她曾經(jīng)用了整整40天的時(shí)間向一個(gè)賴賬者追債，其中的壓力也只有她自己知道。因此，她從1994年負(fù)責(zé)公司營銷工作以來，一直堅(jiān)持“款到發(fā)貨”的原則。在做經(jīng)營部部長的時(shí)候，她給所有的業(yè)務(wù)員也定下了規(guī)矩：款到才能發(fā)貨。

雖然“款到發(fā)貨”是國際通行的慣例，可一向標(biāo)榜要和國際接軌的中國企業(yè)，偏偏在這一點(diǎn)上無法接軌。因此而產(chǎn)生的各種三角債，也就成了中國企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。

一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家算過一筆賬：假如現(xiàn)在有兩個(gè)銷售人員，其中一位對(duì)客戶還款能力要求很嚴(yán)格，某月銷售額100萬元，三個(gè)月內(nèi)回款100萬元，回款率100%。而另一位則不管客戶信用程度如何，當(dāng)月銷售額150萬元，三個(gè)月內(nèi)回款140萬元，回款率為93.3%，但存在呆賬10萬元。假設(shè)該產(chǎn)品利潤率為10%，忽略時(shí)間價(jià)值等因素，前者獲利10萬元，而后者僅獲利5萬元（本應(yīng)獲利15萬元）。

在格力電器創(chuàng)業(yè)的最初幾年里，盡管當(dāng)時(shí)空調(diào)行業(yè)剛剛興起，市場總需求大于總供給，但由于當(dāng)時(shí)的品牌還小、大環(huán)境的因素和內(nèi)部管理問題，格力實(shí)現(xiàn)營銷的基本方式同當(dāng)時(shí)的多數(shù)企業(yè)一樣：那就是賒銷。董明珠后來對(duì)此有過如下回憶：

在查賬時(shí)發(fā)現(xiàn)，南寧、江西、重慶等各地都出現(xiàn)了一些不明不白的賬。更嚴(yán)重的是，業(yè)務(wù)員手中掌握的空調(diào)庫存量怎么也對(duì)不上號(hào)，公司反映貨發(fā)出去了，而經(jīng)銷商說沒有收到。這是怎么回事？（原來）各地倉庫大多在業(yè)務(wù)員手里，任由他們處理，甚至可以私設(shè)賬號(hào)，賣空調(diào)的錢直接打到個(gè)人賬號(hào)上。

……格力初創(chuàng)品牌時(shí)，給了業(yè)務(wù)員較大的靈活度，他們長年在外，工作靠自覺，具體干什么公司并不過問。結(jié)果只要有錢賺，膽大的業(yè)務(wù)員敢“兼營”格力競爭對(duì)手的產(chǎn)品。而且，只要經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員關(guān)系好，就可以不拿錢而提貨，這導(dǎo)致了許多賬務(wù)不能及時(shí)結(jié)清。

……濟(jì)南一家經(jīng)銷商欠我們100多萬元，我們就派人去追錢。派去的人在濟(jì)南待了20多天，第一次去跟他對(duì)賬，那經(jīng)銷商說沒空不肯拿賬單。第二次去，他反而說我們欠他的債。跟他理論，他兩眼一翻：“口說無憑，證據(jù)呢？賬本不能算數(shù)，那是你們自己做的，想怎么做怎么做。發(fā)貨總有發(fā)貨單吧，還有運(yùn)貨單呢？”但我們沒有，以前的賬一團(tuán)亂麻。由于格力財(cái)務(wù)部門拿不出單據(jù)，濟(jì)南的這筆貨款就這樣流失了。

……還有某經(jīng)銷商欠我們300萬元，由于業(yè)務(wù)員在操作過程中沒有嚴(yán)格按手續(xù)辦，造成貨款沒付，貨已提走。幸虧這個(gè)經(jīng)銷商因格力空調(diào)好賣，仍想和我們做生意，所以沒有賴賬。但他也不肯一次性把賬結(jié)清，提條件說：“這樣吧，我一步步還，打100萬元給我50萬元的貨。”我答應(yīng)了。100萬元的匯票剛到，他的電話也到了：“50萬元的貨不夠，你通融一下，給我70萬元的貨。”我不答應(yīng)：“不行。你緊著要貨的話，那就再打50萬元來。”他只好又打了50萬元過來。第二次、第三次，我加大扣款數(shù)額。他看賺不到錢，不打了。只好派人去追，結(jié)果我們的人一到，發(fā)現(xiàn)銀行也在追他，原來這個(gè)公司已瀕于破產(chǎn)。沒有辦法，只能要求當(dāng)?shù)胤ㄔ悍馄浞慨a(chǎn)抵債。可是我們緊接著第二次派人去時(shí)，這房子卻變成“已經(jīng)賣給公司職工了”。到了這一步，只得將事情交廠部，由律師跟他們交涉。類似這樣的案例，在全國各個(gè)市場都有出現(xiàn)。

