物流管理，成員企業之間實現了全流程的無縫作業，大大提高了接口工作效率，有效減少了物流重復、浪費與失誤。

4.現代信息與網絡技術——供應鏈物流管理實現的基礎前提

因特網、局域網的出現與普及運用，為供應鏈物流的信息共享與信息交互提供了基礎平臺；EDI、ERP、CRM（Customer RelationshipManagement，即客戶關系管理）的不斷完善與廣泛應用，為供應鏈物流管理提供了技術保障。

5.現代管理思想與方法——供應鏈物流管理實現的理論保證

通過業務流程重構（Business Process Reengineer，BPR），能夠消除各職能部門以及供應鏈成員企業的自我保護主義，實現供應鏈物流組織的集成與優化；通過準時生產方式（Just In Time，JIT）、快速反應（Quick Response，QR）、有效客戶反應（Efficient Consumer Response，ECR）、全面質量管理（Total QualityManagement，TQM）等管理思想與技術方法的綜合運用，實現供應鏈物流管理方法的集成；通過資源整體優化配置，有效運用價值鏈激勵機制，尋求非增值活動及相應結構的最小化，實現供應鏈物流管理效益的優化與集成。

（二）供應鏈物流管理的目標

供應鏈物流管理的目標即是通過調和總成本最低化、客戶服務最優化、總庫存最少化、總周期時間最短化以及物流質量最優化等目標之間的沖突，實現供應鏈績效最大化。

1.總成本最小化

眾所周知，采購成本、運輸成本、庫存成本、制造成本以及供應鏈物流的其他成本費用都是相互聯系的。因此，為了實現有效的供應鏈物流管理，必須將供應鏈各成員企業作為一個有機整體來考慮，并使實體供應物流、制造裝配物流與實體分銷物流之間達到高度均衡。從這一意義出發，總成本最小化的目標并不是指運輸費用、庫存成本或其他任何供應鏈物流運作與管理活動的成本最小，而是整個供應鏈物流運作與管理的所有成本的總和最低化。

2.客戶服務最優化

物流的本質就是服務，供應鏈物流的本質也是為整個供應鏈的有效運作提供高水平的服務。而由于物流服務水平與成本費用之間的二律背反關系，要建立一個效率高、效果好的供應鏈物流網絡結構系統，就必須考慮總成本費用與客戶服務水平的均衡性。供應鏈物流管理以最終客戶為中心，客戶的成功是供應鏈賴以生存與發展的關鍵前提。因此，供應鏈物流管理的主要目標就是要以最小化的總成本費用實現整個供應鏈客戶服務的最優化。

3.總庫存最少化

傳統的管理思想認為，庫存是維系生產與銷售的必要措施，因而企業與其上下游企業之間在不同的市場環境下只是實現了庫存的轉移，整個社會庫存總量并未減少。按照JIT管理思想，庫存是不確定性的產物，任何庫存都是浪費。因此，在實現供應鏈物流管理目標的同時，要使整個供應鏈的庫存控制在最低的程度，“零庫存”反映的即是這一目標的理想狀態。所以，總庫存最少化目標的達成，有賴于對整個供應鏈的庫存水平與庫存變化的最優控制，而不只是單個成員企業庫存水平的最低化。

4.總周期時間最短化

在當今的市場競爭中，時間已成為競爭成功最重要的因素之一。按照馬丁·克里斯托弗的觀點，當今的市場競爭不再是單個企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。從某種意義上說，供應鏈之間的競爭實質上是時基競爭（Time-Based Competition，TBC），必須實現ECR，最大限度地縮短從客戶發出訂單到獲取滿意交貨的整個供應鏈物流的總周期時間。

