“質(zhì)量是企業(yè)的生命線”

1960年是汾酒發(fā)展歷程中至關(guān)重要的一年，新廠長秦斌終于看到了一線曙光。

故事的源頭要從汾酒說起。汾酒在完成公私合營后，其管理逐步走向了正軌。但從1953年開始，汾酒在七年間換了五任領(lǐng)導(dǎo)班子，加之汾酒成為國宴用酒、蟬聯(lián)“中國名酒”稱號后，市場需求量大增，導(dǎo)致管理水平、產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)了一定的波動。

這一現(xiàn)象引起山西省政府的重視，于是山西省輕工業(yè)廳牽頭組建了專項工作組到汾酒進行專項整頓。而原本是食品處處長的秦斌，被直接調(diào)到了汾酒，任專項工作組組長，其任務(wù)是整頓汾酒在這七年中出現(xiàn)的“丟、改、退”現(xiàn)象。

經(jīng)過近一年的專項整頓和治理，秦斌正式成為廠長。有人說他結(jié)束了七年五次換帥的局面，但上任的壓力有多大只有他自己知道。為了更好地配合秦斌的工作，國家決定選派優(yōu)秀黨務(wù)工作者來做酒廠書記。此人便是經(jīng)榆次[11]地區(qū)黨委選派而來的劉鳳亮。秦、劉二人自上任后，就著重從質(zhì)量和科研方面樹立新風(fēng)。他們在將酒廠權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)層層分解的同時，逐步健全內(nèi)部的制度、工作規(guī)范和章程、檢測檢查的標準。在他們的帶領(lǐng)下，酒廠風(fēng)貌煥然一新，產(chǎn)酒質(zhì)量、數(shù)量和酒廠的經(jīng)濟效益都大幅提升。汾酒邁入快速發(fā)展的時期，此番治理也為汾酒成為引領(lǐng)白酒行業(yè)的龍頭企業(yè)，穩(wěn)居“汾老大”之位打下堅實的基礎(chǔ)，成就了日后汾酒人所說的“秦劉時代”。

光輝歲月是艱苦奮斗的結(jié)果，而今汾酒上下面臨的第一件大事就是“保質(zhì)提量”。

在“全、嚴、實”[12]的管理之下，一切管理問題都浮出水面，尤其是汾酒生產(chǎn)最基本的單元：班組。在計劃經(jīng)濟下，企業(yè)的任務(wù)就是生產(chǎn)。生產(chǎn)班組的管理，是最基礎(chǔ)的管理，也是最重要的管理。在秦斌的主導(dǎo)下，大家根據(jù)生產(chǎn)實踐和以往的豐富經(jīng)驗，最終確定了汾酒生產(chǎn)獨有的“五大員”班組管理體系。一是班組長。二是副組長，也就是專業(yè)的裝甑工。三是發(fā)酵工，專門負責(zé)酒醅的發(fā)酵管理。四是貼甑工，是裝甑工的助手。五是場場工，負責(zé)各種輔助工作。這五大員，其實就是一個班組必不可少的五個崗位。前四個崗位一崗一人，場場工可以為2～3人，后來場場工固定為3人。由此形成了汾酒班組延續(xù)至今的7人定編。

秦斌在年輕時擔(dān)任過游擊隊長，雷厲風(fēng)行的行事風(fēng)格已經(jīng)刻在他的骨子里。他憑著這股勁頭大刀闊斧地解決汾酒面臨的各種生產(chǎn)難題。在汾酒的廠志中曾提及，這次班組人員編制改革如同汾酒的“三灣改編”，為之后汾酒快速擴產(chǎn)提量做出了巨大貢獻。

經(jīng)過改革，汾酒實現(xiàn)了產(chǎn)量、質(zhì)量及經(jīng)濟效益的大幅提升。從1963年起，汾酒先后榮獲“五好企業(yè)”“紅旗企業(yè)”“學(xué)大慶標兵企業(yè)”等稱號，并逐步在全國白酒行業(yè)聲名遠揚。

回頭看，20世紀60年代的中國白酒行業(yè)，眾多酒企都面臨著提升質(zhì)量的壓力，名優(yōu)白酒更是如此。汾酒在廠長秦斌的主持下，制定了一整套保證汾酒質(zhì)量的企業(yè)管理制度，并于1964年在全國首次響亮地提出了“質(zhì)量是企業(yè)的生命線”的質(zhì)量管理理念。