不過，格力比其他企業(yè)更早地認(rèn)識(shí)到了賒銷的風(fēng)險(xiǎn)，因而它先于其他企業(yè)從“追債的泥潭里拔出腿來”。格力對(duì)此的先覺和先行，董明珠應(yīng)是第一功臣。

事實(shí)證明，一切不合理的規(guī)矩都是紙老虎。只要你有膽量去戳它，它就會(huì)倒掉。在董明珠的堅(jiān)持下，在一片反對(duì)的聲音中，格力不但做到了款到發(fā)貨，而且還使格力空調(diào)的銷售保持了持續(xù)增長的勢頭。

董明珠堅(jiān)持“先付款，后發(fā)貨”原則，給格力帶來了不小的功績。1992年，她在安徽的銷售額達(dá)1600萬元，占當(dāng)年格力電器銷售總額的1／8，沒有一分錢的應(yīng)收款。1993年，她的銷售額近5000萬元，占當(dāng)年格力電器銷售總額的1／6，同樣沒有一分錢應(yīng)收款。1994年她的銷售額達(dá)1.6億元，占當(dāng)年格力電器銷售總額的1／5，依然沒有一分錢的應(yīng)收款。董明珠被提升為經(jīng)營部部長。自1997年至今，格力不但沒有一分錢應(yīng)收賬款，也幾乎沒有任何的銀行貸款，這使格力被人們稱為“不需要銀行貸款的家電企業(yè)”。就此而言，結(jié)束格力的賒銷生意，讓其走上真正意義上的營銷之路，還應(yīng)歸功于董明珠，一點(diǎn)都不過分。

董明珠能夠創(chuàng)造如此奇跡，還要?dú)w功于她對(duì)管理制度的嚴(yán)格執(zhí)行，以及對(duì)業(yè)務(wù)員的嚴(yán)格要求，從而使經(jīng)營部內(nèi)部的管理走向規(guī)范化、透明化，還進(jìn)一步嚴(yán)格規(guī)定業(yè)務(wù)員不許無款提貨，更無權(quán)調(diào)撥產(chǎn)品、超額發(fā)貨。

全面推行“先付款后發(fā)貨”的基本銷售政策并取得成功，應(yīng)該是格力在銷售方面結(jié)束推銷階段，實(shí)現(xiàn)完全意義上市場營銷的重要標(biāo)志之一。“先付款后發(fā)貨”的基本銷售政策的推行，使格力由此前被動(dòng)的銷售變?yōu)榱巳娴闹鲃?dòng)銷售。

“先付款，后發(fā)貨”的原則，不僅有利于銷售管理，杜絕了來自經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員的風(fēng)險(xiǎn)，而且有利于籌集資金，降低了生產(chǎn)經(jīng)營中的財(cái)務(wù)成本，而且還迫使經(jīng)銷商不得不積極努力地推銷產(chǎn)品。因?yàn)榻?jīng)銷商到手的貨物是他們自己掏錢買回來的，為了套現(xiàn)，他們自然會(huì)想方設(shè)法地盡快將貨物脫手。這樣就產(chǎn)生了兩個(gè)對(duì)格力有利的效果：一是銷量上去了，二是網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大了。

換句話說，“先付款后發(fā)貨”是真正的營銷的開始，至少是良性營銷的開始，這是格力的經(jīng)驗(yàn)帶給我們的啟示。董明珠身上所具有的這種創(chuàng)新精神，是我們每個(gè)人都應(yīng)該學(xué)習(xí)的。只有敢于嘗試創(chuàng)新，才能使我們有更大的成就，才能使企業(yè)獲得更大的利益。