5.物流質量最優化

在市場經濟條件下，企業產品或服務質量的好壞直接關系到企業的成敗。同樣，供應鏈物流服務質量的好壞直接關系到供應鏈的存亡。如果在所有業務過程完成以后，發現提供給最終客戶的產品或服務存在質量缺陷，就意味著所有成本的付出將不會得到任何價值補償，供應鏈物流的所有業務活動都會變為非增值活動，從而導致整個供應鏈的價值無法實現。因此，達到與保持物流服務質量的高水平，也是供應鏈物流管理的重要目標。而這一目標的實現，必須從原材料、零部件供應的零缺陷開始，直至供應鏈物流管理全過程、全人員、全方位質量的最優化。應該說明的是，從傳統的管理思想出發，上述目標相互之間會呈現出互斥性：客戶服務水平的提高、總周期時間的縮短、交貨品質的改善必然以庫存、成本的增加為前提，因而無法同時達到最優。而運用集成化管理思想，從系統的觀點出發，改進服務、縮短時間、提高品質與減少庫存、降低成本是可以兼得的。因為只要供應鏈物流的基本工作流程得到改進，就能夠提高工作效率，消除重復與浪費，縮減工作人員，減少客戶抱怨，提高客戶忠誠度，降低庫存總水平，減少總成本支出。

四、供應鏈物流管理的實現

有效實現供應鏈物流管理，必須完成以下六個方面的轉變。

1.由相互對立轉向戰略協作

傳統上，協調物流的功能機制極端化，過分依賴市場交易機制，由于供需雙方都追求各自最佳的財務效果，相互之間存在著大量的沖突。任何一方對對方都缺乏絕對的信任，供應商必須猜測客戶的需求，因為特定需求和預測信息得不到共享，因而造成許多不必要的浪費。比如，當市場信息失真或扭曲時，供應鏈物流的運作效率將會大幅度降低。因此，要有效實現供應鏈物流管理，就應促進由市場交易機制向戰略協作機制的快速轉變，即在供應鏈各成員企業間建立一種長期的戰略合作伙伴關系，以消除供應鏈物流過程中的各種浪費，提高對客戶與市場需求的快速反應能力。供應鏈成員企業之間建立戰略協作關系，旨在獲取最大的整體競爭優勢，其基本原理即戰略協作遠勝于對立競爭，能夠實現合作各方的共贏。特別是在當今競爭日益激烈的動態市場環境中，戰略協作通過信息共享能夠大大加速新產品上市周期，有效壓縮訂貨—交貨總周期時間，消除供應鏈的“牛鞭效應”。

加強供應鏈成員企業之間的戰略協作，必須做好以下五個方面的工作。

（1）高層管理的全力支持與參與。對供應鏈各成員企業來說，必須充分認識到，建立供應鏈戰略協作關系，既不是單個物流作業活動問題，也不是中觀的策略問題，而是關系到企業發展乃至整個供應鏈存在與發展的戰略問題。因此，期望企業物流工作人員，如采購員、運輸調度員、倉儲保管員、配送員等，或者企業中的物流經理人員來解決問題，是無法達到預期目的的。只有企業高層管理者全力支持和參與，建立共同愿景目標，增進相互之間的信任和創造必要的價值增值過程，供應鏈戰略協作伙伴關系才能順利建立和持續發展。

（2）切實進行思想轉變。戰略協作關系的核心是實現供應鏈成員的共贏。因此，所有人員，特別是各成員企業的領導人員，必須徹底轉變傳統交易關系下非贏即輸的對立思想，充分認識建立戰略協作關系的必要性，并主動參與到實際變革中去。

（3）有效實施組織變革。成功的戰略協作關系的建立，要求打破供應鏈成員企業之間的障礙，從優化整個供應鏈組織的角度出發重構供應鏈物流流程，建立跨職能、跨企業，甚至是跨越國家界限的物流工作團隊。

（4）積極促進角色轉換。供應鏈物流管理對供應鏈各成員企業的物流管理人員都提出了新的要求。因此，要按照戰略協作關系的要求，積極促進高層管理者、主要的供應物流管理者、主要的制造物流管理者、主要的分銷物流管理者、關鍵的物流服務提供者與管理者等有效實施角色轉換，并協調其相互作用，以充分發揮每個物流人員的作用，提高整個供應鏈物流的運作效率。

