董明珠于1954年8月出生在江蘇南京，畢業(yè)于中國(guó)社會(huì)科學(xué)院。36歲南下打工，自1994年底出任經(jīng)營(yíng)部部長(zhǎng)以來(lái)，董明珠領(lǐng)導(dǎo)的格力電器從1995年到2005年的連續(xù)11年間，空調(diào)產(chǎn)銷量、銷售收入、市場(chǎng)占有率均居全國(guó)首位。卓越的經(jīng)營(yíng)才能和管理水平，讓董明珠得到了社會(huì)各界的好評(píng)并屢獲殊榮：2007年1月20日，她入選“2006年CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物”；2006年3月，榮獲“2005年度中國(guó)女性創(chuàng)業(yè)經(jīng)濟(jì)大獎(jiǎng)”；2005年11月，再次榮登美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)選的“全球50名最具影響力的商界女強(qiáng)人”榜。“2011年度商業(yè)木蘭”排行榜，董明珠名列年度人物榜首。

1990年，剛到格力電器的時(shí)候，董明珠只是一個(gè)小小的業(yè)務(wù)員，而且，那個(gè)時(shí)候她已經(jīng)36歲。更令人驚訝的是，董明珠對(duì)營(yíng)銷一竅不通，她之所以到格力電器，只是因?yàn)樗矚g珠海比較寧?kù)o的環(huán)境。

然而，就是這個(gè)對(duì)營(yíng)銷一竅不通，年齡也不再占有優(yōu)勢(shì)的女人，剛剛進(jìn)入銷售市場(chǎng)，就憑著她堅(jiān)韌不拔的毅力，用40天時(shí)間追回了前任留下的42萬(wàn)元債款，成為人們激勵(lì)他人的經(jīng)典案例。董明珠這場(chǎng)漂亮的戰(zhàn)役，令當(dāng)時(shí)的格力電器總經(jīng)理朱江洪刮目相看。靠著勤奮和真誠(chéng)，這一年董明珠的銷售額竟達(dá)到1600萬(wàn)元，打開(kāi)了格力在安徽省的銷售局面。

由于業(yè)績(jī)優(yōu)秀，朱江洪把董明珠調(diào)到了南京市場(chǎng)。雖然南京是一個(gè)更龐大的市場(chǎng)，可由于負(fù)責(zé)南京市場(chǎng)的前業(yè)務(wù)員能力有限，格力空調(diào)在南京市場(chǎng)竟然沒(méi)有立足之地。董明珠來(lái)到南京，馬不停蹄地調(diào)查市場(chǎng)，訪問(wèn)客戶，再一次憑著她堅(jiān)韌不拔的毅力，在隆冬季節(jié)簽下了一張200萬(wàn)元的空調(diào)單子。

對(duì)于做空調(diào)業(yè)務(wù)的人來(lái)說(shuō)，這聽(tīng)起來(lái)仿佛是一個(gè)傳奇。空調(diào)是季節(jié)性產(chǎn)品，冬季是空調(diào)的淡季，商家都不愿意在這個(gè)季節(jié)把資金投到空調(diào)上來(lái)，董明珠竟然能簽下這么一個(gè)單子，不得不讓人們刮目相看。

更讓人驚訝的還在后面，僅僅是一年后，董明珠一個(gè)人的年銷售額達(dá)到了3650萬(wàn)元，成為格力公司的銷售王牌。

正當(dāng)前線飄紅的時(shí)候，格力卻出現(xiàn)了后院失火。由于格力的一位銷售主管帶領(lǐng)部分骨干業(yè)務(wù)員“集體辭職”，跳到了另一家企業(yè)，格力面臨著異常嚴(yán)重的市場(chǎng)危機(jī)。而作為業(yè)績(jī)最好的業(yè)務(wù)員，董明珠自然也成了被“招安”的對(duì)象。不過(guò)，董明珠天生就講求做人的原則。在她的眼里，她能夠做到今天的成績(jī)，不僅僅是她個(gè)人努力的結(jié)果，還有朱江洪的大力支持。朱江洪對(duì)她有知遇之恩，她不能做以怨報(bào)德的事情。

董明珠拒絕了對(duì)方開(kāi)出的更高提成的誘惑，她選擇了留在格力，并在不久后被全票推選為公司經(jīng)營(yíng)部部長(zhǎng)，事業(yè)的輝煌由此開(kāi)始。