大家都知道，空調(diào)是季節(jié)性較強(qiáng)的家電產(chǎn)品。每年3月至8月是旺季，9月至次年2月是淡季。因?yàn)榈緯r(shí)廠家需要生產(chǎn)大量產(chǎn)品，以供應(yīng)旺季的需求，于是就出現(xiàn)了淡季生產(chǎn)的資金壓力。淡季資金不足，無法大量儲(chǔ)備貨源，到了旺季市場需求較高時(shí)，企業(yè)生產(chǎn)能力的不足又往往體現(xiàn)出來。因此就出現(xiàn)了旺季供貨壓力。

鑒于這種情況，董明珠就首創(chuàng)了“返利”策略。格力最常用的返利措施有兩種：一種是“淡季返利”，是一種是“年終返利”?！暗痉道笔歉窳Κ?dú)創(chuàng)的一種營銷策略，它用一種非常靈活的方式，既解決了企業(yè)資金流動(dòng)的問題，又很好地把經(jīng)銷商和企業(yè)拴在了一起?！暗痉道辈呗缘闹行膬?nèi)容是：銷售淡季的價(jià)格低于銷售旺季的價(jià)格，經(jīng)銷商在銷售淡季向格力打款不但可以拿到有競爭力的價(jià)位，而且淡季打款旺季提貨也可以享受淡季優(yōu)惠價(jià)。

格力的淡季返利政策，可謂一石四鳥。一是解決了淡季資金的需求問題，格力推行“淡季返利”的第一年，9月至次年2月的回款比同期增長三四倍，達(dá)11億元，第二年增長為15億元。為此有人認(rèn)為，格力能在1995年從上一年度的行業(yè)排名第八一躍成為行業(yè)第二，并在1996年一躍成為行業(yè)第一，“淡季返利”政策立下了汗馬功勞。

二是牢牢地把經(jīng)銷商和企業(yè)綁在了一起。經(jīng)銷商由于已經(jīng)把資金投進(jìn)了格力空調(diào)，就很難有更多的資金去做其他品牌，只有千方百計(jì)、不遺余力地?cái)U(kuò)充網(wǎng)絡(luò)、推銷格力空調(diào)，其才能收回投資和賺取預(yù)期的厚利，而這一行為的必然結(jié)果是格力空調(diào)銷售網(wǎng)絡(luò)的迅速擴(kuò)大和銷售量的迅速提高。這對(duì)格力來說當(dāng)然是件好事。

三是緩解了旺季供貨的壓力。1995年和1996年，是中國空調(diào)市場發(fā)展迅速的兩年，是空調(diào)市場由集團(tuán)消費(fèi)為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐约彝ハM(fèi)為主的重要分水嶺。市場形態(tài)的轉(zhuǎn)移，給中國空調(diào)企業(yè)帶來的是前所未有的商機(jī)。面對(duì)如此難得的商機(jī)，格力在關(guān)鍵時(shí)刻推出了“淡季返利”政策，得以抓住先機(jī)，從而建立起了最大限度地滿足旺季市場需求的能力。

四是一舉確立了自身在銷售領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢。“淡季返利”政策的推出，使格力的綜合市場競爭力得到迅速提升。不過，僅就“淡季返利”政策本身而言，格力的競爭對(duì)手一開始也并不會(huì)輕易地相信這一政策的有效性。按照一般的思維，人們只有在看到了這一策略確實(shí)發(fā)生了效力以后，才會(huì)繼而做出模仿的決定，然而為時(shí)已晚，因?yàn)橛凶銐蚰懥亢唾Y金的“大戶”已把錢匯到了格力的賬戶上。

格力的“年終返利”政策是在1995年開始實(shí)施的。格力拿出了7000多萬元的利潤返還給經(jīng)銷商。而在第二年旺季的時(shí)候卻出現(xiàn)了涼夏，很多經(jīng)銷商都不掙錢，有的甚至還虧了本。當(dāng)時(shí)格力也很艱難，但經(jīng)銷商虧得很大，格力從經(jīng)銷商的利益出發(fā)，為了顧全大局，格力決定拿出1.5億元補(bǔ)貼商家，不讓每個(gè)經(jīng)營格力空調(diào)的商家虧本，有的甚至還能賺錢。董明珠認(rèn)為：只有經(jīng)銷格力賺錢，經(jīng)銷商們才能有較高的忠誠度。她不僅將緊俏空調(diào)品種平均分配，避免大經(jīng)銷商壟斷貨源，擾亂市場，還推出了空調(diào)機(jī)身份證，讓每臺(tái)空調(diào)在營銷部備案。