（5）消彌相互沖突。要建立穩定可靠的戰略合作關系，就必須從根本上解決供應鏈成員企業之間的沖突。這有賴于合作伙伴能夠對合作成就的期望目標有更加廣泛而深入的再思考，不僅要找到各方利益的共同點，而且要進一步擴大共同的利益基礎。對于那些很難解決的嚴重沖突，應以最終客戶對戰略協作關系的需求與期望為出發點重新思考。畢竟，客戶的目標與利益是第一位的，只有客戶的成功，才能促進戰略協作關系的完善與發展。這樣，到最后往往也能達成實際的妥協，使戰略協作關系得到進一步的鞏固，并確?？蛻舻膯栴}得到完美解決。

2.從功能整合轉向流程集成

傳統的物流管理以功能部門為基礎，往往由于利益目標沖突、分工不清、信息分散等原因，各功能部門無法完全發揮其潛在效能，因而很難實現整體目標最優化。供應鏈各成員企業與整體之間的功能、業務的互動關系，是許多工作流程的綜合體。為了提高整個供應鏈物流的工作效率，加快產品從供應商經制造商送達最終客戶的物流速度，減少重復或不必要的物流步驟，改善跨功能、全過程的溝通與信息分享，應建立跨功能的物流工作團隊。供應鏈上的各級物流主管及鏈上員工，都必須把供應鏈物流的所有功能活動視為一個整體流程，集中心力去滿足甚至超越客戶的需要，致力于客戶價值的增值。同時，在一個流程框架中完成的工作應該有利于各種物流功能的整合。隨著系統功能的整合，就能以最小的投入取得最大的組織效益，并使供應鏈物流組織富有彈性。從功能整合到流程集成是最有成效而又歷時最長的轉變之一。雖然這一趨勢的發展給供應鏈成員企業的運營帶來了實質性的改善，但其進一步發展仍然面臨許多挑戰：首先，雖然供應鏈各成員企業的采購、制造、倉儲、分銷等部門已經根據各自的流程進行了集成，但彼此之間的集成化水平依然不高，因此，下一步流程集成的首要工作即是要在核心企業內部完全打破各主要部門之間的功能界限，實現核心企業物流業務流程的集成；其次，要實現核心企業與其緊鄰的供應鏈成員企業的物流業務流程的集成，尤其是核心企業與其供應商、客戶企業物流業務流程的集成，在此基礎上，最后實現整個供應鏈物流業務流程的集成化。

3.從信息封閉轉向信息共享

信息交互與信息共享是供應鏈物流高效運行的前提保證，有效的供應鏈物流管理需要準確、實時的前向和后向的需求信息、供應信息、控制信息作為基礎。因此，信息流貫穿于供應鏈物流運作的全過程，既有供應信息（主要包括產品信息、物流能力信息、物流服務信息和質量保證信息），又有需求信息（主要包括產品需求信息、物流質量要求信息和增值物流服務需求信息），同時還有供應鏈及其成員企業的物流管理信息等。隨著市場競爭的不斷加劇，企業越來越意識到信息共享的重要性，供應鏈成員企業間只有做到信息共享，才能使信息得到充分利用，從而有效降低供應鏈物流的總成本，實質性地提高物流服務水平。近年來，以互聯網為代表的網絡技術的發展，有力地促進了信息封閉向信息共享的轉變。而要真正實現供應鏈成員企業之間的信息共享與信息交互，有賴于以下轉變的完成。首先，有效的信息共享必須以供應鏈成員企業之間的相互信任為基礎。為了確保和維持企業間共享信息的可靠性，企業間必須充分建立彼此之間的信任。不過，管理者接受企業間信息共享的觀念需要一個過程，一些管理者仍認為共享如預測、分銷、庫存、成本、等關鍵物流信息將使企業自身的競爭優勢大打折扣，當管理者的目光僅僅局限于自己的職能部門時，甚至連成員企業內的信息共享都難以做到，就更不用說供應鏈成員企業之間共享信息了。其次，那些把信息看作企業重要資源的企業在與供應商或服務供應商進行商務活動時，也應以一種足夠信任的方式來進行信息交互，以實質性地減少成員企業間的沖突。例如，許多制造商已經專門成立了一些獨立的多功能物流工作團隊來為他們的供應商或零售商提供物流服務，這個團隊的人員來自各個職能部門，如采購、生產、營銷、財務等。同時，信息共享的發展也越來越要求供應鏈成員企業共同制定物流經營戰略和發展計劃。最后，信息共享有多種方式，最有效的方式就是通過直接登錄相關的數據庫來獲取所需的信息。信息共享也可通過第三方物流企業來完成，由它們指派特定的物流工作人員來確保彼此間的合作。信息共享的完全實現能夠實質性提高供應鏈物流的集成化水平。

