威懾戰術：借題發揮、虛張聲勢

希爾頓飯店是世界著名的大飯店，其創始人希爾頓先生也是美國最重要的商業巨子。我對希爾頓先生崇拜之情由來已久，但真正讓我受益的，是他的談判技巧。

希爾頓曾是一名軍人，參加過第一次世界大戰。戰爭結束后，退伍回家的他在德克薩斯州尋求發財的機會，最后他買下了莫希利旅店，從此翻開了“希爾頓王國”輝煌的第一頁。

創業之初，希爾頓資金匱乏、舉步維艱，特別是在修建希爾頓飯店時，建筑費竟然高達100萬美元。希爾頓為此一籌莫展，急得像熱鍋上的螞蟻，最后他靈機一動，找到了賣地皮給他的房地產商人杜德。希爾頓告訴他說：“如果飯店停工，附近的地價將大大下跌，假如我告訴別人飯店停工是因為位置不好而將另選新址，那你的地皮就賣不了好價錢了。”

杜德仔細一想，確實如此。他當然不會讓自己陷入這種困境，于是同意幫助希爾頓將飯店蓋好，然后再由希爾頓分期付款買下。

希爾頓在進退兩難之際，巧妙地運用威懾戰術，最終說服了地產商杜德乖乖地接受了他的要求，幫他建好了飯店。希爾頓此舉并未花費太大的代價，只是虛張聲勢，稍費了些口舌，就“不戰而屈人之兵”，如愿達到了自己的目的。

談判中能夠運用威懾戰術的地方有很多，除了虛張聲勢外，如果對方不小心犯了點小錯，我們還可以借題發揮、小題大做，以此來威懾對方。

美國密德蘭地區的一家銀行有一位非常難纏的客戶——埃利。埃利在經濟景氣的時候，有過一段輝煌燦爛的歷史，但后來由于經濟蕭條，他的公司資金周轉出現了困難。

由于過去埃利所經營的顧問公司一直和銀行保持良好的關系，因此銀行也一直認為他所經營的公司是一家運營良好的企業。但是，出于各種各樣的原因，銀行卻不愿意給予他太多的貸款。埃利則希望能夠找到機會重建昔日輝煌，千方百計地想辦法讓銀行能貸款給他，但是都未能如愿。

過了一段時間，埃利想到了另外一種方式——羅列所有的罪狀，削弱對方的氣勢。于是，他讓會計部門整理出好幾條針對銀行的抗議事項。

銀行對于客戶的這種抗議，顯然有些措手不及。銀行經理立刻打了道歉電話。但是，埃利又以銀行辦事能力太差、手續太慢，致使自己的公司向外國購買一項產品的計劃被拖延，并因此蒙受了重大損失為由，大表不滿。

還有某位銀行職員所犯的一個小錯，也被埃利又借題發揮。原來因為這位職員的一時疏忽，使得一筆原來應該存入埃利賬戶的款項，陰差陽錯地存入了另一家公司的賬戶。為了這件事，埃利大發雷霆，并把銀行以往所犯的種種“罪狀”全部列舉出來，要銀行作出解釋以及提供具體的解決辦法。

兩個星期之后，埃利認為時機已經成熟了。那位銀行經理在聽到客戶諸多的不滿后，心中已作了最壞的打算，準備接受一切嚴厲的批評和懲罰。這時，埃利給銀行打來電話。意外的是，他對于過去所發生的事竟然絕口不提，反而以輕松的語氣問道：“對于兩年以上的貸款應該怎么算？”

那位經理事前一直預想銀行方面會遭受激烈的攻擊，但聽到埃利的口氣并不嚴重，便松了一口氣，將利息的算法詳細地說了出來。

“這樣貸款是不是一般市面上最有利的方式？”