在董明珠的帶領(lǐng)下，格力空調(diào)的銷售業(yè)績(jī)年年攀升，從1995年至今，她領(lǐng)導(dǎo)的格力電器連續(xù)12年銷量和銷售收入、市場(chǎng)占有率居全國(guó)同行業(yè)之首，納稅超過(guò)30億元。其獨(dú)創(chuàng)的區(qū)域銷售公司模式，被經(jīng)濟(jì)界和理論界譽(yù)為“21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的全新革命”。而且，格力電器公司連續(xù)第3年入選美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)選的“中國(guó)上市公司100強(qiáng)”，并被國(guó)際最負(fù)盛名的投資銀行——瑞士信貸第一波士頓評(píng)為“中國(guó)最具投資價(jià)值的12家上市公司”之一。

閑暇之余，董明珠撰寫(xiě)了記錄自己營(yíng)銷道路的自傳《棋行天下》，剛一發(fā)行，即引起業(yè)界轟動(dòng)，并被中央電視臺(tái)改編為黃金強(qiáng)檔連續(xù)劇。直至今天，還有人因在市場(chǎng)上買(mǎi)不到《棋行天下》而感到遺憾。不過(guò)，一向喜歡讀書(shū)，而且一直有一個(gè)教師夢(mèng)的董明珠，在2006年底又出版了她的第二本著作《行棋無(wú)悔》。在這本書(shū)里面，董明珠一如既往地闡述著她做人的態(tài)度、做企業(yè)的理念及其大力宣揚(yáng)的“大工業(yè)精神”。

同樣是在2006年，董明珠被評(píng)選為“2006年CCTV經(jīng)濟(jì)年度人物”，再一次吸引了人們的目光。

當(dāng)人們把目光都投向董明珠時(shí)，卻經(jīng)常忽視了她背后的那個(gè)支持她的力量——朱江洪。

我給朱江洪的評(píng)價(jià)是“淡泊名利、寬廣胸懷、大智若愚”，在我的眼里，他已經(jīng)達(dá)到了大智慧的境界。長(zhǎng)期以來(lái)，人們討論中國(guó)著名的企業(yè)時(shí)，提到海爾必提張瑞敏，長(zhǎng)虹必提倪潤(rùn)峰，春蘭必提陶建辛，海信必提周厚健，可要是提到格力，卻沒(méi)人知道朱江洪。反倒是董明珠，雖然職位低于朱江洪，名聲卻是朱江洪的好幾倍。這其實(shí)反映了朱江洪的個(gè)人境界及他經(jīng)營(yíng)企業(yè)的理念。

中國(guó)的家電業(yè)一個(gè)人象征一個(gè)企業(yè)、象征一個(gè)品牌的現(xiàn)象非常普遍。這是很危險(xiǎn)的一種狀態(tài)，一旦企業(yè)的靈魂人物出現(xiàn)了問(wèn)題，比如正常退休，因健康原因辭職等，就可能會(huì)影響企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至使企業(yè)元?dú)獯髠呱舷缕侣贰＿@樣的例子已經(jīng)出現(xiàn)了不少。朱江洪隱身幕后，讓企業(yè)以團(tuán)隊(duì)形象出現(xiàn)在眾人面前，這是比較明智的做法。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展只能依靠團(tuán)隊(duì)，而不是某個(gè)人的力量。一個(gè)人可以挽救企業(yè)于一時(shí)，卻不能讓企業(yè)持久健康的發(fā)展。

格力電器的前身是“珠海空調(diào)器廠”，在那個(gè)時(shí)候，朱江洪就是這個(gè)小廠的廠長(zhǎng)了。1992年格力電器公司組建，他繼續(xù)擔(dān)任總經(jīng)理職位，直至2001年，他升為董事長(zhǎng)，董明珠升為總經(jīng)理。

1994年底，董明珠出任公司經(jīng)營(yíng)部長(zhǎng)，針對(duì)當(dāng)時(shí)公司銷售治理混亂的狀況，她大刀闊斧地進(jìn)行改革，完善了銷售治理制度，使公司自1995年起沒(méi)有一分錢(qián)的應(yīng)收款，創(chuàng)造了空調(diào)行業(yè)貨款百分之百回籠的奇跡，公司的銷售額也從1994年的4.5億元增長(zhǎng)到1995年的28億元。

1996至1997年間，格力在湖北有四個(gè)大戶，他們的業(yè)績(jī)都很好。但是，在1996年的空調(diào)大戰(zhàn)中，這四家為了搶占地盤(pán)，開(kāi)始競(jìng)相降價(jià)同根相煎，幾個(gè)回合下來(lái)，格力空調(diào)的市場(chǎng)價(jià)格被沖得七零八落。最終，商家肉痛，廠家心痛。