4.從客戶服務轉向客戶關系管理

供應鏈物流的目標旨在提升客戶價值。在當今的買方市場條件下，客戶在購買過程中的控制力越來越大，他們有最終的選擇權，而且希望利用不同的方式購買產品或服務來滿足其特定的需求。由此，客戶關系管理越來越受到重視，并已成為市場領先企業的核心戰略。傳統的客戶服務以符合內部的運營標準為目標，而在供應鏈管理模式下則以客戶成功為宗旨。對許多客戶來說，一些運營標準如訂單完成周期時間的壓縮、準確的送貨時間和完美的訂單送貨，成為選擇供應商的主要因素。而另一些客戶則要求無論何時何地都能提供高水平的物流服務。因此，為了滿足不同的客戶需求，必須認真分析客戶購買行為的驅動因素，以客戶關系為基礎進行供應鏈物流管理，充分發揮潛能、提供獨特的物流解決方案。核心企業越來越認識到與關鍵客戶建立緊密合作關系對供應鏈物流管理的重要性，而要獲得最佳的客戶關系，就必須使企業物流資源與特定客戶的物流需求相匹配，并充分利用整個供應鏈的物流能力和資源來實現競爭對手不能提供或不能以合理成本提供的客戶價值增值。要真正實現由客戶服務轉向客戶關系管理，核心企業首先必須完成兩個相應的轉變：一是企業要發展緊密的客戶關系，就應該認識到不同的客戶所期待和應得到的服務是不同的，因而，企業必須識別出核心客戶，并為他們提供獨特的增值物流服務，以滿足甚至超過客戶的需求。同時，企業不僅要滿足客戶的現有需求，而且要注重開發其潛在需求，這樣，企業持續地使自己的物流服務能力與不斷變化的客戶需求相匹配，就能始終站在競爭的最前沿。二是企業要加強對市場變化的快速反應能力，以不斷改善與客戶的關系，而不僅僅是依靠預先準備的庫存來滿足計劃內的需求。要實現這樣的轉變，就要求利用供應鏈的信息共享機制獲取準確、及時的客戶需求信息，而不是靠預測來推斷客戶的需求，因為預測的不精確性將直接影響客戶服務的滿意水平。

5.從核算成本管理轉向目標成本管理

為了更有效地實現供應鏈物流管理的目標，使客戶需求得到最大程度的滿足，成本管理應從戰略的高度分析，與戰略目標相結合，使物流成本管理與經營管理全過程的資源消耗和資源配置協調起來，因而要求實現從核算成本管理向目標成本管理的有效轉變。與核算成本管理方法的明顯差異在于，目標成本管理法不是局限于供應鏈企業內部來計算成本，而是從產品開發、設計階段到制造階段，以及整個供應鏈物流的各環節進行成本管理。在目標成本管理法引用的早期，通常企業首先通過市場調查來收集信息，了解客戶愿意為這種產品所支付的價格，以及期望的功能、質量，同時還應掌握競爭對手所能提供的產品狀況。這樣，根據市場調查得到的價格，扣除所需獲取的利潤以及為繼續開發產品所需的研究經費，計算出來的結果就是產品在制造、分銷和產品加工處理過程中所允許的最大成本，即目標成本。目標成本管理是一種全過程、全方位、全人員的成本管理方法。全過程是指供應鏈產品生產到售后服務的一切活動，包括供應商、制造商、分銷商以及客戶在內的各個環節；全方位是指從生產過程管理到后勤保障、質量控制、企業戰略、員工培訓、財務監督等企業內部各職能部門各方面的工作以及企業競爭環境的評估、內外部價值鏈等；全人員是指從高層經理人員到中層管理人員、基層服務人員、一線生產員工。目標成本管理法是在作業成本管理法的基礎上來考察作業的效率、人員的業績、產品的成本，弄清楚每一項資源的來龍去脈，每一項作業對整體目標的貢獻?？傊?，核算成本管理法局限于事后的成本反映，而沒有對成本形成的全過程進行監控；作業成本管理法局限于對現有作業的成本監控，沒有將供應鏈的作業環節與客戶的需求緊密結合；而目標成本管理法則保證供應鏈成員企業的產品以特定的功能、成本及質量生產，然后以特定的價格銷售，并獲得令人滿意的利潤。