這樣一來，經(jīng)銷商越來越看重格力了。近幾年，格力電器一直拿出5000萬元到1億元的利潤來分給經(jīng)銷商。這種運(yùn)作模式目前已經(jīng)為很多業(yè)內(nèi)廠商所借鑒。

兩種返利模式的交互采用，使大戶經(jīng)銷商認(rèn)識(shí)到銷售格力空調(diào)不但有較高的利潤空間，并且銷量越大，就能獲得越多的年終返利。當(dāng)他們認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)以后，便紛紛毫不猶豫地拿出了更多的資金去發(fā)展下級(jí)經(jīng)銷商。

格力電器較好地維護(hù)了經(jīng)銷商的利益，反過來經(jīng)銷商能夠忠誠地為格力電器進(jìn)行宣傳和推廣，從而在兩者間形成一個(gè)良好的循環(huán)關(guān)系。對(duì)于格力電器維護(hù)經(jīng)銷商，四川內(nèi)江卓越電器高德軍總經(jīng)理的話頗具代表性：“格力電器最吸引人的地方是它說一不二和說到絕對(duì)做到的風(fēng)格。格力電器的各種銷售政策、返利、獎(jiǎng)勵(lì)辦法等憑業(yè)務(wù)員的口頭通知就可以生效。”

格力靠誠信、親情和公平這三招，在商界贏得了尊敬，從而居于主動(dòng)和領(lǐng)先的地位。格力電器從1995年起，沒有一分應(yīng)收款，沒有一分銀行貸款，也沒欠供應(yīng)商一分錢。這從一個(gè)側(cè)面反映了格力電器巨大的市場價(jià)值。而對(duì)一家有志于沖擊世界知名品牌的企業(yè)來說，這種無形的市場價(jià)值遠(yuǎn)勝于有形產(chǎn)品。

格力營銷經(jīng)銷商的成功，可以歸結(jié)為它制定的成功的銷售政策。成功的銷售政策，不是政策本身制定得如何完善，而是能否適應(yīng)市場，能否操作。

如果說專業(yè)化制造是格力電器取信于消費(fèi)者的基礎(chǔ)，那么格力電器的渠道營銷則是其在市場上能夠攻城略地的關(guān)鍵。朱江洪指出：“能很好地銷售格力空調(diào)的渠道就是好渠道。格力電器愿意與任何經(jīng)銷商共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益?！?

黃芳華進(jìn)一步解釋了格力電器的渠道策略：“今后我們還是堅(jiān)持和完善格力獨(dú)有的營銷模式，需要明確的是，格力電器不排斥任何堅(jiān)持真誠平等互惠互利經(jīng)營原則的銷售渠道。連鎖渠道也是格力經(jīng)銷商的一部分，而且連鎖渠道也有很多合作伙伴可以供格力電器去選擇和合作。”

1998年，董明珠卻突發(fā)奇想——推后一個(gè)月進(jìn)入旺季。在朱總支持下，她宣布把淡季延長一個(gè)月。4月繼續(xù)實(shí)行3月的淡季價(jià)。

旺季與淡季的分法，既無法定認(rèn)可又無科學(xué)論證，更多的是一種約定俗成和思維慣性——4月至8月是旺季，9月至次年3月是淡季——淡季賣低價(jià)，旺季賣高價(jià)，利用價(jià)格信號(hào)來調(diào)控供求彈性?！奥斆鞯摹睆S商就在利益的追逐中達(dá)成“同謀”：經(jīng)銷商提前調(diào)集資金，在旺季到來之前大量吃進(jìn)，在旺季到來時(shí)再賣出去；制造商則想把旺季價(jià)格提前，把賺錢的月份提前。

格力突出奇兵：淡季價(jià)延長一個(gè)月！這意味著，兩個(gè)百分點(diǎn)的價(jià)差將讓格力少入賬好幾千萬元。但此招一出，經(jīng)銷商無不迎風(fēng)而倒，敗于手下。中南某公司原打算4月進(jìn)三個(gè)品牌的空調(diào)，分別是美的、日立、格力，按4∶4∶2比例進(jìn)貨?，F(xiàn)在格力突然延長淡季價(jià)格一個(gè)月，也就意味著大多數(shù)空調(diào)都在以旺季價(jià)格出售的時(shí)候，它卻仍能夠以淡季的低價(jià)格在格力進(jìn)貨。這家公司的總經(jīng)理立即打電話告訴部下，全部進(jìn)格力的貨，并一次性打了8800萬元給格力。

