1.1.3 形成專業交付能力

提升項目交付能力是提高項目成功率的關鍵。項目交付能力的改進伴隨著華為項目管理體系的不斷完善，也是在優秀的項目實踐中逐步發展而來的。

2004～2009年，華為先后經歷了一系列大項目的洗禮和挑戰，主要包括泰國C項目、巴基斯坦P項目和U項目、埃及T項目、巴西V項目等，從這些重大項目交付中，公司逐步構建起了復雜項目的交付能力。2009年10月，主題為“一個團隊，一個目標”（One Team One Goal）的第一屆項目經理峰會召開，此次峰會圍繞項目交付的各個關鍵環節及項目交付能力的發展進行了實踐分享和交流，任正非特地參加本次峰會并與項目經理進行了面對面的交流與座談。2010年10月，主題為“從項目管理到項目領導的旅程”（the journey from project management to project leadership）的第二屆項目經理峰會召開，本次峰會圍繞項目管理向項目經營轉身展開討論，任正非再次親臨峰會與項目經理零距離地交流與座談。任正非的兩次與會，既表達了他對華為項目交付能力提升寄予的厚望，又極大地鼓舞了項目經理們的士氣和熱情。

2010年之后，華為在歐洲的項目迅猛增加，一線和客戶對項目管理的專業性和規范性提出了更高的要求，為此對歐洲項目進行深入研究和總結，并依據PMP1.0制定了歐洲重大項目關鍵點“1線17點”標準化作業流程（見圖1-4），該流程為公司項目管理標準和任職資格標準的提出奠定了較好的基礎。

圖1-4 歐洲重大項目關鍵點“1線17點”標準化作業流程

為應對國內外項目復雜程度和交付難度不斷提升帶來的挑戰，在借鑒國內外相關標準、歐洲重大項目關鍵點“1線17點”標準化作業流程和其他最佳實踐的基礎上，華為于2011年發布了第一版《交付項目管理任職資格標準》，明確了項目經理必須掌握的12個項目管理領域的知識及必備的相應領域管理能力，具體包括整合管理、變更管理、溝通管理、經營管理、資源管理、價值管理、質量管理、風險管理、進度管理、范圍管理、干系人管理、供應商管理。該任職資格標準引領了各級項目經理加強相關專業知識的學習，提升專業交付能力。后在此基礎上，華為發展出一套項目經理等級評定體系，并應用于員工任職評定。

同時，針對客戶重大項目或交鑰匙項目，華為建立了客戶經理（account manager，AM）+項目經理（project manager，PM）的運作機制以形成端到端的項目交付能力，確保了項目售前和售后的無縫對接，保證了對客戶滿意的全程負責。具體而言，客戶經理主要與客戶對接，其工作集中在售前階段，負責管理高層客戶關系，協助項目經理設定并審核項目實施的預算，對項目的利潤率負責。項目經理主要負責項目的交付，其工作集中在交付階段，對項目的質量、實施成本和進度負責。客戶經理與項目經理的“握手”，提升了客戶滿意度，助力項目成功。