6.由垂直一體化轉向虛擬集成化

多年來，企業出于管理和控制上的目的，對為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業一直采取投資自建、投資控股或兼并的垂直一體化管理模式，即核心企業與其他企業是一種所有權關系。例如，亨利·福特曾嘗試利用所有權控制來獲得供應鏈的垂直一體化。他的理想是通過對整個過程擁有所有權以管理和控制整個價值增值過程，從而減少浪費和增加業務相關性，因此，從橡膠種植、運輸一直到生產，即從原材料供應到完成汽車的生產，全部由自己擁有所有權的企業完成。推行垂直一體化的目的，旨在加強核心企業對原材料供應、產品制造、分銷和銷售全過程的控制，使企業能在市場競爭中掌握主動，從而增加各個業務活動階段的利潤。在高科技迅速發展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的今天，垂直一體化戰略已逐漸顯示出無法快速敏捷地響應市場機會的薄弱之處，其問題在于需要大量的資金投資和構建非常復雜的企業組織結構?，F在，要重構亨利·福特式的垂直供應鏈已不可能，因而核心企業必須通過與供應商、分銷商甚至客戶的虛擬集成化來建立供應鏈物流的無縫連接。

很早以前就有不少制造商和零售商利用第三方物流企業提供商品運輸、儲存、配送等物流活動，而現在這種趨勢越來越明顯，并且物流外包業務的內容也越來越多，以集中企業資源和精力于其核心業務，推動企業由垂直一體化向虛擬集成化發展。作為虛擬集成化供應鏈的核心企業，將發生以下兩個轉變：一方面，必須把自己的管理活動延伸到供應商、分銷商、客戶乃至供應商的供應商、客戶的客戶。為了得到最優的供應鏈績效，在制定供應鏈戰略目標和行動計劃時，應充分考慮供應商資源的優化配置。對供應鏈管理來說，整體競爭能力的強弱取決于供應鏈中最弱的鏈節企業，供應商、分銷商、客戶等成員企業就像核心企業外延的部門，它們對供應鏈成功與否所起的作用與核心企業的功能部門完全一樣。另一方面，必須重構組織結構以適應虛擬集成化的需要。供應鏈的全體成員必須對總價值的創造建立共同愿景，并且為愿景的實現共擔責任。因此，供應鏈的核心企業必須對合作伙伴進行認真評估和嚴格挑選，所有成員都應在減少重復建設、重復勞動和供應鏈總周期時間的共同目標下，制定自己的經營戰略并且保持同步。

五、供應鏈物流管理的實施方法

供應鏈物流管理的實施方法，常見的有如下幾個。

1.聯合庫存管理

供應鏈物流管理一個最重要的方面，就是聯合庫存管理。所謂聯合庫存管理，就是建立起整個供應鏈以核心企業為核心的庫存系統，具體來說，一是要建立起一個合理分布的庫存點體系，二是要建立起一個聯合庫存控制系統。

這里強調以核心企業為核心，是因為在供應鏈中很容易形成多中心，如果搞多中心，必然分散精力和資源，還可能互相干擾，則必然影響供應鏈的正常有效運行。所以一個供應鏈系統必須只有一個中心，所有其他的企業都必須服從這個中心，自覺地為這個中心服務。供應鏈庫存系統也必須按照這種思想去組織。

2.供應商管理庫存

供應商管理庫存，是供應鏈管理理論出現以后提出來的一種新的庫存管理方式。就是供應商掌握核心企業庫存的一種庫存管理模式，是對傳統的由核心企業自己從供應商購進物資、自己管理、自己消耗、自負盈虧的模式的一種革命性變動。