董明珠幾次到湖北，鼓動(dòng)當(dāng)?shù)氐拇蠼?jīng)銷商和廠家抱成一團(tuán)，并肩作戰(zhàn)，并對(duì)她的設(shè)想進(jìn)行了充分的討論。1997年，這四家自愿走在一起，在董明珠的牽頭下，以資產(chǎn)為紐帶成立了湖北格力電器銷售公司，四家變一家，原來(lái)的四家現(xiàn)在都成了股東，總經(jīng)理由大家推舉，董事長(zhǎng)由董明珠擔(dān)任。大家以股本為基準(zhǔn)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共得利益。業(yè)務(wù)上不分彼此，把各自的網(wǎng)絡(luò)收在一起，統(tǒng)一價(jià)格對(duì)外批貨。

1997年12月20日，湖北格力銷售公司成立了，它是由珠海格力電器聯(lián)合武漢地區(qū)四家有實(shí)力的經(jīng)銷商，五家共同出資組建、各占股份、并實(shí)施年底共同分紅的專業(yè)空調(diào)銷售公司。這標(biāo)志著董明珠提出的“股份制區(qū)域性銷售公司模式”計(jì)劃正式開(kāi)始實(shí)施。股份制區(qū)域性銷售模式的實(shí)質(zhì)就是在每個(gè)省選定幾家大的經(jīng)銷商，共同出資參股組建銷售公司，組成“利益共同體”，共同來(lái)操控區(qū)域?qū)嵤_(dá)到共贏的目的。其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。

新公司成立后，只做格力，其他的品牌全部放棄。這樣一來(lái)，不但價(jià)格得到控制，大家原來(lái)用于內(nèi)耗的力量全部用來(lái)開(kāi)拓格力市場(chǎng)，不斷博弈后，廠商之間終于達(dá)到了目標(biāo)的一致，共進(jìn)共退，最終實(shí)現(xiàn)利益基本一致，“股份制區(qū)域性銷售公司”這一獨(dú)特的模式由此誕生。

具體來(lái)講，這一模式就是在每個(gè)省選定幾家大的經(jīng)銷商，共同出資組建銷售公司，結(jié)成“利益共同體”，共同操控區(qū)域?qū)嵤瑥亩褏^(qū)域內(nèi)大的經(jīng)銷商捆到自己的船上。其中，格力只輸出品牌和治理，在銷售分公司中占有少許股份。說(shuō)到底，就是把渠道、網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)、服務(wù)全部實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，共同做市場(chǎng)。

湖北格力空調(diào)銷售公司的成立，大大規(guī)范了湖北地區(qū)格力空調(diào)的市場(chǎng)，使銷售公司成為格力在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的一個(gè)有力二級(jí)管理機(jī)構(gòu)。隨著時(shí)間的推移，公司在第二年就使銷售上了一個(gè)新臺(tái)階，增長(zhǎng)幅度達(dá)45%，銷售額突破5億元。

這一模式在湖北取得了階段性成功之后，格力便迅速邁開(kāi)步伐，將這一模式向全國(guó)其他地區(qū)全面推廣，先后在重慶、湖南、河北等全國(guó)32個(gè)省市成立了區(qū)域性銷售公司，它們成為格力空調(diào)參與激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的“殺手锏”。這些區(qū)域銷售公司為格力電器在“空調(diào)大戰(zhàn)”中屢創(chuàng)佳績(jī)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

格力電器區(qū)域性銷售公司的營(yíng)銷模式經(jīng)過(guò)數(shù)年的成功運(yùn)作，已被證明是應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)日益混亂、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇局面的最好營(yíng)銷模式。這一獨(dú)創(chuàng)性的營(yíng)銷模式，成為格力電器得以領(lǐng)導(dǎo)空調(diào)市場(chǎng)的一個(gè)重要因素，被各界人士譽(yù)為“21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的全新?tīng)I(yíng)銷模式”。

廠商間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，有利于做大格力電器的市場(chǎng)份額。格力電器作為國(guó)內(nèi)空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)袖及產(chǎn)量位列全球前五位的生產(chǎn)商，其產(chǎn)品的質(zhì)量、外形、品牌定位等并不遜色于業(yè)內(nèi)的老牌子，選擇并與當(dāng)?shù)赜袕?qiáng)大影響力的經(jīng)銷商結(jié)合無(wú)疑有助于格力電器在當(dāng)?shù)孬@取市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。

