前言——以造物育人視角推行精益生產

近年來全球經濟面臨巨大挑戰，制造業再次成為全球經濟穩定和發展的驅動力。世界各國都加快了制造業發展的步伐，從德國的“工業4.0”戰略到美國的“工業互聯網”，再到中國的“中國制造2025”發展規劃，制造業正成為各國經濟發展的重中之重，而精益制造也成為一個全球性的重要命題。

國內制造業在制造業外遷、互聯網沖擊和競爭全球化的大環境下，客戶需求不斷提高，市場競爭越來越激烈，企業面臨著越來越多的競爭和挑戰，存在的矛盾主要體現在以下八個方面：

1）大規模生產模式與趨于離散的客戶需求的矛盾。

2）客戶對品質要求越來越高與企業制造能力薄弱的矛盾。

3）客戶對交付周期縮短的要求與實際制程時間長的矛盾。

4）客戶對創新需求越來越高與企業研發能力薄弱的矛盾。

5）行業競爭同質化與核心競爭力缺失的矛盾。

6）不斷上漲的成本與企業制造浪費的矛盾。

7）局部改善與系統化改善的矛盾。

8）改善變革急迫與改善技術人才稀缺的矛盾。

基于危機意識和成長需求，越來越多的企業開始推行精益生產變革。2010年之前主要是外企在推進精益生產，2010年之后國企開始積極推行精益變革，2013年以來越來越多的民營企業也加入到這場變革的潮流中來。

有些企業推行精益生產，在前期取得了一些現場的變化和績效的提升，但是卻沒能持續。截止到2018年年底，很多企業不是沒有推行過精益生產，而是推行過卻未能獲得明顯的效果，沒有幫助企業在制造成本、營業收入、制造能力、研發能力等方面取得突破性的進展，沒有幫助企業帶來競爭力的提升。

我遇到過很多這樣的企業，下面三家給我留下了很深刻的印象。

第一家在上海，某跨國企業的一個制造工廠，該廠的總經理來自一家著名外企，曾推行過精益。這家工廠的車間有流暢的單元生產線，多種低成本自働化[1]的裝置，支持高效的線邊操作，流暢的AGV（Automated Guide Vehicle，自動導引車）和水蜘蛛小火車，庫存超市拉動系統，以及美觀的車間目視化管理。但是這樣一家看起來非?！熬婊钡墓S，卻是集團內運營和增長較落后的工廠。問題出在哪兒呢？該廠的所有裝置都是讓外部設施設備供應商制作的，看起來漂亮，卻不適用；雖然廠內庫存很少，卻有很大的外倉；員工缺乏動手改善的能力，只是按照流程做事，遇到問題時互相推諉，很少參與改善。

第二家是一家合資企業，該企業的海外公司從2007年開始推行精益生產，在生產線設計、車間布局改造、工廠規劃、供應鏈優化、事務性流程改善等方面取得了巨大突破，并很快成為行業領先者。于是這家海外公司不但在海外總部推行精益，也開始推動國內的合資企業推行精益。五年過去了，這家合資企業的中高層接受了大量的培訓，在現場實施了很多“改善周”，并發表了很多篇精益管理方面的論文。然而遺憾的是，這家企業的現場除了一些很久沒有更新的目視化管理看板外，沒有任何做過改善的痕跡。精益知識只存在于人們的頭腦里和嘴巴上，沒有流向現場。

第三家是一家民營企業，老板把精益作為提升效率、降低成本的工具，直接找外部咨詢公司進行輔導，并把績效提升的指標簽訂在合同中。時間緊迫，過程中很少有培訓，改善區域的管理者和員工都把改善視為一項額外的負擔。迫于老板和外部顧問的壓力，半年后，試點線雖然發生了一些變化，暫時達到了合同指標，但是顧問公司離開后，沒有復制推廣到其他線，已改善的內容也慢慢退回到之前的狀態。

為什么這些企業推行精益會不成功呢？它們哪里出了問題？我們不妨看一下推行精益成功的企業是怎么做的。

在豐田的工廠，內部有個專門用來改善的區域，研究開發更加小型化、流動化、柔性化、自働化的設備。班組長動手能力很強，一旦員工提出好的創意，他們會很快根據需求來動手設計和制作所需要的工裝夾具。現場很多裝置都是定制化的、最適合自身的，有著合適的尺寸，現場每個員工都樂意去改善。改善后不但提升了質量、交付、安全、士氣等各項數據，同時還提升了制造技術水平，培養了內部員工的改善能力。工廠每年都會持續獲得巨大的改善、突破。

在推行精益排名第二位的丹納赫工廠，有一塊神秘的“禁地”，在那里員工可以改造和制作工裝設備，內部的工程師、班組長的動手能力都很強，現場除了個別外購的標準設備外，很多都是定制化的，有外部看不到、買不到的設施設備，很多條人機完美配合的著著線。在丹納赫，管理者尊重員工提出的改善建議，能不斷發現提升效率和質量的改善點，并深入研究，做真正好用的、有效的改善。

