1.2 項目管理2.0：項目管理體系化

從2013年開始，公司的項目管理面臨新的挑戰，主要體現在以下幾點。第一，交付項目數量眾多且大項目和超大項目數量呈現較快的增長趨勢。公司的項目管理體系已經不能適應管理這些大規模項目的需要。第二，代表處的規模不斷擴大。大代表處開始有劃分經營管理單元（如系統部、項目群）的客觀需求，而公司的項目管理體系還不能滿足這些多層級項目管理的需要。第三，在人、財、事三方面對項目經理的授權不充分，項目經理的責任權力不統一。第四，項目資源管控機制不能滿足項目經營的要求，交付項目的核心資源，尤其是項目財務等支撐體系資源，在數量和能力上無法滿足項目需求且缺乏保障機制。第五，預算基于功能部門生成并主要由功能部門控制，項目經理和項目組缺乏預算的支配權，項目經營的自主性受到限制。2013～2016年，華為經歷了馬來西亞T項目群、阿聯酋D項目群、土耳其V項目群、印度尼西亞M項目群、菲律賓G項目群等超大型項目和項目群的交付考驗。同時，項目的變更越來越多，對項目盈利帶來的挑戰和機會越來越大。華為意識到如果沒有一個好的項目經營管理體系，就做不好項目經營，也就很難做好公司整體經營管理。

為此，華為提出了管理運作要從“以功能為中心”向“以項目為中心”變革。為了確保以項目為中心變革的成功，華為在2014～2015年啟動了項目管理變革項目，提出“管理運作從以功能為中心向以項目為中心進行轉變，加強項目經營和項目管理”的要求，任命了“從以功能為中心向以項目為中心轉變”項目組，聚焦交付項目，重點解決“項目經理授權、預算管理機制、項目資源保障”三個核心問題。在執行過程中，華為面臨很多內部挑戰。為應對這些挑戰，華為在項目管理1.0的基礎上進行了向項目型轉變的組織設計和調整，實現了以項目為經營單元的管理體系建設，推出了項目管理2.0（項目管理體系化）。在“以項目為中心”的管理運作體系指導下，華為開展了項目經理授權、資源保障、預算機制、項目型組織等一系列變革活動，通過試點和持續夯實，成功地從以功能為主、項目為輔的弱矩陣結構轉變為以項目為主、功能為輔的強矩陣結構，實現了“以項目為中心”的運作，如圖1-5所示。

圖1-5 “以項目為中心”的管理運作體系

華為這次項目管理變革是從公司戰略和文化、價值觀視角對公司項目管理文化、組織、運作的一次重要變革，它為華為在項目管理文化和高層理解方面的統一奠定了基礎。