“當然！”經理趕快回答，“據我所知，這是目前最有利的一種貸款方式。”經理的語氣十分惶恐，生怕再得罪這位難纏的客戶。埃利表達了他很希望和銀行恢復往來的愿望，并要求銀行的經理讓他獲得一筆貸款。結果銀行經理真的允許了他的要求。

找出對手的弱點，再小的弱點也可以借題發揮，虛張聲勢，從而起到威懾對手的作用，讓自己獲得更大的利益。

認知對比：要想贏得多，就要提高籌碼

我有一個外國朋友叫布萊恩，他是一家大公司的采辦。平時，他很少自爆家丑，但有一次我們聊得不錯，加之他酒后吐真言，說了他在談判中如何遭到暗算的經歷。

在一項采辦中，有位賣主的報價是50萬元。于是布萊恩委托公司的成本分析人員去調查賣方的產品。成本核算的結果表明，賣方的產品只須44萬元就可以買到。布萊恩看過成本分析資料后，對44萬元這一數字深信不疑。

一個月后，買賣雙方開始談判。談判一開始，賣方便使用了很厲害的一招：“先生，很抱歉，對于上一次50萬元的報價，我必須做一下更改。原先的成本核算有誤，致使我方錯報了價格。經過重新核算，我現在要求的價格是60萬元。”

賣方的發言人語調沉穩，使人覺得他所說的話無可置疑。

一時間，我的朋友布萊恩對自己所做的成本估計反而產生了懷疑。于是，買賣雙方在60萬元而不是50萬元的價格上討價還價。談判的結果最終以50萬元成交。

事隔幾年之后，布菜恩向我說起這次談判時還心有不甘：“直到現在我還不明白，60萬美元的喊價到底是真的還是假的。不過，我仍清楚地記得，當我最后以50萬美元的價格和他成交時，我感到很滿意。”

其實，布菜恩的賣主只是運用了“認知對比”的心理學原理。他先向布萊恩先生報一個驚人的高價，然后再做出讓步，將價格逐漸降到原來的報價，以此來促成交易。

當然，這樣的談判技巧在生活中府首即是。在日常生活中，人們對每件事都有一個心理預期，只不過這預期并不固定。它會隨著具體的情況以及心理的變化而變化。如果將心理預期比作秤砣的話：當秤砣變小時，它所稱出的物體重量就大；當秤砣變大時，它所稱出的物體重量就小。人們對事物的感知，就是受這秤砣的影響。

一家機械公司打算與一家零部件供應商合作，但是又覺得對方的價格太高了，于是總經理向該廠提出了一份書面要求，希望對方能夠降低價格。

一周后，零部件供應商約他們去見面，希望可以就價格一事進行協商。但是當機械公司的代表到達零部件廠后，對方負責人并沒有直接進入正題，而是向他介紹了公司的銷售情況和成本，并為難地說道了來年不容樂觀的財務前景。

機械公司的代表很納悶，一頭霧水，不知道該如何應對，為了掩蓋自己的尷尬，他隨意地翻看著自己手里的會議材料。放在最上面的一份材料是他們提出的那份書面要求。

他突然發現這份書面材料上經理提出的希望對方降價12%的建議，被秘書錯誤地打成了21%（而他們的最低底線是8%）。他現在終于明白對方無厘頭的開場白。

這樣一來，他的心里就有數了，于是一言不發的坐在那里靜觀其變。結果，通過幾個回合的討價還價，雙方最終以15%達成協議。

雖然這次談判，機械公司贏得有點僥幸，但是這次的歪打正著讓他們總結出了一個談判的技巧：要想贏得多，開價就要高。

現在，這種在談判桌上提高價錢的方法已經很普遍了，但是仍然很奏效。所以出于對這種對比心理的考慮，人們在談判時總是會在開始時提出非常苛刻的要求，然后再提出一個妥協方案，當然這個妥協方案同樣的苛刻，只不過它比第一個方案要寬松一點，對方在經過一番考慮之后會覺得這個妥協方案要寬松得多，所以樂意接受。