經(jīng)銷商雖然精明，但卻精明不過董明珠。格力到手的錢不要，等眾多的經(jīng)銷商回過神來，許多大經(jīng)銷商早已紛紛劃款給格力，搶買格力產(chǎn)品。有廠家長嘆：“董明珠也真狠——這么多年，我們從沒想到過這一招。”

“董姐走過的路，路上都難長草?！庇腥苏f。

格力一直在用較少的營銷人員做全國性的大市場。最多時(shí)只有23名業(yè)務(wù)員，而一般情況下也只有十幾名業(yè)務(wù)人員，這同那些營銷隊(duì)伍動(dòng)輒上千人的競爭對(duì)手相比是一個(gè)“很大的不同”。這么少的業(yè)務(wù)人員，每年是怎樣實(shí)現(xiàn)幾十億元、上百億元的銷售額的呢？

董明珠說：“我不是用人海戰(zhàn)術(shù)，而是用策略占領(lǐng)市場，利用有限的資源，發(fā)展更大的網(wǎng)絡(luò)，利用當(dāng)?shù)氐馁Y源和網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢拓展市場”。

如果說格力模式的成功是依靠“淡季貼息返利”和“年終返利”穩(wěn)住了經(jīng)銷商，這只能說是一種格力模式的實(shí)施方式。格力模式是一個(gè)好的創(chuàng)意，但是要將一個(gè)好的創(chuàng)意實(shí)現(xiàn)，并取得預(yù)期的效果，還需要一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，需要誠信做基礎(chǔ)。也正是一個(gè)以朱江洪、董明珠為主導(dǎo)的誠信踐諾、制度嚴(yán)謹(jǐn)、執(zhí)行到位的企業(yè)文化的張力。最主要的是，他們并非只想著自己掙錢，他們也顧及了經(jīng)銷商們的利益，聚攏了一批大戶經(jīng)銷商一起打拼市場，最終實(shí)現(xiàn)了共贏。

1.無論在什么崗位，坐在什么位子上，我總有一種緊迫感。我認(rèn)為一個(gè)人必須每天要注意發(fā)現(xiàn)自己的問題，并且不斷地去總結(jié)，那樣你才能成功。即使成功了，我也認(rèn)為它只是新的開始，并不是永遠(yuǎn)的成功，因?yàn)閯e人也在進(jìn)步，別人也在往前走。

2.如何提高經(jīng)銷商的積極性，是我們的一個(gè)重要課題?？刂苾r(jià)格更是營銷的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。

3.不能輸，爭一口氣，不喜歡求人。

4.推銷和營銷不同，推銷是交易，而營銷則是培育市場。

5.有權(quán)力的時(shí)候也是最能夠考驗(yàn)一個(gè)人的時(shí)候。平時(shí)看一個(gè)員工可能會(huì)覺得他各方面都很好，但當(dāng)他有權(quán)力的時(shí)候，是否還能夠做得好就很難講。

6.如果一個(gè)員工不忠誠于企業(yè)，那么越有能力就越不能重用，因?yàn)橛玫迷蕉鄬?duì)企業(yè)的傷害越大。

7.如果要做成事，就必須要做好有所犧牲的準(zhǔn)備。因?yàn)樽约核龅臓奚鼉H僅是暫時(shí)失去一個(gè)局部，你將為此得到一個(gè)整體。

8.辛苦是肯定的，但是最后收獲得到的快樂，說明你成功了，你把產(chǎn)品賣掉了。如果我作為一個(gè)營銷員，卻賣不掉產(chǎn)品，那么我就不能說是一個(gè)好的營銷人員。

9.什么是價(jià)格戰(zhàn)，低于成本銷售的競爭行為就是價(jià)格戰(zhàn)，其實(shí)我們是最有實(shí)力打價(jià)格戰(zhàn)的，格力的家用空調(diào)已經(jīng)是世界第一了。

10.格力不率先挑起價(jià)格戰(zhàn)，并不意味著格力害怕競爭，如果有競爭對(duì)手挑起價(jià)格戰(zhàn)的話，格力肯定也會(huì)慎重以對(duì)。