管理者的職能就是接收決策者的統一目標，對其進行可行性和指導性的論證，然后將統一目標拆分為具體目標分解到一線員工，并領導他們執行。

一、目標如何管理

目標三步走

【管理之道】

許多中層管理者都曾面臨這樣一道難題：如何才能讓下屬100%甚至120%地完成任務，并達到自己所期望的工作目標？

他們嘗試了許多辦法：物品獎勵、人員監督、競爭管理、績效考評……許多方法的實施不能說沒有成效，但時間往往一長，許多制度就不再是制度，本來完美無瑕的制度出現了許多漏洞，這樣管理者頭疼不已。

企業中層管理者目標任務的下達，首先是上級任務的一個完成傳遞過程，其次是一個傳遞目標的理解與執行的過程。

無論管理者用何種方法來達到自己預期目標的100%執行，都是難上加難的，管理者的目標管理應該體系化、系統化。

一、目標責任分工

當決策層的任務被下達時，企業管理者接收到了這條訊息并同時產生了與之相對的任務目標，這個目標不會是一蹴而就的，需要一個達到和努力的過程，而每當距離這個目標更進一步時，都會對管理者有一個激勵作用，這個作用往往體現在任務目標的責任性上。

當企業管理者的大方向目標不變時，不論下屬從何種角度去努力達成無論多少個小目標，都是萬流歸宗，所有的責任都對大方向目標服務。

目標責任分工明確，則大方向目標地達成將事半功倍。

二、目標層級分解

聰明的企業中層管理者懂得人盡其才，才盡其用，會根據下屬的特長及自身特點把目標責任細分到個人，通過整體中的個體不斷地努力工作，不斷地達成每個個體的小目標，才能更快速更有效地完成大方向的目標。

一把筷子攥在手中，無論雙手使用多大的力量都難以將之掰斷，但是，一旦這把筷子被分發到每個人的手中，幾乎在同一時間，這把筷子的下場將會如出一轍。

科學合理的目標層級分解帶來的是效率與卓越。作為一名優秀的企業中層管理者，細分目標層級，明確個體目標特點是做好目標管理的前提和要件。

三、目標績效考評

在企業中層管理者實施目標層級分解的過程中，對于下屬或團隊個人目標的達成程度很難把控，這就要求一個衡量標準或體系來監督管理目標層級分解及實施所達成的最終成績，如果能達到管理者最初的期望標準，則目標管理有效合理，如未能達到管理者最初的要求，那么目標管理的過程及方法需要不斷調整以適應企業本身的發展。

【管理踐行】

1.明確下屬責任分工

在一個初具規模的企業中，往往含有數個部門：企劃部、銷售部、客服部、安保部、財務部……這些部門的職責與規定截然不同，而其任務目標也千差萬別。同樣，如果再細分，各部門內部的人員特點也不盡相同，以企劃部為例。

一個比較完善的企劃部門擁有負責活動策劃的人員，負責資料撰寫的人員，負責活動執行的人員等等，他們雖然在同一個部門，但他們個人的不同職責與作用各不相同，而作為一個企業的中層管理者，明確部門內部的個體特點及責任分工，對提升部門員工執行力，任務目標執行程度大有裨益。

2.有序分解目標層級

企業目標，對一個企業來講，至關重要！企業生產需要生產目標，企業發展需要發展目標，企業組織活動需要活動目標，就是企業中的一個部門，都應該有自己的達成目標，這樣才會推動整個企業不斷進步！

（1）長/短期目標

從企業整體的發展角度來講，企業目標可以分為長期目標與短期目標，長期目標是企業努力或最終要達成的目標，這個目標任務對企業來講耗時長，任務重，需要很長時間才能實現；而短期目標是企業根據某個標準，把長期目標按時間劃分為幾個部門，短期目標是企業急需達成的目標。

（2）常規目標

企業在正常的運作發展過程中，往往有一些比較固定的目標任務需要定時定量地完成，比如企業文化報建設，企業常規宣傳等目標，都是企業的常規目標。常規目標對企業來講具有達成性和時效性，企業必須按時按質達成常規目標任務。

（3）問題解決目標

企業在執行目標任務的過程中，常常會遇到新的困難和阻力，在這種情況下，問題解決的目標就出現了，企業管理者必須制定恰當的方案來處理和解決問題帶來的目標任務，如果這個目標達不到，就無法達成下個目標任務。

（4）其他目標

對于不斷尋求發展中的企業來講，還有其他各種各樣的目標需要層級分解出來：個人發展目標、組織目標、創新目標……企業在發展過程中遇到的所有難題都將化為企業發展前進的動力，如果企業管理者不能把這個動力運用得好，那么，動力將變為企業發展的阻力，阻止企業發展進步。

