也就是說，管理制度的制定，要經(jīng)過充分地調(diào)查、認(rèn)真地研究后才能起草。草稿形成以后，要發(fā)到有關(guān)職能部門的基層單位反復(fù)討論，斟詞酌句，縝密修改，并經(jīng)過有關(guān)部門會(huì)簽和領(lǐng)導(dǎo)審定，然后在小范圍內(nèi)試行檢驗(yàn)。對(duì)試行中暴露出的問題和破綻，要認(rèn)真進(jìn)行修改。重要的規(guī)章制度，還要提交總經(jīng)理或者董事會(huì)通過。只有遵循上述基本程序，制定出的管理制度才能切合實(shí)際，才具有權(quán)威性和合法性，才能順利地貫徹執(zhí)行。

人在其位，各謀其政

作為領(lǐng)導(dǎo)者，在組建領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的過程中有兩個(gè)重要問題不可忽視。

一個(gè)是副職安置過多，也就是職位的設(shè)置超過了實(shí)際的需要。這也是當(dāng)前管理工作中的一大弊病。如果因?yàn)橄匆欢康囊路瑑蓚€(gè)人洗一般來說總比一個(gè)人洗得快和輕松，就以為做領(lǐng)導(dǎo)工作也同樣如此，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。智力的結(jié)合同體力的結(jié)合在質(zhì)上完全是兩碼事。在一般工作中多派了人手，能夠使工作做得快一些或者只是造成一些勞動(dòng)力浪費(fèi)，而在管理工作中多派了人手，在大多數(shù)情況下，都會(huì)把事情搞糟。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)中副職過多，壞處也就隨之而來。第一，容易造成人浮于事，明明一正一副就可以辦的事，如果硬設(shè)上好幾個(gè)副職，就容易使一件事推來推去，一個(gè)文件傳來傳去，最后沒有人辦事，出了問題大家負(fù)責(zé)，共同承擔(dān)，實(shí)際上等于誰也不負(fù)責(zé)。第二，副職過多，造成分工過細(xì)，每個(gè)人只管自己分內(nèi)的工作，而不過問其他方面的事情，協(xié)調(diào)不好就會(huì)出現(xiàn)“一人一把號(hào)，各吹各的調(diào)”的狀況。甚至有些人不顧整體利益，互相削弱力量，無法形成一種合力。第三，副職多，下屬的“婆婆”也多，“一個(gè)君主一道令”，往往使下屬無所適從，特別是有時(shí)要花費(fèi)很大的精力去顧及管理層數(shù)職之間的關(guān)系，當(dāng)下屬不愿得罪任何一個(gè)上級(jí)時(shí)，往往煞費(fèi)苦心尋找一個(gè)“幾全其美”的方法進(jìn)行協(xié)調(diào)，而這種“幾全其美”的方法往往是效率平平的。總之，副職過多，弊多而無利，容易出現(xiàn)的結(jié)果便是整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的效率降低，正如有的領(lǐng)導(dǎo)者深有感觸地說：“讓我一個(gè)人干，也會(huì)比現(xiàn)在這樣好！”

此外，還要“為官擇人”而不要“為人擇官”，做到寧缺毋濫。類似于“為人擇官”的現(xiàn)象，在一些地方并不少見。比如，有這么一個(gè)人，如果他是某年某級(jí)別的干部，那就不管他是否年老體弱，也不問他能否勝任工作，就一定要為他安排一個(gè)相當(dāng)?shù)穆毼唬换蛘呤牵灰袑W(xué)歷，但不管他有無實(shí)際工作能力，也硬要把他拉上來。反過來，一個(gè)資歷較淺、級(jí)別較低的人，雖然他學(xué)有專長(zhǎng)又年富力強(qiáng)，或者是雖然文化程度不高但具有某一方面管理特長(zhǎng)，但也不能放到那個(gè)職位上去。我們應(yīng)“為官擇人”，以職務(wù)要求為標(biāo)準(zhǔn)，凡能勝任職務(wù)的，不論資排輩，不講親疏遠(yuǎn)近，不以級(jí)定職。

組建過程中的另外一個(gè)重要問題就是有些領(lǐng)導(dǎo)者過于相信自己或某一個(gè)人，把應(yīng)該歸別人做的事情也攬過來，身兼數(shù)職，結(jié)果擾亂了管理層次。領(lǐng)導(dǎo)者兼職一般有兩種情況：一種是縱向兼職，另一種是橫向兼職。