這種在談判中時常會出現的秘訣，該如何操作呢？其實很簡單：

第一步就是在初始階段不能畏首畏尾，低要求是得不到高回報的，要大膽地提出過分的要求，當然這種要求也不能太離譜。因為要求過高，可能會讓對方產生抵觸心理，認為你沒有誠意，從而破壞談判的氛圍，使談判進入僵局。

第二步就是在對方討價還價中要學會適時妥協，提出一個比原定方案要低的方案，當然這個方案相對來講還是對自己有利的。這樣一來，對方就會覺得這個方案比第一個方案要低一些，于是產生錯誤的認知：對方已經作出了讓步。

當然，掌握這一原則還要注意一點，即在制定談判的標準時千萬要三思而行，不能太苛刻或離譜。

雙贏思維：讓步也是重要的談判手段

美國談判專家奧狄思根據自己多年的談判經驗得出這樣的結論：“在每一次談判中，你都應準備向對方做出讓步。”美國著名談判學家尼倫伯格也曾提出：“一場圓滿的、成功的談判，每一方都應是勝利者”的理論。尼倫伯格所說的這種“每方都是勝利者”的談判，即“雙贏”談判。換句話說，就是把談判當作一個合作的過程，通過談判，不僅要找到最好的方法去滿足雙方的需要，還要解決責任和任務的分配，如成本、風險和利潤的分配。能和對手像伙伴一樣，共同尋找滿足雙方需要的方案，使費用更合理、風險更小。

2004年5月，可口可樂談判代表與溫州開發區管委會及招商局之間進行了大大小小20余場的談判，最后雙方在香港達成協議。談判大多圍繞地價、稅收、過路費等敏感問題展開。因為問題敏感，所以每次談判都十分激烈，談到接近雙方底線的時候就變成了將聲音提高八度、語速加快一倍的大聲“爭吵”。整個談判過程雙方就像戀愛中的男女一樣，吵吵鬧鬧、分分合合。

有時談到“痛”處，管委會和招商局方就大喊：“這么苛刻的條件，我們不干了！”有時可口可樂的判談代表也會因為管委會不降低門檻而“翻臉”。但一旦有一方強硬起來，另一方就會“軟”下來，好言相勸、降低價碼，以維系雙方之間的關系。整個過程既像談了一場戀愛，又像孕育了一個孩子，既痛苦又快樂！不過最后他們在彼此的妥協和諒解中走向了“聯姻”的殿堂。

讓步是一種重要的談判手段，是以退為進的一種哲學。讓步的技巧在于：談判前，要充分調查了解對方的情況，分析哪些問題是該談的，哪些問題是沒有商量余地的，還要分析什么問題對于對方來說是重要的，以及這筆生意對于對方重要到什么程度等等。同時也要分析自身的情況，把要問的問題事先列出一份問題單，仔細思考，否則談判就會大打折扣。

一般缺乏經驗的談判者，最大的弱點就是不用心聽對方發言，他們認為自己的任務就是談自己的情況，說自己想說的話和反駁對方的反對意見。因此，在談判中，他們總是想下面該說什么，不注意聽對方發言，失去了許多寶貴信息。他們還錯誤地認為優秀的談判員是因為說得多才掌握了談判的主動權。

其實，成功的談判員在談判時把50%以上的時間用來聽。“談”是任務，而“聽”則是一種能力，甚至可以說是一種天分。“會聽”是任何一個成功的談判員都必須具備的條件。在談判中，應盡量鼓勵對方多說。

如果對方拒絕我們的條件，就換其他條件構成新的條件問句，向對方作出新一輪發盤。對方也可用條件問句向我方還盤，雙方繼續磋商。

對于讓步，不管是生意的買方還是賣方，都要注意一次讓步不能過大。如果買方一次就做大筆金額的讓步，會引起賣方對價格的堅持。所以，買方在讓步時必須步步為營，一次只做少許的讓步。再就是，在沒有得到某個交換條件的時候，不要輕易讓步。換句話說，不要不經充分討論就讓步。

