管理者在企業中的作用就是上傳下達，明確自己在企業中的夾心角色地位后，實現自己接收、執行、管理的角色職能。

一、明確自己的夾心角色

1.對上層：下屬和執行人

【管理之道】

在一項針對100多家大中型公司的中層管理者的調查中，很多管理者都被問到這樣一個問題：你怎樣描述/看待你的工作？

調查得到最多的回答是：“我負責本公司的財務工作。”或者：“我管理著100多個員工。”還有：“我負責管理公司的整個設計部門。”“我管理公司的客戶服務部門。”

你是否也是這樣回答？過多強調自己的職權，而不是關心自己的職責和貢獻，為成果負責。管理者既是決策層的下屬，也是企業內部的重要的決策執行人；管理者同時擁有職權，管理部門和員工。

但是需要謹記的是，管理者最重要的素質是：卓有成效，并以企業的發展為己任。

何為角色：是圍繞地位而產生的權利義務和行為規范、行為模式，是人們對處在一定地位上的人的行為期待。

管理者在做正確的事情，同時也需要把事情做正確：你需要選擇，也需要判斷，并且在正確的方向上明確提高自己的角色認知能力。每個人都像生活在一個大舞臺上，都在充當著一定的角色，在這個舞臺上你是什么角色就唱什么調，絕不能反串。在實際工作中如果出現反串，就屬于角色錯位。

角色認知具體包括：

1.對自己角色的規范、權利和義務的準確把握

管理者要代表三個立場：對下代表經營者的立場，對上代表生產者的立場，對待直接上司既代表員工的立場，同時又代表上級的輔助人員的立場。

如果管理者不清楚這一規范，也不知道自己究竟有多少權利、義務、職責，應扮演何種角色，那么他雖然占據著管理者的位置，卻未能發揮管理者的作用，是沒有實際價值的管理者。當然，在對自己角色的把握上也不可過激，西方把這種現象稱為印象整式，說得通俗些就是“裝蒜”，以至不認識或不了解下級群眾。

2.了解領導的期望值

作為下級，必須準確地了解領導的指示，以及領導指示的背景、環境和領導的風格。有時候作為下級的你費了很大的力氣做某事，但并不是領導所希望的，結果費了力氣反而沒有達到應有的效果。當然也有可能你是正確的，但是領導不了解，怎么辦呢？這時要選擇適當的時機把自己的建議呈上，讓領導比較全面、準確地接受或者采納你的建議。現在西方有一種說法：駕馭好你的領導，即要了解領導的風格，才能更好地協調好關系，開展好工作。

3.了解下級對你的期望值

下級對上級有以下五個方面的期望：

讓每個人清楚要干什么，標準是什么；

辦事公道。是指是非分明，獎罰公正；

關心員工對工作的感受，關心員工的生活；

員工工作中遇到困難時，能及時給予指導和幫助。當員工很好地完成工作任務時，能及時給予表揚和獎勵。

一、輔助

管理者作為公司的中層員工，既是上層決策者的下屬，也是下層員工的領導。

管理者在面對上層的工作中，時常會出現將自己的角色弄錯位的情況，將自己的工作職責和權利范圍混淆。即“向上錯位”。

向上錯位表現在管理者替代上層決策/阻礙上層決策。

管理者面對上層決策者時，首要任務是輔助上層決策。

管理者向上錯位時，就會混淆了自己的中層身份和權利范圍，認為自己也是公司的管理者，對公司有權利和責任，從而替代領導進行決策，或者管理者對上層的決策有疑義，而阻礙上層決策者決策。

這是管理者對自己的定位錯誤。

作為下屬，第一無權替領導進行決策，第二無權干涉領導決策、評判領導的對錯。上司決策的正確與否應交予市場來判斷，如果中層管理人員對上層的決策有疑義，誤認為自己有權對公司負責，對上層的決策不加以執行或者不盡力執行，都是身份上的錯位，帶來的將是企業受到損失。