縱向兼職，就是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者身兼兩級(jí)職務(wù)。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者在商量工作或找人談話時(shí)，不可能每句話都解釋一下他這句話是以某身份說的，另一句話是以另一個(gè)身份說的。下屬也因此往往無法判斷他是在哪個(gè)級(jí)別上說話，因而常常導(dǎo)致誤會(huì)。

凡縱向兼職，除非在某一個(gè)職務(wù)上什么事也不管，即虛職，否則就會(huì)產(chǎn)生混亂。如果領(lǐng)導(dǎo)者兼職就要履行所兼職務(wù)的職責(zé)，這樣，下屬必須把矛盾問題原原本本地交上來，而領(lǐng)導(dǎo)者又不得不親自做出處理，處理的依據(jù)則往往是間接的匯報(bào)反映，這使處理的結(jié)果常常是獨(dú)斷和片面的。如果在某一個(gè)職務(wù)上什么事也不干，那又何必兼職？此外，兼職后哪一級(jí)的會(huì)議都要參加，只有發(fā)言權(quán)，并無任何職權(quán)，對(duì)組織無任何好處，個(gè)人的時(shí)間也被浪費(fèi)掉。如果僅僅是為了地位和待遇而兼職，那么就應(yīng)該把他看作部門內(nèi)多余的人。

橫向兼職，就是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者兼任兩個(gè)平級(jí)組織的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。無論這位領(lǐng)導(dǎo)者多么公平，兩個(gè)組織的下屬也都會(huì)埋怨他厚此薄彼。又因一人要關(guān)照兩個(gè)組織的工作，當(dāng)兩個(gè)組織同時(shí)需要他時(shí)，他就很難兼顧。此外，因下屬人員過多，工作很難照顧全面，也會(huì)影響組織的效率。

讓制度無時(shí)不在

每天早上，當(dāng)你走進(jìn)明亮的辦公室，一天的工作就開始了。

新的一天，是忙碌還是盲目？你的心情此刻是陰霾還是陽光？

透過辦公室的巨大玻璃窗，看到你的員工是按部就班，還是急躁抓狂？

什么能讓你的管理輕松而且有效？

答案只有一個(gè)，那就是制度化管理。制度化管理，是當(dāng)今世界最為流行、最為有效的一種管理方式。要高效地實(shí)施制度化管理，必須遵循以下基本原則。

1.制度化管理的功能必須體現(xiàn)普遍性原則

在空間上，要覆蓋全方位，做到事事都有制度管，保證不漏事；在時(shí)間上，要覆蓋全過程，做到時(shí)時(shí)都有制度管，保證不漏時(shí)；在人員上，要覆蓋全員，做到人人都有制度管，保證不漏人。這就是說，任何事、任何時(shí)、任何人都必須在制度的制約之下，而不能超越制度。否則，就談不上是制度化管理。

2.制度使你的經(jīng)營(yíng)大不相同

分析那些優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，他們之所以優(yōu)秀，是因?yàn)樗麄兙哂斜葎e人更完善的、并得到了切實(shí)執(zhí)行的制度。

（1）好的制度有助于建立正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序。企業(yè)是一個(gè)多元素、多層次、多系列、多結(jié)構(gòu)的復(fù)雜的綜合體。要把這個(gè)綜合體里的每一個(gè)成員的智慧和力量充分發(fā)揮出來并能最優(yōu)化地組織起來，高質(zhì)、高效地完成經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)任務(wù)，就必須要有一整套管理制度，使企業(yè)的所有工作和員工有章可循。實(shí)踐也證明，凡是這樣做的企業(yè)，其各項(xiàng)工作就能按規(guī)則制度有序地運(yùn)轉(zhuǎn)。

（2）好的制度有助于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。對(duì)于企業(yè)來說，只有當(dāng)它的每一位員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性都得到了充分發(fā)揮，并形成了一種集體合力時(shí)，這個(gè)企業(yè)才能搞得好。當(dāng)企業(yè)建立起符合市場(chǎng)規(guī)律，符合現(xiàn)代管理原理，并能充分體現(xiàn)社會(huì)主義道德觀念和行為規(guī)范的管理制度時(shí)，就會(huì)使全體員工知道：應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么；應(yīng)該怎樣做，不應(yīng)該怎樣做；以及明確自己的主要職責(zé)，所擔(dān)負(fù)的職責(zé)對(duì)整個(gè)企業(yè)的工作具有什么意義和作用。