占據主場：如何贏得談判的主動權

心理學家指出，一個人在自己熟悉的環境中能產生一種優勢心理效應，即“居家效應”。后來，“居家效應”被廣泛地運用到談判中。

日本的鋼鐵和煤炭資源短缺，渴望購買煤和鐵。澳大利亞生產煤和鐵，并且在國際貿易中不愁找不到買主。按理來說，日本人應該到澳大利亞去談生意。但日本人總是會想盡辦法把澳大利亞人請到日本來。

澳大利亞人一般都比較謹慎、講究禮儀，而不會過分侵犯東道主的權益。澳大利亞人到了日本，使日本方面和澳大利亞方面在談判桌上的相互地位發生了顯著的變化。澳大利亞人過慣了富裕的舒適生活，他們的談判代表到了日本之后沒幾天，就急于想回到故鄉別墅的游泳池、海濱和妻兒身邊去，在談判桌上常常表現得情緒很急躁。而作為東道主的日本談判代表則不慌不忙地討價還價，逐漸掌握談判桌上的主動權。結果日本方面用少量款待作“魚餌”，就釣到了“大魚”，取得了大量談判桌上難以獲得的東西。

日本人在了解了澳大利亞人戀家的特點之后，寧可多花招待費用，也要把談判爭取到自己的主場進行，并充分利用主場優勢掌握談判的主動權，使談判的結果最大程度地對己方有利。

有時候，在和談判對手你來我往之間，常會感到自己置身在不利處境中，一時又說不出為什么。比如，座位剛好曬到太陽，陽光刺眼刺得看不清對手的表情；會議室紛亂嘈雜，常有噪音，干擾的聽不清對方談話的內容；連續談判，使我方疲勞得不想再談，急于結束談判，而在我方疲勞和困倦的時候對方提出一些細小但比較關鍵的改動讓人難以覺察。

更甚者，利用外部環境形成壓力，例如，我國知識產權代表團首次赴美談判時，紐約好幾家中資公司都“碰巧”關門，忙于應付所謂的反傾銷活動，美方企圖以此對我代表團造成一定的心理壓力。

所有這些場景，都屬于談判對手的主場優勢，這些優勢有可能是客觀條件，也有可能是主動設置，但其蘊涵的原理都一樣，即利用心理戰術——居家效應。這是因為在自己的領地，我們通常比陌生人生活的時間要長，在環境熟悉上占有優勢。而陌生人由于環境的生疏和時間的關系，對很多事情都表現出好奇和笨拙。

所以在很多談判與社交領域，很多人都選擇“主場優勢”，來發揮自己的“居家效應”，這也是為什么球場上有主客隊的戰績區別很大的原因。

拖延戰術：倉促達成的協議比達不成協議更糟糕

英國談判專家克倫特在總結自己的談判經驗時說：“倉促達成一項不盡如人意的協議比根本達不成協議更糟糕，粗糙地做完一件有損失的工作比根本不做工作更糟糕。因為不做還造不成損失，倉促的談生意，對買賣雙方都不是好事。”

2001年，朱寶麒代表美國磁源公司，帶著微硬盤項目來中國尋求發展。經人介紹，朱寶麒與南方匯通前董事長惠金根合作，成立了南方匯通微硬盤科技股份有限公司。公司注冊資本1.66億元人民幣，總股本1.66億股。

但項目的技術研發很快出現了問題，被日立公司提出訴訟。日立環球存儲擁有5000項硬盤專利，對硬盤技術的覆蓋可以說是無所不至，如果設計不出適當的專利策略，就會引發知識產權糾紛。

除技術專利的隱憂外，資金不足是另一隱患。為了滿足微硬盤項目擴張的需要，朱寶麒開始與貴州世華數碼創業投資有限公司接洽，世華公司的主要股東是貴州茅臺集團和兗礦集團，雙方達成合作協議，2003年8月成立了貴州世華微硬盤科技有限公司，注冊資本2980萬美元，由朱寶麒擔任總裁。