3.供應鏈運輸管理

除庫存管理之外，供應鏈物流管理的另一個重要方面就是運輸管理，但是運輸管理相對來說沒有庫存管理那樣要求嚴格、關系重大。因為現在運力資源豐富，市場很大，只要規劃好了運輸任務，就能夠很容易地找到運輸承包商來完成它。因此，運輸管理的任務主要就是三個：一是設計規劃運輸任務，二是找到合適的運輸承包商，三是運輸組織和控制。

4.連續補充貨物

連續補充貨物，就是指供應點連續地多頻次小批量地向需求點補充貨物。它基本上是與生產節拍相適應的運輸藍圖模式，主要包括配送和準時化供貨方式。配送一般是用汽車將供應商下線的產品按核心企業所需要的數量（日需要量或者半天需要量）進行一定頻次的批量送貨（一天一次或二次）。準時化供貨，一般是用汽車、叉車進行更短距離、更高頻次的小批量多頻次供貨（按生產線的節拍，一個小時一次或二次），或者用傳輸線進行連續同步供應。

5.分銷資源計劃

分銷資源計劃是MRP（Material Requirement Planning，即物料需求計劃）原理和技術在流通領域中的應用。該技術主要解決分銷物資的供應和調度問題，基本目標是合理進行分銷物資和資源配置，以達到既有效地滿足市場需要又使得配置費用最省的目的。

6.JIT技術

JIT技術，包括JIT生產、JIT運輸、JIT采購、JIT供貨等一整套JIT技術。這些在供應鏈中基本上都可以用得上。它們的思想原理都一樣，就是四個“合適”：在合適的時間，將合適的貨物，按合適的數量，送到合適的地點。它們的管理控制系統一般采用看板系統，基本模式都是多頻次小批量連續送貨。

7.快速、有效的反應系統

QR系統是20世紀80年代由美國塞爾蒙公司提出并流行開來的一種供應鏈管理系統，主要的思想就是依靠供應鏈系統而不是只依靠企業自身來提高市場響應速度和效率。一個供應鏈系統通過加強企業間溝通和信息共享、供應商掌握庫存、連續補充貨物等多種手段進行運作，能夠達到更高的效率，以更高的速度靈敏地響應市場需求的變動。

ECR系統也是美國塞爾蒙公司于20世紀90年代提出來的一個供應鏈管理系統，主要思想是組織由生產廠家、批發商和零售商等構成的供應鏈系統，在店鋪空間安排、商品補充、促銷活動和新商品開發與市場投入四個方面相互協調、合作，以更低的成本更好、更快地滿足消費者的需要。

8.協同式供應鏈庫存管理

合作計劃、預測與補貨（Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment，CPFR）模型是近年來供應鏈研究與實踐的熱點。它的形成始于沃爾瑪所推動的CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment，即合作預測與補貨），CFAR是通過零售企業與生產企業的合作，共同做出商品預測，并在此基礎上實行連續補貨的系統，后來在沃爾瑪的不斷推動之下，基于信息共享的CFAR系統又開始向CPFR發展。

六、供應鏈物流管理中的信息交互

從某種意義上來說，供應鏈物流管理主要是通過信息管理來實現的。在物流系統內部各要素之間，以及物流系統與外部環境之間，始終存在著信息的交互。從物流管理的發展趨勢我們可以看出，信息將是供應鏈物流管理的重點，信息應用于物流系統，可以縮短物流活動的周期，加快物流速度，節約運輸工具、資金、人員等。信息被看作是獲得未來物流競爭優勢的關鍵因素之一。

1.供應鏈物流管理中的信息

供應鏈物流管理中的信息是反映物流各種活動內容的知識、資料、圖像、數據、文件的總稱，它在物流各個環節中生成，又反過來控制整個物流系統的運行。信息在供應鏈物流管理中起著非常重要的作用，信息貫穿于供應鏈物流管理運作的全過程，起著“中樞神經作用”和“支持保障作用”，既有供應信息，主要包括產品信息、物流能力信息、物流服務信息和質量保證信息；又有需求信息，主要包括產品需求信息、物流質量需求信息和增值物流服務需求信息；此外，還有供應鏈及其成員企業的物流管理信息等。