二、傳達、執行

1.脊梁：上傳下達

如果將企業的運轉比成一個人的行動，那么決定行動方向的上層決策者就是頭腦，決策層負責思考企業的行動方向和戰略；而中層就是協助大腦傳達思想決策、執行命令的脊梁，四肢則相當于企業的基層員工；脊梁需要將大腦的思想和決策傳達到四肢，領導、組織四肢去執行和實施。

2.左膀右臂：重在執行

企業的中層管理者，對下是領導者和管理者，對上是下屬和執行人，正是中層管理者銜接了企業的運轉，保證了企業的戰略能夠順利執行。美國原ABB董事長、著名管理人巴尼維克曾說：“企業想要獲得成功，5%在戰略，95%在執行。”

而中層管理者，在這5%的上層戰略和95%的下層執行中，起到了關鍵性的作用。企業的組織結構越是完善，業務范圍越是廣泛，企業內部中層管理者的作用就越為重要。

【管理踐行】

1.準確定位下屬角色

有一對父子，父親用盡半生攢了一些積蓄，準備為兒子留下一份家業，于是問兒子：這筆錢我想為你買塊地，讓你的日子過得輕松些，買哪塊地種什么好呢？

兒子一時沒有好辦法，但兒子出去調查一圈回來說：東村張家有一塊地，張家兒子當差，家里無勞力耕作。我們可以買下，價錢已談好。今年高粱生蟲，來年一定漲價，我讓媳婦與鄰居家定好了種籽，地一買下，我倆開春就可耕種。平時兩個打理家里耕地，可得半日閑。現在多出一塊，無非每日忙礙，無妨大礙。

老父頻頻點頭，拿出積蓄買地種田。

故事中，父親是上司，兒子是下屬。上司有目標，有任務，待決策，待執行。兒子搜集信息，提供選擇方案，并做好可執行性的工作安排，只等老父拍板，任務即可按目標計劃完成。

這就是優秀的下屬。領會精神不走樣，執行方案不打折。能為上司提供有助做出決策的全面可靠的信息和可執行性方案。

2.準確實現“執行人”職能

管理者是公司的中層員工，同時也是決策層的下屬。中層員工的主要職責是輔助上層決策，向下傳達決策層的思想和決策，將決策層的經營戰略正確執行，并且領導下層員工執行上層的決策。

管理者的“執行人”職能可以歸結為：上傳下達。想要做好這個任務，并不是件簡單的事情，要執行好上層決策者的決策，需要：

（1）未雨綢繆

在上層決策者未下達命令前，管理者應當履行作為下屬的職責，提前準備好一切工作，便于隨時能夠開始執行。

（2）計劃安排

而決策者將決策傳達給中層管理者時，管理者需要對之進行計劃，從明確的目標開始，計劃整個最終目標。

最終目標的實現還依靠在計劃的過程中優化資源配置。而計劃最終將通過程序、政策、策略等實現。

（3）組織分配

組織是管理者的一項重要職能，它需要根據目標計劃，做出合適的安排：為了實現最終目標，需要組織起有效的項目團隊，將合適的工作分配給合適的人。組織分配是目標執行過程中的核心工作。只有將這一步做好，才能使目標執行過程有效運轉起來。

（4）領導執行

領導執行則是管理者“領導者”“執行人”雙重身份的體現，管理者此時領導下屬組織最終目標實現，同時執行自己的執行人職能。

（5）控制修正

在工作的過程中，控制是非常重要的職能，它保證了目標和計劃的實現。控制的本質是在實際工作中控制工作方向，修正計劃，保證實際行動能夠符合計劃而實現。

2.對平級：同事和合作人

【管理之道】

做了多年管理工作的朋友感慨：

處理上級關系，至少服從是準則。

處理下級關系，至少命令是準則。

處理平級關系，究竟什么是準則呢？

這確實是一道難題。

在大大小小各行各業的企業中，平級之間的關系都被統稱為“競合”關系，即平級作為同事，共同接受上級任務，各自或互相協助完成，同時，完成的效果將直接影響未來發展前景。所以在這個組織結構中，平級無之間既是站在同一戰壕里的戰友，又是未來職場上的競爭者。這兩重角色的平衡關系到工作關系的和諧，更關系到個人工作成果的獲得與展現。