但這個倉促上馬的高科技項目并沒有給貧困的貴州帶來振興。貴州省銀監局局長鄧瑞林在《貴州日報》上指出，截至2005年末，農、建、交、商四家商業銀行共向貴州微硬盤公司累計發放貸款11.75億元，產生不良貸款8.7億元。

現在貴州微硬盤項目深陷泥潭，整個項目已經資不抵債，僅合1億余元，投資已無法收回，而從磁源公司引進的微硬盤技術也在迅速貶值。雖然貴州方面正在進行努力的重組，但難度相當大。

企業間不能倉促地達成協議，國家間更是如此。因為一個協議關系到雙方的利益。中國和美國關于紡織品的談判就是非常典型的例子。

2005年8月31日，中國和美國針對紡織品貿易糾紛進行第四輪談判。但由于雙方在一些問題上仍存在較大分歧，再度無果而終。

此前，美國首席談判代表大衛·斯普納曾表示，美中都迫切希望解決這個問題。美中紡織品舊金山磋商結束后，雙方已經接近達成協議。但是兩國一致認為，寧愿多花一些時間達成一個好協議，也不愿倉促行事，斯普納說：“不能僅僅為了一個協議而達成一個壞協議。”

通常，在倉促的談判中，你無法得到最佳的結果。倉促不利于作出理性的思考和判斷，而且，花時間仔細考慮協議的后果也是十分重要的。你和你的公司都可能會為你在倉促之中達成的協議后悔不已。

高壓戰略：牽著對方的鼻子走

柯英曾是美國風靡一時的談判專家，但是在初始時卻并不懂得談判技巧。一次他代表公司和日本的一家企業談判，他剛下飛機，來接他的日方代表就已等候在出口處，并用專車將他送到了指定的酒店。

在去酒店的路上，日方的接待員漫不經心地問柯英：“不知您預備哪一天回美國，到時候我們還會派專車將您送到機場，您如果還有什么特殊的要求都可以告訴我。”

柯英被日方代表的熱情感動了，于是掏出返程的機票給對方看。

柯英根本沒有意識到其實他的這一舉動出賣了他。在日方看來，他們之間的談判已經開始了，而且在知道了他返程日期的那一刻談判的勝負已經定了。

于是在接下來的日子里，日方對于談判事宜只字不提，而是白天安排柯英到日本的各個風景名勝區參觀游覽，晚上由公司的負責人輪流邀請他參加家庭宴會。

當柯英問起談判的事情時，日方代表總是會說：“有時間，來得及。”

就這樣一晃10天過去了。當然，柯英的自尊心得到了極大的滿足，他覺得自己不虛此行。

在柯英回國的前兩天，談判開始了，但是第一天的談判還沒有開始就結束了，因為日方下午安排了高爾夫，于是柯英匆匆忙忙地走進談判室不久就被專車接走了。

第二天，談判繼續進行，但是和前一天一樣又匆忙結束了，因為日方為柯英安排了歡送會。

最后一天，談判正式開始了，但是在談判進入關鍵時刻時，柯英卻該去機場了，于是談判不得不在車上進行，等車子到了機場之后，談判也剛好結束。但是毋庸置疑，談判的受益方是日本。

想想看，柯英到日本談判的時間本是充足的，可為什么日方卻沒有急著談判，而是在柯英去機場的路上匆忙簽訂協議呢？

其實答案很簡單，日方就是要柯英無法思考更多的細節，迫使他在最后關頭就范。因為很多心理學家都已通過試驗證明，越是在最后關頭，人的心理壓力會越大。

如果談判在柯英到來之后就馬上進行，那么雙方都會根據自己的需要制定出詳細的談判底線，然后在預期的規定期限內完成談判。但是隨著時間的推移，雙方可能都會因為談判的壓力情感有所起伏，那么談判的最終期望值就會有所改變。