因此，作為一個企業的中層管理者，要善于有序分解目標，重點在有序，不能馬馬虎虎一塌糊涂，要做到：

（1）大方向大把控

大方向是決策層領導傳達的總體目標任務，有其合理性與科學性，需要中層管理者完全把控大方向目標任務的最終達成。

（2）小目標要達成

小目標是企業的中層管理者需要注意的方方面面小指標，這些小型的目標繁多而無序，需要管理者有序地把各個小目標有效的串聯起來，全部達成。

3.建立目標績評制度

績效考評是一個企業衡量員工情況，促進員工不斷進步與發展的有效標準。在企業中層管理者下達任務目標后，下屬對各分目標任務的具體完成情況需要得到一個評價與衡量，才能知道各個分目標的完成程度到底如何，并形成目標考核制度化管理，嚴格監督目標績效考評環節合理、有效進行。

目標責任分工

【管理之道】

作為一名企業的中層管理者，在企業目標任務執行的過程中，如果員工因為分工不明確而產生矛盾，影響了整個目標任務的執行，這個時候，作為企業中層管理者的你應該如何化解矛盾呢？

有的企業管理者認為，找到矛盾的挑起者，然后處理掉，長痛不如短痛。

有的企業管理者認為，讓員工坐下來一起談談，共同解決矛盾。

如果是你，你更傾向于哪一種呢？

其實，在這個時候，最應該反思的就是企業管理者自己，自己帶領的員工因為分工不明確而產生了矛盾，證明這個矛盾的根源在企業管理者自己身上，對于目標任務的劃分根本沒有細分明確。簡而言之目標管理就是：“P—D—S”循環

1）Plan（計劃）階段：

最好當事人設定目標，并檢討達成目標之手段與方法，與上司商討確定。

2）Do（執行）階段：

當事人自主其做法而付諸行動，經常自我檢討工作進度，依情況采取補救措施。上司扮演提供資源支持、授權、輔導、幫助的角色。

3）See（考核）階段：

當事人應先客觀對實施成果進行自我評估，各級主管對其工作成果或績效進行考評。

然而對企業管理者來講，劃分目標任務就是劃分責任，如果責任劃分清晰到個人，那么怎會因為分工不明確而令員工產生矛盾呢？各個崗位或執行人應該責任明確，細分責任。

一、目標管理需要責任承擔

在上述情況出現時，企業管理者此時需要站出來勇于承擔責任，矛盾的根源在于企業管理者，那么企業管理者就應該重新劃分目標任務，把目標任務的分解落實到每個部門每個人頭上，然后把相應的責任細分到位。

在企業的中層管理者眼中，企業目標任務已經不是單純的任務達成，而是在達成任務后承擔相應的責任，目標任務的分解就是目標責任的分解，企業的每位員工身上都有相應的企業目標任務責任。

而一名企業的中層管理者在劃分目標任務時，需要做好責任明確，不能盲目拆分目標任務予以劃分，而應該根據目標責任本身的大小及輕重根據實際情況仔細分配，因為有責任就有承擔，被分配者能否承擔分配目標任務所帶來的責任關系到整個目標任務能否完成。

二、目標責任承擔分工需明確

作為企業的中層管理者，在明確了目標任務的責任屬性后，還應該仔細考察企業各個部門的屬性，是否符合每個分解目標任務的執行要求，是否有利于分解目標任務的快速達成，立足這樣的立場，企業目標任務才能夠細分到位。

同時，一個成功的企業中層管理者，應當以“權責明確”為借鑒標準，杜絕“以公說公有理，婆說婆有理”的混亂拆分現象出現，目標任務所承載的責任分工須明確、合理，以期能夠更快更好地完成目標任務。

【管理踐行】

1.目標＝前進動力

你有過這樣的經歷嗎？

當你參加學校運動會3000米長跑的時候，你每跑一圈是否有著不同的感受？大多數人的感受是這樣的：

當跑完第一圈200米的時候，只是稍微的有些喘息，熱身剛剛開始；

當跑完第三圈600米的時候，感覺肺里已經在不斷燃燒，這時候需要平衡速度來保存體力；

當跑完第五圈1000米的時候，會逐漸地有人拉開距離，這時候有人在想，你們跑吧，跑那么快最容易累，我一會就能追上你；

當跑完第十圈2000米的時候，有的人已經把速度放到了最緩，這賽道怎么這么長……

當然，也有人會想到：再有5圈就結束了，我還能堅持……

也有人會想：還有半圈就11圈了，距離終點又進了一步……

那么，試想怎樣的人能獲得最終勝利呢？

無論是對企業的中層管理者還是對其下屬而言，目標都是他們前進的動力，當他們距離目標更近一步時，全身上下都會充滿干勁，就像故事中的第二個和三個人，他們分別把15圈和每一圈都當做是自己要達到的目標，當接近目標終點時，他們會更有動力。