一、同事間的競爭

同事之間天生存在競爭關系。因為所有同事擁有一個目標就是職位升遷。而更高職位有限，追求者多，必然就存在篩選，有篩選就必然有競爭。但如果從管理者的層面過分放大這種競爭心態，會影響到部門之間的合作，影響到公司項目的推進，就沒有令任何一方可以滿意的結果。

有這樣一個故事：獅子和狼共同發現了一只獵物，于是他們決定合作獵捕。通過雙方默契的配合，終于獵物被狼捉到了，可是這時，狼卻不想與獅子共同分離獵物了。于是，狼和獅子之間又展開了廝殺，最后，獅子咬死了狼，而自己也身負重傷無法享用美味。

顯然這樣的結果就是沒有“贏”字可言，因為沒有任何一方獲益。企業管理者之間的競爭更切忌這種缺乏“共贏”意識的競爭。事實上，職場競爭，關鍵在于“競”字。比的是干勁兒，比的是能力，而不是爭“功名”爭“地位”，以自我為中心，崇尚個人英難主義。

二、合伙人之間的信任

要在互助合作的工作過程中贏得任務“合伙人”的信任，要具備一些個人素質和能力：

1.自信

正如，要想讓別尊重自己，首先自己要尊重自己一樣。要想讓別人相信自己，首先自己要相信自己。你對目標的自信、對工作的自信將帶動你的“合伙人”的工作激情，使他愿意配合你的思維及行動，關鍵是你的自信會讓他感覺，他所做的一切都是有價值有意義，是能最終獲得成功的。這樣的合作過程才愉悅。

2.專業

要給你的合作者一種專業的形象，形象端莊，禮儀規范，做事嚴謹，步驟明確，節奏明快。同時，專業還應該表現在精神的專注。專注是一種敬業的態度，同樣可以感染你身邊的人，使他們愿意與你配合。

3.智慧

工作中的智慧最多地體現在解決問題上。當工作中遇到困難與挫折的時候，如果你能運用自己的智慧以及多年積累的工作經驗，化危機為轉機，不僅讓問題迎刃而解，而且能贏得工作伙伴更多的信任與支持。相反，如果如果你半途而廢，或逃避不理，則會讓工作伙伴對你的看法大打折扣。不但不愿意支持你，嚴重者甚至在將來都不愿意與你共事。

4.條理

工作有沒有條理可以看出一個人的管理能力和工作效率。一個把事情安排的井井有條的人，就可以有效地利用時間，避免意外發生，迅速達到任務目標。這樣的人，容易令人愿意跟從，因為他總是讓事情順暢地沒有意外地進行。

5.表現

取得他人信任最基本的法則，就是上佳的工作表現。就算你有再強的能力，再好的素質修煉，但你的工作結果差強人意，別人也是無法信任你的。別人信任你，肯支持你只有一個最強動機，就是與你共同分離事情成功的成就感，所以，如果你不能夠有一個出色的工作表現，你就無法給合作者一個交代。

【管理踐行】

在平級同事的這種“競合”關系中，辯證存在著競爭合作兩種關系，一旦兩者平衡不當，就會在工作中出現分歧，為工作上的合作事來諸多不利。所以，在處理同級關系時，管理者們要切忌以下幾點：