當談判期限越來越接近，雙方會為了各自的利益爭論不休，這時壓力會越來越大。而到底鹿死誰手，就要看彼此的心理承受力了。不能承受壓力的一方只能被對方牽著鼻子走。這也就是為什么在很多談判中，快結束時總是會有一方妥協的原因。

在整個談判過程中，談判期限短的一方，會承受更多的壓力，讓步的可能性也就會越大。所以在談判前，調查出對方的談判期限，便能在談判中占據優勢，這也正是日方代表能夠輕松取勝的法寶。

疲憊戰術：如何削弱對手的判斷力

1944年，二戰已進入尾聲，反法西斯同盟在各個戰線上都取得了重大的戰果。為了妥善地處理戰后遺留的問題，尤其是如何處置戰后的德國問題，反法西斯同盟的領袖決定舉行最高首腦會議。

問題的關鍵是會議要在哪里召開，時間定在什么時候。各國為了自己的利益，都希望可以按照本國的意志選擇時間和地點。美國總統羅斯福當時的身體狀況非常糟糕，所以他建議將會議的時間定在第二年的春天，會議地點不要太遠，這樣的話，他的身體才能吃得消。

老謀深算的斯大林早已猜到了羅斯福的用意，因為他知道羅斯福的身體狀況，他也知道以羅斯福現在的身體狀況是不可能精神抖擻地堅持完整個會議的。時間一長，羅斯福肯定會感到焦慮、虛弱、不耐煩，所以他會更容易讓步。于是斯大林一再堅持，會議的時間不能太晚，因為形式太緊急，很多問題都迫在眉睫，最遲只能推到第二年的2月份。

萬般無奈之下，羅斯福只能同意斯大林的提議。隨后斯大林又將會議的地點定在了克里米亞半島的雅爾塔，這樣一來斯大林就可以以逸待勞，而羅斯福卻不得不拖著病體，硬著頭皮前往冰天雪地的雅爾塔。

羅斯福剛到，無休止的會議安排就開始了，光首腦會議就有20余次，而羅斯福每次都要參加，會議之后的宴會、酒會、舞會，他更是一個都不能落下，這使的本就疲憊不堪的羅斯福一直處于精神萎靡的狀態之中。

在談判中，羅斯福強打精神與斯大林討價還價，但是精神總是不能集中，很多細節的東西都沒有注意到，所以最終還是被斯大林占了上風。協議簽訂之后，美國國人憤慨了，他們覺得羅斯福向蘇聯做了太多的妥協，是對自己祖國的背叛。

斯大林為什么能夠在談判中占上風呢？靠的就是心理戰術，要知道當人的身體狀況或者是精神狀況不佳時，精神就很難集中，思路自然就不夠清晰，從而致使判斷力減退。斯大林讓本來就身體不佳的羅斯福經歷了長途的跋涉之后，又立即投入到繁忙的工作中，羅斯福自身的判斷力就被削弱了，加上體力不支，妥協也就是理所當然的了。

人的精力和體力是有限的，如果在談判中耐心地和對方周旋，讓對方焦頭爛額，消耗他的體力和精力，讓他的判斷力和思維能力都降低，自覺作出讓步，那么我們在談判中就可以為自己爭取到更多有利的條件。人們將這一策略稱為“疲勞戰術”。

轉移話題：關鍵時刻要學會避開鋒芒

某公司因為經營狀況的原因不得不辭退部分員工，當然被辭退的員工中也包括那些公司的業務骨干。

公司還沒有對外宣布這個消息，但消息卻已經不脛而走。

一名公司的骨干人員知道自己也在被辭退的行列，于是怒氣沖沖地去找總經理理論。他一進辦公室就連珠炮似的質問：“公司的效益不好，員工就要成為替罪羔羊嗎？我們可是一直在盡心盡力地為公司做事，你們真的就忍心讓那么多人失業嗎？”