這樣，就能把全體企業(yè)員工的工作積極性充分地調(diào)動(dòng)起來，成為推動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作不斷前進(jìn)的巨大動(dòng)力。

（3）好的制度應(yīng)體現(xiàn)管理者時(shí)時(shí)刻刻的關(guān)心。《伊索寓言》里有一個(gè)“北風(fēng)與南風(fēng)”的故事：

“北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)首先來了一陣?yán)滹L(fēng)，凜冽刺骨，結(jié)果行人把大衣裹得緊緊的。南風(fēng)則徐徐吹動(dòng)，頓時(shí)風(fēng)和日麗。行人因?yàn)橛X得春意上身，始而解開紐扣，繼而脫掉大衣。最終，南風(fēng)獲得了勝利。”

溫暖勝于嚴(yán)寒，管理者在管理中，在制定、執(zhí)行制度時(shí)，要學(xué)會(huì)運(yùn)用“南風(fēng)”法則，就是要尊重和關(guān)心下屬，以下屬為本，多點(diǎn)人情味，使下屬真正感受到管理者給予的溫暖，從而去掉包袱，激發(fā)工作的積極性。

（4）好的制度讓消費(fèi)者得到放心的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。企業(yè)要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，最重要的是要處理好企業(yè)與消費(fèi)者的關(guān)系，因?yàn)橄M(fèi)者是市場(chǎng)的核心。企業(yè)離開了市場(chǎng)和消費(fèi)者就失去了發(fā)展的根基。

張瑞敏說過一句話，即“創(chuàng)新創(chuàng)造有價(jià)值的訂單”。張瑞敏說創(chuàng)新的目的和意義在于為企業(yè)創(chuàng)造有價(jià)值的訂單，他認(rèn)為企業(yè)必須時(shí)刻把客戶擺在第一位，這個(gè)客戶不是一般的客戶，而是有價(jià)值的訂單客戶。

消費(fèi)者是市場(chǎng)的核心，我們只有找到消費(fèi)者才算是找到了市場(chǎng)，不僅要找消費(fèi)者還要找有價(jià)值的訂單，這就是管理的精髓。最有效的管理就是化繁為簡(jiǎn)，把復(fù)雜的問題簡(jiǎn)單化。市場(chǎng)和客戶的情況變化是非常復(fù)雜的，但是你可以用一種非常簡(jiǎn)單的方法來應(yīng)對(duì)。即用制度將消費(fèi)者的利益置于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的第一位，用制度將為消費(fèi)者提供全優(yōu)服務(wù)落實(shí)到企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)中。

（5）好的制度可以培養(yǎng)員工真正的忠誠。在大多數(shù)企業(yè)都有一種不成文的規(guī)矩，即禁止內(nèi)部員工談戀愛。其實(shí)，這種做法是不合法、也是不可取的。棒打鴛鴦只能導(dǎo)致軍心渙散，讓員工對(duì)組織感到寒心。獲得如此待遇的員工即便留下，也會(huì)身在曹營(yíng)心在漢。

工程師田中為日立公司工作近12年了，對(duì)他來說，公司就是他的家，因?yàn)樗罎M的婚姻甚至都是公司給予的。原來，日立公司內(nèi)設(shè)了一個(gè)專門為職員架設(shè)鵲橋的婚姻介紹所。日立公司人力資源部的管理人員說：“這樣做還能起到穩(wěn)定員工、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的作用。”

日立鵲橋總部設(shè)在東京日立保險(xiǎn)公司大廈的八樓。年輕的田中剛進(jìn)公司時(shí)，便在同事的鼓勵(lì)下，把學(xué)歷、愛好、家庭背景、身高、體重等資料輸入了鵲橋電腦網(wǎng)絡(luò)。在日立公司，當(dāng)員工遞上求偶申請(qǐng)書后，他（她）便有權(quán)調(diào)閱電腦檔案，申請(qǐng)者可以仔細(xì)地翻閱這些檔案，直到找到滿意的對(duì)象為止。一旦他（她）被選中，聯(lián)系人會(huì)將挑選方的一切資料寄給被選方。被選方如果同意見面，公司就安排雙方約會(huì)。約會(huì)后雙方都必須向聯(lián)系人報(bào)告對(duì)對(duì)方的看法。終于有一天，同在日立公司當(dāng)接線員的富澤惠子從電腦上“走”下來，走進(jìn)了田中的生活。不到一年，他們便結(jié)婚了，婚禮是由公司月老操辦的。