在30多年前以“市場換技術”的大背景下，我國很多企業通過購買先進的加工設備短期內占領了市場，積累了財富。經濟快速增長的時代讓做實業的人也多了一絲浮躁，在推行精益變革時，有些企業繼續奉行“拿來主義”，在粗略地調查現狀后，就迫不及待地按照精益方法論一步一步推行，缺少什么就買什么，甚至連改善都請外部供應商（顧問公司）代替來實施，很多公司在照抄模仿豐田的套路、丹納赫的套路，期望靠買買買來實現“移植成功”。最后雖然生產方式看起來精益了，有了流程化的價值流生產線，有了美觀大氣的5S目視化現場，但是由于不注重自身制造技術的提升和改善能力的培養，雖然那一刻看起來好像是“精益”的，可隨著產品的更新與技術的變化，很快就變得不再精益了。

時代不同了，2018年全球經濟進一步下滑，隨著競爭的加劇，原先僅靠購買幾臺設備就可以開廠賺錢的時代已經遠去。亞馬遜創始人兼首席執行官杰夫·貝佐斯說過：“以前，人們會花30%的時間打造優質服務，70%的時間大張旗鼓地宣傳。但現在，情況正好相反。”現在的制造業競爭環境下，沒技術、沒品牌的企業將很難繼續存活下去，這已經是一場不同以往的競爭。我們必須靜下心來思考：我們怎樣才能贏？

魯迅先生在《拿來主義》中鼓舞我們主動地去拿來的同時，并不忘提醒“我們要或使用，或存放，或毀滅。那么，主人是新主人，宅子也就會成為新宅子。然而首先要這人沉著，勇猛，有辨別，不自私?！蹦脕硎恰耙\用腦髓”，根據我們的需要，“放出眼光，自己來拿”的，既不是盲目地亂拿，更不是被迫接受人家“送來”的東西。這才是魯迅先生所主張的“拿來主義”。

齊白石大師曾對他的追隨者說過一句經典的話：學我者生，像我者死。教導弟子不要學他的手，而是要學他的心，尋門而入，才能破門而出。

過去，有些企業用管理文化、制度流程、工具方法的視角去推進精益，但是這些文化、流程、方法都是看不見摸不著的，胸脯拍得再響，口號喊得再亮，改善數量再多，績效在嚴盯死摳下變化再大，也如一陣風一樣，不久后就無影無蹤。

所有的標準、操作、流程都要落實到現場去實現，所有精益的原理原則都要體現到物上去落地。承載著標準、要求、操作、流程的物是看得見摸得著的，是否符合精益的原理原則，是否對企業有幫助是一目了然的；作為推進載體的物是實打實的存在，物的變化是實打實的。文化、流程、方法的問題也會反饋到物上去，物的改善是愚直者所一貫癡迷研究的。那么我們為什么不從物的視角來看待精益推行呢？有沒有一種這樣的改善方式——

1）它本身是從物的視角來推行精益的。

2）它注重企業自身改善能力的培養和提升。

3）它可以快速穿透精益工具障礙、意識障礙和文化障礙。

4）它可以取得非常卓越的人員變化、現場變化、流程變化和績效變化。

5）它可以取得非常大的財務收益、非常亮眼的運營過程指標、非?！熬妗钡母纳七^程。

6）它讓精益改善像量體裁衣一樣合適。

7）它讓精益改善像家常菜一樣低成本。

8）它讓精益改善像閃電一樣快速。

9）它讓參與改善的人都得到快速成長。

10）它能使精益改善落地，取得全員的滿意。

這種改善方式就是月光工程。它是改善中的綜合性工具，是把精益改善與技術改善結合在一起的強大武器。月光工程，不是單純地從思想、制度、方法的視角，而是從“設施設備改善”的物的視角和從“我需要—我設計—我制作—我使用”的人的視角來推行精益。它是行甚于言和以智取勝的改善方式，更加強調落地執行，注重改善能力的養成。一個具備改善能力的企業，不但現在是精益的企業，而且在未來能夠打造成更加精益的企業。

月光工程，在過去的幾十年里，已經在國外頂尖企業中大力地被推廣和運用，幫助這些企業創造了超越競爭者的眾多“秘密武器”，在提升制造能力、創新研發能力等核心競爭力方面取得了輝煌的成就。但由于月光工程本身就講求“隱蔽性”和“秘密研究”，所以長期以來不為很多人知曉。作者曾在外企從業多年，并在咨詢生涯中深刻感受到國內企業改善能力的薄弱和不足，非常迫切地希望把這一高階精益工具分享給更多的人、更多的企業。

本書系統性地介紹月光工程的起源、核心理論和改善套路，希望能夠影響到每一家企業，幫助其建立起自己的月光工作室，并真正幫助企業建立起修煉改善能力“內丹”的月光工程改善模式，發展企業自身制造技術，同時建立起企業內部培養技術者（工匠）的搖籃。

謹借本書，向領先的企業致敬，向優秀的企業家和改善前輩們致敬，向俞世洋會長帶領的致力于在國內推行改善本土化的精益自主研協會致敬。感謝給予了大量幫助的朋友們。特別要感謝前丹納赫DBS副總裁康國泰先生，給了作者系統性的教導和啟發。

最后，必須聲明，本書的觀點并非全部出自作者，我們是把過去無數前輩們和精益同仁們所領悟的哲學和理論，把過去服務過的眾多企業所用的工具和實踐，進行了梳理。若因我們的笨拙未能使前輩和同仁們的智慧盡顯效力，未能使本書盡善盡美的話，則都是我們的過錯，我們將繼續反省和完善。

王樹永

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[1] 自働化中的“働”為“動”的異體字，但在豐田生產方式中被賦予了不同于“動”的特殊含義，且被業界所公認并廣泛使用。為了尊重行業習慣，本書將沿用自働化的提法。