作為一名企業中層管理者，需要不斷地保持整個企業的青春活力，保持整個團隊的朝氣蓬勃，以目標的動力作用不斷地激發企業及員工的潛力，讓企業和員工時刻保持有巔峰時期的工作狀態，對企業來講，目標就是整個企業和團隊不斷前進的動力！

2.目標≠個人希望

作為一位成功的企業中層管理者，不能自己專權獨斷地去設定企業發展進步的整體目標，而需要根據實際情況出發，在充分考慮外在環境及內在因素等各個層面后與上下級溝通再確定整個企業的發展方向及目標。

除企業發展大方向的整體目標外，階段性的小目標對整個企業的發展及整個目標的完成也起到重要作用。小目標的設定同樣也不是個人希望，而是在大方向目標的前提下，分階段、分內容全局商定每個階段所要達成的小目標。

企業中層管理者把控目標責任分工管理的關鍵點在于，有計劃、有重點地進行目標任務的責任分工，同時在各個小目標執行的過程中建立目標任務跟蹤反饋機制，以便于及時地調整階段性目標，以適應最終實現大方向目標所要求的標準及難度。

3.分工明確＝責任明確

當企業的管理者有了一個明確的分工，并將之合理地分配到自己的下屬手中時，就達到了目標管理中的目標分工要求。

一家房地產公司決策層下達了一項年度銷售純利潤達到2億的年度任務。如果這個任務目標以這樣的形式正式下達給公司各部門去執行的話，則每個人都不會清楚自己今年的工作到底該如何安排，不知道這2億任務分擔到自己部門手中有多大的責任。

這時，完成年度任務的目標責任必須要由企業管理者進行細分，以部分任務指標的形式發放到每個部門，即把整體責任分解為部門責任，并及時地跟進改正不合理的責任承擔情況，最終完成2億的年度純利潤總體任務目標，也就完成了整個責任承擔。

故事表明，分工明確就是把整體目標任務的責任分擔到企業各部門甚至個人身上，有助于明確各自部門的工作任務與職責，同時有助于企業各部門工作的積極配合與團結協作，最終有助于企業整體目標任務的實現。

但分工明確的衡量標準并非只是現在一時的目標責任分配明確，而是從下屬后續的目標任務執行過程及效果中，需要及時不斷地更新目標責任分擔標準，如果出現不能達到目標責任要求的情況時，需要改變或重新分工，以期更合理、更有效、更快速地完成大方向的目標任務。

目標層級分解

【管理之道】

北京某區每年都舉辦一次國際性質的某種體育項目比賽，但起初，這個賽事的規模只有幾十人，而現在，賽事的規模達到了1000多人，而且參賽人數還在不斷增加中。據了解，賽事之所以成長這么快，與區政府多次開會研討，完成階段性改革目標分不開。

在賽事資金支持方面，賽事由政府直接撥款舉辦發展為通過招商引資籌集資金；在賽事權責分工方面，由獨立完成賽事執行到細分賽事執行環節至政府各個管轄部門，通過各部門通力合作完成賽事執行的每個環節，最終完成整個賽事。

案例里，當總體任務被分解成各個部門責任下發到各轄區的時候，賽事的總體目標任務已經被層級分解，分配到政府管轄各個部門手中，他們從與賽事有關的交通、住宿、安保、資金等各個層面分別著手，共同完成總的賽事目標。

政府部門尚且如此，一個走向成功的企業更應該注意目標的層級分解，分項目標任務落實到具體部門或各部門員工手中。目標分解就是將總體目標拆分成各個層面各個角度都涉及到的小目標任務，分派到各部門甚至個人手中，形成目標體系的全過程。目標分解把目標責任落實到每個已成形個體，再由個體將目標從小到大逐一完成，最終實現總體目標。

【管理踐行】

作為企業的一名中層管理者，是整個企業上級決策的傳達者和下級員工的任務發放者，在整個企業中處于舉足輕重的地位。如何將上級決策者的思想完成地傳達給下屬員工，并將分項目標落實到每個部門甚至每個人身上，更為不易。

企業的中層管理者處于這個重要位置，有效分解目標任務需要掌握以下幾點：

1.有“法”可依

企業中層管理者對上級決策者下達的目標任務層級分解，是有一定的規律可循的。在企業目標管理中常用的目標層級分解方法主要有兩種：

（1）指令式分解

第一種是指令式分解。這種目標層級分解方式完全由管理層直接下達指令，不與下屬商量協商，不進行下屬層面的調查，直接把目標任務分解，傳達給各個部門手中。這種方式能夠確保整個目標任務執行的統一及完整，但缺少了下屬員工個人能力特長的配合發揮，容易造成千篇一律的死板后果，影響到整個目標任務的深度完成潛力。

站在員工層面，指令式的目標任務分解方式容易造成下屬員工的逆反心理，有的員工可能出于個人原因甚至會去消極執行上級分解派發的任務，最終影響到企業總體目標的完成效果。

（2）協商式分解