1.1 你確定招到的是合適的人選嗎

確保招到合適的人選對于組建一支高效的銷售團隊至關重要，這直接影響銷售團隊的專業(yè)化水平。在開始招聘之前，企業(yè)必須明確兩個關鍵問題：一是確定所需銷售人員的具體條件，二是制定一套有效的評估機制來篩選候選人。

第一個問題明確了招聘的標準，即具備哪些條件的應聘者有資格成為候選人。第二個問題則協(xié)助企業(yè)評估候選人是否真正滿足這些標準，以及他們滿足標準的程度，并據此做出是否聘用的決定。

每家企業(yè)都希望招聘到優(yōu)秀人才。但通常意義上的“優(yōu)秀”銷售人員并不總能保證企業(yè)銷售業(yè)績的增長。與其一味追求所謂的“優(yōu)秀”人才，不如將目光轉向與企業(yè)需求相匹配的合適人選。

1.1.1 優(yōu)秀不等于合適

當采訪負責招聘銷售人員的管理者時，你會發(fā)現他們對于想要招聘的銷售人員的描述幾乎總會涉及“優(yōu)秀”這一特質。這種優(yōu)秀通常體現在溝通能力、人際關系處理、客戶拓展、客戶資源維護及過往的成功經驗等方面。在國內的銷售行業(yè)中，擅長與人交流并與客戶建立良好關系被視為優(yōu)秀銷售人員的必備技能。

在實際招聘過程中，招聘人員和管理者往往將“優(yōu)秀”作為選拔標準，以此來篩選團隊成員。然而，這引發(fā)了一個問題：僅憑成員的優(yōu)秀就能保證團隊取得卓越的成績嗎？

以2018年勒布朗·詹姆斯（LeBron James）加盟洛杉磯湖人隊為例。當時，湖人隊已經匯集了一批才華橫溢的球員，包括布蘭登·英格拉姆（Brandon Ingram）、朗佐·鮑爾（Lonzo Ball）、凱爾·庫茲馬（Kyle Kuzma）和約什·哈特（Josh Hart）等。因此，人們普遍認為這支球隊將成為聯(lián)盟中的頂級球隊。然而，湖人隊在勒布朗·詹姆斯加盟后的第一個賽季表現不佳，最終只排名第10位。毫無疑問，這是一支由優(yōu)秀球員組成的球隊，但他們卻未能創(chuàng)造出卓越的成績。

對于某個企業(yè)而言，一個優(yōu)秀的銷售人員并不一定是適合該企業(yè)的銷售人員。所謂“優(yōu)秀”，往往是基于特定環(huán)境與需求的結果。因此，當這些環(huán)境和需求發(fā)生變化時，所謂的“優(yōu)秀”標準亦可能相應地發(fā)生變化。

一方面，不同企業(yè)推出的產品與服務各具特色，相應的銷售環(huán)境也有所差異。一些企業(yè)專注于向人力資源部門推廣其產品，另一些企業(yè)則針對財務部門，還有一些企業(yè)致力于服務銷售團隊。此外，產品的銷售周期也各不相同。在企業(yè)發(fā)展階段上，有的企業(yè)正處于初創(chuàng)期，而有的已經發(fā)展成熟。鑒于這些差異，理應采取多樣化的銷售策略。盡管如此，在招聘銷售人員時，很多企業(yè)采用的標準卻往往一致——追求所謂的“優(yōu)秀”水平。這種一刀切的做法顯然不夠合理，因為即使是在前一家公司業(yè)績卓越的銷售人員，也不一定能在新環(huán)境中繼續(xù)展現同樣的能力。

另一方面，客戶的購買行為不斷變化。例如，企業(yè)客戶在做出購買決策時變得更加謹慎，他們傾向于在與賣方建立聯(lián)系之前自行收集信息，并經常通過線上渠道與賣家進行溝通。此外，企業(yè)客戶更加注重性價比和投資回報率（Return on Investment，ROI），將成本降低和效率提升作為其主要目標。

銷售人員若想取得成功，就必須遵循以客戶為中心的原則，密切關注客戶需求的變化，并適時調整銷售策略。然而，企業(yè)所招聘的優(yōu)秀銷售人員是否能夠基于他們過往的成功經驗，適應企業(yè)客戶購買行為的變化，則尚未可知。

1.1.2 合適的才是正確的

為了招聘到與企業(yè)需求相匹配的銷售人員，企業(yè)必須做出明智的選擇。由于不同企業(yè)提供的產品、服務、銷售環(huán)境及發(fā)展階段各異，對所需的優(yōu)秀銷售人才的要求也會有所不同。因此，每家企業(yè)理想的銷售人員都會具有一些獨特的屬性。在招聘時，企業(yè)應專注于尋找具備這些特質的人才，以確保他們能夠與企業(yè)的需求相吻合。

雖然傳統(tǒng)意義上認定的優(yōu)秀銷售人才并不一定符合每個企業(yè)對優(yōu)秀銷售人員的定義，但這并不意味著企業(yè)應該停止尋找優(yōu)秀的銷售人員。在招聘過程中，管理層不應僅限于傳統(tǒng)的優(yōu)秀銷售人才標準，而應充分考慮本企業(yè)對銷售人員獨特屬性的需求，并以此作為選拔的依據。

1.1.3 關注冰山下的特質

在正式招聘之前，企業(yè)需要明確相應崗位的工作人員應具備的特質。勝任力模型，亦稱冰山模型，是在人才招聘和選拔中常用的模型。

勝任力的概念最早可追溯至20世紀60年代末期，由哈佛大學心理學家戴維·麥克利蘭（David C.McClelland）領導的研究小組進行了廣泛的研究。他們宣布了一個重要發(fā)現：傳統(tǒng)的學術能力和知識技能評估并不足以準確預測工作績效或個人職業(yè)的成功。研究表明，影響和決定工作表現的關鍵在于個人的深層次、持久的行為特征，這些特征被定義為勝任力。隨后，勝任力這一概念在管理學界得到了廣泛的應用。麥克利蘭創(chuàng)建的麥克伯（McBer）咨詢公司進一步推廣了這一概念及其評估方法，最終形成了如今廣為人知的冰山模型，如圖1-1所示。

冰山模型是反映勝任特征的著名模型。勝任特征指的是那些能夠區(qū)分高績效者和一般績效者的個人特質。這一模型將勝任特征比作一座冰山，由可見的“水上部分”和隱蔽的“水下部分”組成。水上部分包括技能和知識表層特征，這些都是可以直接觀察到并且容易評估的外在特征。水下部分則包含了價值觀、自我形象、特質/傾向、內驅力與動機深層特征，這些都是不易觀察和衡量的內在特質，但對個人的行為和表現有著決定性的影響。

就銷售這一職業(yè)而言，決定銷售人員是否適合企業(yè)的特質是“冰山”的水下部分。企業(yè)需要做的是發(fā)現本企業(yè)銷售人員的深層勝任特征，即明確合適的銷售人員需要具備的特質。一旦明確了合適的銷售人員的特質，招聘時就能更有針對性和目的性。

雖然深層次的勝任特質看似不易量化，但實際上我們可以通過一些方法進行衡量。下面將闡述如何運用數據驅動的方式，協(xié)助企業(yè)識別這些深層次的勝任特質，以便更精準地選拔合適的人才。