有了家庭的溫暖，員工自然就能一心一意地?fù)湓诠ぷ魃希绻@個(gè)家是公司促成的，員工對(duì)公司就不僅是感恩了，而且是油然而生的一種魚水之情。這樣的管理成效是一般意義上的獎(jiǎng)金、晉升所無法替代的。

3.讓制度時(shí)時(shí)刻刻在身邊

作為企業(yè)的管理者，你應(yīng)該如何對(duì)待身邊的制度？

（1）讓制度成為團(tuán)隊(duì)生活的重要部分。完善的制度通常都充分考慮所有員工的需求，根據(jù)員工的素質(zhì)、能力和承受力來制定，通過規(guī)范員工的行為，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理的目的服務(wù)，同時(shí)又能最大限度地照顧員工的利益，充分地實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

在企業(yè)的管理實(shí)踐中，管理教育與管理實(shí)施是同步進(jìn)行的。企業(yè)要持續(xù)地對(duì)員工進(jìn)行管理教育，在日常工作中要有目的、有計(jì)劃地向全體員工灌輸企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)的管理制度以及企業(yè)的文化，特別要重視管理者的示范效應(yīng)。這樣長(zhǎng)期堅(jiān)持下來，企業(yè)的管理思想、管理制度就會(huì)漸漸地對(duì)員工產(chǎn)生潛移默化的影響，并且會(huì)在員工的頭腦中生根發(fā)芽，變成員工自己的思想，從而達(dá)到員工“自我管理”的目的。而且企業(yè)制度管理的實(shí)施要持久，要持之以恒，管理與考核并舉，獎(jiǎng)懲激勵(lì)制度要完善。

在實(shí)際工作中，管理實(shí)施的過程是最容易出現(xiàn)偏差的。稍有不慎，執(zhí)行管理的人員就會(huì)在執(zhí)行的尺度上出現(xiàn)把握不準(zhǔn)的情況。在工作中，我們常常會(huì)遇到有人違反了管理制度，但由于事情不大，或礙于面子，或提醒或教育，卻不按照管理制度進(jìn)行處理。久而久之，管理制度慢慢地變成了形式化的廢紙。到這個(gè)時(shí)候，就算你明白過來，已于事無補(bǔ)。所以我們?cè)谥贫裙芾碇校貏e提倡制度管理的“火炭效應(yīng)”，以達(dá)到防患于未然的目的。

（2）重視制度才能事事嚴(yán)格要求。一根小小的柱子，一截細(xì)細(xì)的鏈子，拴得住一頭千斤重的大象。這不荒謬嗎？可這荒謬的場(chǎng)景在印度和泰國隨處可見。那些馴象人，在大象還是幼象的時(shí)候，就用一條鐵鏈將它拴在水泥柱或鋼柱上，無論小象怎么掙扎都無法掙脫。小象漸漸地習(xí)慣了不掙扎，甚至到長(zhǎng)成了大象，可以輕而易舉地掙脫鏈子時(shí)，也不掙扎。

有一個(gè)馴虎人，本來他也像馴象人一樣的成功。他讓小虎從小吃素，直到小虎長(zhǎng)大。老虎不知肉味，自然不會(huì)傷人。馴虎人的致命錯(cuò)誤就在于他摔了跤之后讓老虎舔凈了他流在地上的血。結(jié)果，老虎一“舔”便不可收拾，最終將馴虎人吃了。

小象是被鏈子拴住，而大象則是被習(xí)慣拴住。虎曾經(jīng)被習(xí)慣拴住，而馴虎人則死于習(xí)慣（他已經(jīng)習(xí)慣于他的老虎不吃人）。習(xí)慣幾乎可以拴住一切，但是不能拴住偶然，如那只偶然嘗了鮮血的老虎。

因此，即使制度已經(jīng)內(nèi)化成為員工生活的一部分，但是我們?nèi)匀徊荒芊潘删琛Ｒ獣r(shí)時(shí)處處按制度辦事，維護(hù)制度的尊嚴(yán)。才不致讓某些人或某些現(xiàn)象凌駕于制度之上，讓制度最終成為裝飾的“花瓶”。

完善的制度通常都充分地考慮所有員工的需求，根據(jù)員工的素質(zhì)、能力和承受力制定，通過規(guī)范員工的行為，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理的目的服務(wù)，同時(shí)又能最大限度地照顧員工的利益，充分地實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的目標(biāo)。