1.1 你確定招到的是合適的人選嗎

確保招到合適的人選對于組建一支高效的銷售團隊至關重要，這直接影響銷售團隊的專業化水平。在開始招聘之前，企業必須明確兩個關鍵問題：一是確定所需銷售人員的具體條件，二是制定一套有效的評估機制來篩選候選人。

第一個問題明確了招聘的標準，即具備哪些條件的應聘者有資格成為候選人。第二個問題則協助企業評估候選人是否真正滿足這些標準，以及他們滿足標準的程度，并據此做出是否聘用的決定。

每家企業都希望招聘到優秀人才。但通常意義上的“優秀”銷售人員并不總能保證企業銷售業績的增長。與其一味追求所謂的“優秀”人才，不如將目光轉向與企業需求相匹配的合適人選。

1.1.1 優秀不等于合適

當采訪負責招聘銷售人員的管理者時，你會發現他們對于想要招聘的銷售人員的描述幾乎總會涉及“優秀”這一特質。這種優秀通常體現在溝通能力、人際關系處理、客戶拓展、客戶資源維護及過往的成功經驗等方面。在國內的銷售行業中，擅長與人交流并與客戶建立良好關系被視為優秀銷售人員的必備技能。

在實際招聘過程中，招聘人員和管理者往往將“優秀”作為選拔標準，以此來篩選團隊成員。然而，這引發了一個問題：僅憑成員的優秀就能保證團隊取得卓越的成績嗎？

以2018年勒布朗·詹姆斯（LeBron James）加盟洛杉磯湖人隊為例。當時，湖人隊已經匯集了一批才華橫溢的球員，包括布蘭登·英格拉姆（Brandon Ingram）、朗佐·鮑爾（Lonzo Ball）、凱爾·庫茲馬（Kyle Kuzma）和約什·哈特（Josh Hart）等。因此，人們普遍認為這支球隊將成為聯盟中的頂級球隊。然而，湖人隊在勒布朗·詹姆斯加盟后的第一個賽季表現不佳，最終只排名第10位。毫無疑問，這是一支由優秀球員組成的球隊，但他們卻未能創造出卓越的成績。

對于某個企業而言，一個優秀的銷售人員并不一定是適合該企業的銷售人員。所謂“優秀”，往往是基于特定環境與需求的結果。因此，當這些環境和需求發生變化時，所謂的“優秀”標準亦可能相應地發生變化。

一方面，不同企業推出的產品與服務各具特色，相應的銷售環境也有所差異。一些企業專注于向人力資源部門推廣其產品，另一些企業則針對財務部門，還有一些企業致力于服務銷售團隊。此外，產品的銷售周期也各不相同。在企業發展階段上，有的企業正處于初創期，而有的已經發展成熟。鑒于這些差異，理應采取多樣化的銷售策略。盡管如此，在招聘銷售人員時，很多企業采用的標準卻往往一致——追求所謂的“優秀”水平。這種一刀切的做法顯然不夠合理，因為即使是在前一家公司業績卓越的銷售人員，也不一定能在新環境中繼續展現同樣的能力。

另一方面，客戶的購買行為不斷變化。例如，企業客戶在做出購買決策時變得更加謹慎，他們傾向于在與賣方建立聯系之前自行收集信息，并經常通過線上渠道與賣家進行溝通。此外，企業客戶更加注重性價比和投資回報率（Return on Investment，ROI），將成本降低和效率提升作為其主要目標。

銷售人員若想取得成功，就必須遵循以客戶為中心的原則，密切關注客戶需求的變化，并適時調整銷售策略。然而，企業所招聘的優秀銷售人員是否能夠基于他們過往的成功經驗，適應企業客戶購買行為的變化，則尚未可知。

1.1.2 合適的才是正確的

為了招聘到與企業需求相匹配的銷售人員，企業必須做出明智的選擇。由于不同企業提供的產品、服務、銷售環境及發展階段各異，對所需的優秀銷售人才的要求也會有所不同。因此，每家企業理想的銷售人員都會具有一些獨特的屬性。在招聘時，企業應專注于尋找具備這些特質的人才，以確保他們能夠與企業的需求相吻合。

雖然傳統意義上認定的優秀銷售人才并不一定符合每個企業對優秀銷售人員的定義，但這并不意味著企業應該停止尋找優秀的銷售人員。在招聘過程中，管理層不應僅限于傳統的優秀銷售人才標準，而應充分考慮本企業對銷售人員獨特屬性的需求，并以此作為選拔的依據。

1.1.3 關注冰山下的特質

在正式招聘之前，企業需要明確相應崗位的工作人員應具備的特質。勝任力模型，亦稱冰山模型，是在人才招聘和選拔中常用的模型。

勝任力的概念最早可追溯至20世紀60年代末期，由哈佛大學心理學家戴維·麥克利蘭（David C.McClelland）領導的研究小組進行了廣泛的研究。他們宣布了一個重要發現：傳統的學術能力和知識技能評估并不足以準確預測工作績效或個人職業的成功。研究表明，影響和決定工作表現的關鍵在于個人的深層次、持久的行為特征，這些特征被定義為勝任力。隨后，勝任力這一概念在管理學界得到了廣泛的應用。麥克利蘭創建的麥克伯（McBer）咨詢公司進一步推廣了這一概念及其評估方法，最終形成了如今廣為人知的冰山模型，如圖1-1所示。

冰山模型是反映勝任特征的著名模型。勝任特征指的是那些能夠區分高績效者和一般績效者的個人特質。這一模型將勝任特征比作一座冰山，由可見的“水上部分”和隱蔽的“水下部分”組成。水上部分包括技能和知識表層特征，這些都是可以直接觀察到并且容易評估的外在特征。水下部分則包含了價值觀、自我形象、特質/傾向、內驅力與動機深層特征，這些都是不易觀察和衡量的內在特質，但對個人的行為和表現有著決定性的影響。

就銷售這一職業而言，決定銷售人員是否適合企業的特質是“冰山”的水下部分。企業需要做的是發現本企業銷售人員的深層勝任特征，即明確合適的銷售人員需要具備的特質。一旦明確了合適的銷售人員的特質，招聘時就能更有針對性和目的性。

雖然深層次的勝任特質看似不易量化，但實際上我們可以通過一些方法進行衡量。下面將闡述如何運用數據驅動的方式，協助企業識別這些深層次的勝任特質，以便更精準地選拔合適的人才。