1.濫用職權

在企業組織中，分工明確，崗位職責清晰，平級同事之間的配合主要是以相互支持、通力合作為主。但不可避免地，會在個別項目中，個別管理者會承擔特殊職能的任務，這個時候，有很多人就不能正確遵循平級關系中通力合作的原則，手中握有一定權力時便喜歡濫用職權，動不動給平級同事出難題。如果恰巧遇上同樣擔負特殊使命的平級同事，甚至還會惡性對恃起來。不僅影響同事之間的感情，更會敗壞公司風氣。所以，奉勸企業管理者，如果遇到這種情況時，首先要考慮手中權力來自于何處，用之于何處，不要把權力當成滿足個人私欲和爭勝斗氣的工具。

2.轉移責任

不能擔當，不肯負責是任何工作層級中都不能被接受的事情。特別是作為一名管理者，如果“見名利就上，見風險就讓”的話，那么名和利永遠不會真正落在你的頭上，因為名利和風險永遠是相輔相依存的。轉移責任的緣起，一般都是由于處理事務能力差、缺乏應變能力所導致的，如果能力方面有欠缺，在態度上又推諉不肯負責，那么沒有一個真正的企業家會需要這樣沒有責任感、不敢擔當的下屬。也沒是敢于對自己言行負責的員工。動則轉移責任的人是不能讓企業放心的人，也是讓同事不敢與其共事的人。

3.狐假虎威

在現實生活中，總有一些人喜歡向有權勢的人靠近，有時甚至是無原則地套近乎。有意讓平級同事認為自己與“上層”關系更為親密，暗示對方要讓自己三分。其實，這樣做不僅不能讓別人更加服從于你，只能讓同事更加反感、遠離你。如果在這種情況下還有人接近，那么接近者也一定是同樣心懷鬼胎，或者想借他說好話，或者想利用他攻擊別人。總之，狐假虎威的人，只會成為他人利用的工具，不可能在自己的職場上真正獲得協助和支持。

4.搞小團體。

企業是一個組織，組織的任務目標執行要求的是團隊作戰。即使不同的團隊相對獨立，但目標也是一致，也同樣有團隊與團隊間的協作。作為企業的最高領導者，最忌諱看到的事情就是部門或團隊之間無法合作，形成對峙。在我們身邊，有些管理者為了突顯自己的領導才能，顯示下屬對自己的服從，往往只喜歡對自己巴結盲從的下屬，而冷淡那些直言有主見的下屬，并刻意形成小團體來給不服從者壓力。這種愚蠢作法不僅不能真正服從，而且直接導致的惡果是，身體可以合作的人往往是沒有能力只知討好的人，而真正有能力的人卻對你并不服務，不愿配合。

以上四種情況，如果管理者有任何一點的觸及，都會招來平級同事的反感和排擠，所以，處理好平級關系，這四點是禁區，小心誤入。

3.對下層：上司和決策人

【管理之道】

在企業中，中層領導往往負責某一個部門或某一方面的工作，帶領一個團隊。而對于企業下層而言，中層領導既是他們的上司，也是決策人。

在下層面前，除了要傳達、執行上級的決定，并順勢做好下層員工的說服工作。還應扮演好“決策人”的角色。例如，當有員工對某項工作提出意見時，你就要考慮其意見是否合理、可行，是否有必要將員工的意見上報給上級領導以完善決策，此時你若以堂而皇之的借口搪塞，就會打消員工積極性，甚至使其認為你是個沒有主見的上司。再比如，當員工在執行任務過程中出現緊急問題向你匯報時，就需要你即時做出正確的決策，給予員工正確的指導，總不能等著先匯報給你的上級還等待上級給出決策。這就是中層在下層中存在的價值和作用。

那么，要想扮演好這一角色，應從哪些方面出發做好上司和決策人呢？

一、管理者的“上司職能”

1.上司的職能：安排、領導

中層領導者是下層員工的直接領導人，同時擔當著上司和決策人的角色身份。

中層管理者作為下層員工的上司，負責制定具體目標、分配任務、領導員工執行。