2.供應鏈物流管理中的信息交互

供應鏈物流管理中的信息交互是指在供應鏈物流管理環境下，供應鏈各節點企業之間關于物流管理運行的各種信息，例如客戶訂單信息、銷售數據、庫存信息等，能夠從一個企業（部門）開放地、有效地、自動地流向另一個企業（部門），并由接收企業進行反饋信息的回傳這樣一個互動過程，即整個供應鏈上的企業（部門）分享信息資源和進行反饋的過程，期間強調供應鏈節點企業之間的互動來實現信息的交互，以提高供應鏈的運作效率。

從簡單供應鏈（見圖1-1）來看，供應鏈物流管理中各節點企業之間的信息交互主要存在于以下幾個方面。

（1）零售商與顧客的信息交互。零售商與顧客近距離接觸時，可以將商品的功能、特性等信息傳遞給顧客，同時采集顧客的需求、偏好的變化以及最新潮流等信息，并利用這些最新動態信息進行市場預測。

（2）零售商與制造商的信息交互。零售商將需求信息、預測信息和促銷計劃以及產品改進等信息傳遞給制造商，制造商就能及時了解顧客需求，快速響應市場需求。制造商將自己的供貨提前期、生產能力、進度安排等信息與下游銷售商分享，就能避免制造商供貨短缺時上下游博弈而產生抽象需求信息，使制造商陷入超量存貨，增加生產能力或趕工引起成本增加，而零售商只要保持合適的庫存水平，就能在保持服務水平不變的前提下節約成本，增大利潤空間。

（3）供應商與制造商的信息交互。供應商掌握了制造商的生產進度安排和庫存控制，就可以合理安排自己的長短期生產計劃和供貨計劃，根據制造商的庫存水平變化及時準確地安排送貨，既節約了制造商的訂單發出成本，又使得供應商和制造商的原料庫存保持最低。

3.供應鏈物流管理中信息交互的實現

從供應鏈物流管理中信息交互的實現情況來看，信息交互的實現模式不外乎四種：點對點信息交互、文件級間接信息交互、公共數據庫級信息交互、綜合信息交互。

（1）點對點信息交互模式。最簡單的模式就是兩個企業之間直接進行信息的交互，信息直接從提供方傳送給需求方，不需要經由其他數據轉換或存儲中心，信息的提供和獲取是多對多的關系，即信息交互在多個信息系統間進行兩兩傳遞，如圖1-2所示。也就是說，在交互的兩個系統間（或功能模塊間）通過確定相互間的數據結構和建立一對一的信息轉換機制直接進行數據交互。

（2）文件級間接信息交互模式。文件級間的信息交互模式是指企業各自不同的物流應用系統具有的各自獨立的數據庫/文件系統之間進行信息交互的模式，系統間的信息通過數據標準的交互方式實現，如圖1-3所示。

（3）公共數據庫級信息交互模式。公共數據庫級信息交互是將供應鏈物流中交互的信息集中在一個公共數據庫中，各企業根據權限對其進行操作，完成與多個合作伙伴的信息交互（見圖1-4）。在這一模式中，信息平臺服務商只對平臺進行維護或根據用戶的需要開發新功能模塊，不提供具體的信息服務。

（4）綜合信息交互模式。隨著并行工程的發展，對信息管理技術提出了更高的要求，不僅要求其技術能夠支持多學科領域專家群體協同工作，而且要求把交互信息與過程有機結合起來，做到把正確的信息在恰當的時間以恰當的方式進行傳遞，這也是信息交互的最高要求。因此，在實際的供應鏈物流管理的信息交互實施過程中，上下游企業之間并不是單一地選擇某一種模式進行信息交互，它們可以根據自己的需要以及交互信息的保密程度綜合使用以上三種模式，如圖1-5所示。

綜合信息交互模式是在前三種交互模式的基礎上，將交互的信息與交互過程集成起來，即實現了信息與過程的集成，從而提高了信息交互的效率。