總經理從來沒有見過員工如此激動，更沒有想過員工會這樣和自己說話，所以一時竟無言以對。

這時，正在和總經理商量事情的人事部經理突然問這位員工：“慢點說，慢點說，公司還沒有作出任何決定，你是從哪里得到這些消息的？”

這位員工突然被這突如其來的發問僵住了，不知該如何回答。

總經理乘機招手讓他坐下，然后耐心地給他講解公司現在的處境。

聽了經理的解釋之后，這位員工終于平息了內心的怒火，心平氣和地離開了。

為什么這位員工會突然因為人事經理的一句話就克制住了自己激動的情緒呢？

因為當人情緒處于緊張狀態時，如果有人用完全無關的信息或者事情來進行干擾，無論是誰，注意力都會出現暫時的轉移，那么緊張的情緒也就會得到緩解。人們將這種現象稱為“轉移暗示”。

所以當你與人對抗或者是談判時，如果因為某個問題而使進展陷入僵局，或者對方滔滔不絕地只顧闡釋自己的觀點，你不妨先將事情暫時放一放，轉而和顏悅色地對他說：“說得很對！”“就是這樣的。”“差不多。”如此一來，對方的思緒就會被暫時打亂，如果你能夠再略施一點小計，說不定對方會糊涂了，忘記自己剛才說過的話。

干擾戰術：《獨立宣言》簽署背后的秘密

美國的獨立戰爭是美國人民爭取民族權利的斗爭，而《獨立宣言》的簽署更是讓美國人爭取自由、平等的精神以文件的形式固定了下來。也許不明內情的人會認為，《獨立宣言》的簽署一定是在熱烈的氣氛中進行的。但事實卻恰恰相反。

《獨立宣言》起草之后，遭到了很多人的質疑，所以關于是否簽署的問題出現了分歧，一部分人希望立即簽署，而另一部分人則要求在修改之后再協商簽署問題。

希望馬上簽署宣言的一方為了盡快實現夢想，將協商的會場安排在了一個大馬廄的旁邊。當時正是盛夏，馬廄里的蚊蠅很多，而代表們都是穿著馬褲和絲襪來參加會議的，所以蚊蠅可以輕而易舉地“親吻”他們的肌膚。

代表們一邊商討宣言的定稿，一邊還要不時地用手驅趕蚊蠅，加之天氣過于炎熱，他們各個焦躁不安、心煩意亂，時間一長，代表們都厭煩了這個可惡的地方，希望能夠盡快離開，于是他們草草地在《獨立宣言》上簽了字。

對此，《獨立宣言》的起草人杰斐遜說：“在不舒服的環境下，人們可能會違背本意，言不由衷。”

的確是這樣，環境對人的情緒有直接的影響。其實在現實生活中這樣的事情會經常見到，如那些生意興隆的快餐店，大多都建立在比較繁華的街道，而且總是在人最嘈雜的地方。

店主為什么不為顧客創造一種清凈的環境讓他們好好吃飯呢？原來，當你進入快餐店看到熙熙融融的人群時，是不是特別希望趕緊吃完離開這里呢？這樣一來老板就可以提高每張桌子的利用率，多賺些錢。

其實一些聰明的談判者早已經注意到了環境對人們情緒的影響。所以他們總是會尋找那些能夠干擾人們情緒的地點，讓對方的身心都覺得不舒服，從而失去更多的防范意識，屈從于你的想法，這就是所謂的“干擾戰術”。歷史上很多談判者就是利用這個方法取得成功的。

那些剛進入社交場合的人，如果想讓自己擺脫別人的控制，就必須將談判的地點設在自己比較熟悉而對方陌生的地方，當然最好是能再加一些使對方心煩意亂的小插曲。如若不能，至少也要選擇那些能讓我們覺得舒服、輕松自在的地方。