有效地控制出貨渠道。在一個(gè)地區(qū)僅由一個(gè)單位出貨，避免了多頭供貨帶來(lái)的價(jià)格混亂，穩(wěn)定了價(jià)格，保證了市場(chǎng)健康有序地發(fā)展。

以股份制的形式把廠商的利益捆綁在一起，避免了廠家與商家之間的博弈，也避免了勢(shì)均力敵的經(jīng)銷商的相爭(zhēng)，維持了產(chǎn)品適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)，凸顯了網(wǎng)絡(luò)共享的優(yōu)勢(shì)。以前，不同的商家都有各自的網(wǎng)絡(luò)，結(jié)成利益共同體后，分散的網(wǎng)絡(luò)資源得以集中，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)資源的共享，這無(wú)疑有利于做大市場(chǎng)蛋糕。

為經(jīng)銷商節(jié)省了大量的費(fèi)用，同時(shí)，使得加入聯(lián)合體的經(jīng)銷商在貨源、價(jià)格等方面都有了保障，而年終的返利分紅，讓經(jīng)銷商收益有了很大保證，降低了經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。

格力統(tǒng)一了湖北全省的銷售網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，使銷售公司成為格力在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的二級(jí)治理機(jī)構(gòu)，保障了經(jīng)銷商的合理利潤(rùn)，促使廣大經(jīng)銷商切實(shí)做好為消費(fèi)者服務(wù)的工作。經(jīng)過(guò)不斷的磨合與發(fā)展，第二年就使銷售上了一個(gè)臺(tái)階，增長(zhǎng)幅度達(dá)45％，銷售額突破5億元，二級(jí)經(jīng)銷商也賺了不少錢(qián)，市場(chǎng)也逐步規(guī)范、完善了。

從1997年開(kāi)始，在董明珠的帶領(lǐng)下，格力空調(diào)的銷售實(shí)現(xiàn)了飛躍式的增長(zhǎng)，銷售額從42億元、55億元、60億元，增長(zhǎng)到2000年的接近70億元，并使公司自1997年至今發(fā)展迅速，產(chǎn)銷量、市場(chǎng)占有率、利稅收入等指標(biāo)均位居全行業(yè)第一位。

渠道發(fā)展一般會(huì)經(jīng)歷以下兩個(gè)主要階段：

（1）批發(fā)時(shí)期：由批發(fā)商，即所謂的經(jīng)銷代理商占有渠道的主體位置，批發(fā)市場(chǎng)林立，是一個(gè)行業(yè)渠道發(fā)展的初期，屬于一種粗放的商業(yè)流通。

（2）終端服務(wù)時(shí)期：競(jìng)爭(zhēng)的加劇，廠家開(kāi)始關(guān)注整個(gè)流通渠道的規(guī)范，同時(shí)廠家和商家開(kāi)始關(guān)注消費(fèi)者，最靠近消費(fèi)者的終端作用開(kāi)始凸顯，自然“終端決勝”、“得終端者得天下”等言論開(kāi)始成為主流。在此背景下格力通過(guò)品牌、資金的輸出，格力的“股份制區(qū)域性銷售公司模式”開(kāi)始誕生，以整合代理商大戶，規(guī)范終端市場(chǎng)，這實(shí)際上是一種加盟連鎖的方式，各區(qū)域分公司實(shí)際上是格力這個(gè)總盟主在各區(qū)域的分盟主。

一直以來(lái)，格力在中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)上都是一棵常青樹(shù)，特別是在業(yè)內(nèi)獨(dú)創(chuàng)的“股份制區(qū)域性銷售公司”模式，由于將廠商利益進(jìn)行了有機(jī)的捆綁，充分抓住了當(dāng)?shù)厍赖奶厣ǔ闪怂^的“利益共同體”，為其持續(xù)、高效、穩(wěn)步的發(fā)展提供了有強(qiáng)有力的動(dòng)力支持，被業(yè)內(nèi)人士稱為“格力模式”。

在空調(diào)業(yè)界，“先發(fā)貨，后付款”已經(jīng)成為行業(yè)內(nèi)都認(rèn)同的潛規(guī)則。但是，董明珠就敢于創(chuàng)新，敢于向潛規(guī)則發(fā)出挑戰(zhàn)。正是由于她的敢于創(chuàng)新的膽識(shí)，成就了她的成功。她大膽地提出了“先付款，后發(fā)貨”的銷售制度。

先發(fā)貨后付款，大約是中國(guó)零售行業(yè)普遍存在的一種現(xiàn)象。中國(guó)的商人，特別是制造廠商，一談起此事無(wú)不搖頭嘆息。董明珠之前，空調(diào)業(yè)也是普遍存在先發(fā)貨后付款的現(xiàn)象。面對(duì)這種行業(yè)潛規(guī)則，大家雖然無(wú)奈，但產(chǎn)品總要銷售出去才能產(chǎn)生利潤(rùn)，于是也只好接受了這個(gè)現(xiàn)狀。

“先付款，后發(fā)貨”的原則一出，就引起了業(yè)界的一片嘩然。面對(duì)眾人嘖嘖的反對(duì)聲，她并沒(méi)有退縮。她堅(jiān)定自己的決定是正確的。在大多數(shù)人的思維里，產(chǎn)品制造商是要求著經(jīng)銷商的，沒(méi)有經(jīng)銷商的渠道，產(chǎn)品就無(wú)法賣(mài)出去。而且，先發(fā)貨后付款早已成為行業(yè)慣例，董明珠此舉，明擺著是要顛覆這種行業(yè)潛規(guī)則。

大大小小的經(jīng)銷商找到朱江洪告狀，有的大經(jīng)銷商甚至威脅道“有她沒(méi)我”。董明珠面對(duì)他們的威脅，并沒(méi)有改變她的原則。她針?shù)h相對(duì)：“有我沒(méi)他！”對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，大的經(jīng)銷商對(duì)他們的產(chǎn)品銷售起著舉足輕重的作用，一旦得罪了大的經(jīng)銷商，產(chǎn)品的市場(chǎng)份額可能就會(huì)大大縮水。

朱江洪面對(duì)董明珠的這種反行規(guī)的做法，也感到了壓力。他找到董明珠商議：“是不是可以補(bǔ)完款，先發(fā)貨再收錢(qián)？”董明珠微微一笑說(shuō)：“好啊。”結(jié)果款一到賬，貨卻把住不發(fā)。董明珠說(shuō)：“要貨？先拿錢(qián)來(lái)。”

面對(duì)別人的指責(zé)與懷疑，董明珠振振有詞：“就算別人全這樣，我格力也偏偏不。”

她認(rèn)為：“不交錢(qián)不發(fā)貨，只要認(rèn)真堅(jiān)持下來(lái)，就不會(huì)有什么拖欠……一些企業(yè)之所以收不回貨款，不是客觀原因，而是主觀因素。”她是在經(jīng)過(guò)了艱苦的實(shí)踐，成功地嘗試了“先付款后發(fā)貨”方式之后說(shuō)這番話的。

在當(dāng)時(shí)的條件下，商家普遍不能接受“先付款后發(fā)貨”的“單邊”原則，一個(gè)比較弱小的品牌要想改變既定的商場(chǎng)“游戲規(guī)則”談何容易？但是董明珠憑借她堅(jiān)定的意志、對(duì)企業(yè)的無(wú)比忠誠(chéng)和過(guò)人智慧，終于找到了打破賒銷堅(jiān)冰的突破口，并逐漸讓越來(lái)越多的經(jīng)銷商接受了由她制定的游戲規(guī)則：先款后貨。

一直以來(lái)，中國(guó)企業(yè)在營(yíng)銷方面，一直向跨國(guó)營(yíng)銷公司學(xué)習(xí)營(yíng)銷策略。跨國(guó)公司給中國(guó)帶來(lái)了全新的營(yíng)銷管理思路，同時(shí)也為中國(guó)本土培養(yǎng)了大批人才。它們塑造品牌的全過(guò)程，無(wú)論是營(yíng)銷策略的制定、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建，還是營(yíng)銷人員的培訓(xùn)、營(yíng)銷活動(dòng)的實(shí)施，以及營(yíng)銷工具的運(yùn)用，都成為我們模仿學(xué)習(xí)乃至追趕超越的目標(biāo)。

學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的營(yíng)銷理論，比如科特勒的《營(yíng)銷管理》，是每個(gè)研究營(yíng)銷的人都必做的功課，相當(dāng)多的中國(guó)營(yíng)銷人就是讀著他的這本“營(yíng)銷圣經(jīng)”走上職業(yè)道路的。整合營(yíng)銷傳播創(chuàng)始人唐·舒爾茨則成為當(dāng)前中國(guó)營(yíng)銷人引用頻率最高、最時(shí)尚的專業(yè)詞匯之一。

董明珠之所以要改變這種潛規(guī)則，就是因?yàn)樗齽偟礁窳ψ鰳I(yè)務(wù)員時(shí)，親身體會(huì)過(guò)這種規(guī)則給銷售人員帶來(lái)的壓力。