二、班組長的四個意識

意識是人對事物的基本認知，是行為的先導，具有良好意識的人做事會順暢很多，容易出成績。大多數班組長是第一次走上管理崗位，要完成從員工到管理者的華麗轉身，就需要具備四個基本的意識。

1.管理意識

所謂管理意識，指班組長在做好自我的同時，要有意識地去引導員工、糾正員工的不當行為、激勵員工，塑造團隊的正能量和良好氛圍，最終發揮出團隊的價值。

有些班組長想著做“老好人”，對員工的不當行為“睜一只眼，閉一只眼”，任其自流。有些人被提拔為班組長之后，依然保持“埋頭苦干”的“樸素作風”，良好作風的保持，本應令人拍手稱贊，然而這當中存在一個問題—他們沒有意識到自己還是管理者，對整個班組負有一定的管理責任。這就是班組長缺乏管理意識的兩種典型狀況。

該管的沒有去管，管理者不僅不能建立信賴關系，而且極有可能導致團隊缺乏正義感—“是非不分”的狀況會使團隊應有的價值難以發揮出來。

2.問題意識

所謂問題意識，指班組長應盡早地識別問題、發現問題，并盡早予以解決，這樣問題造成的損失小，解決問題的成本低，而且問題解決起來相對容易。

依照問題出現的時間點，我們可以將問題分為三個類型：第一個類型，問題尚在萌芽階段，還未顯現；第二個類型，問題剛剛顯現；第三個類型，問題不僅已經顯現，而且已經大肆發作。這三個類型的問題造成的損失以及解決問題的成本是截然不同的。問題越是發現得遲，解決得晚，造成的損失以及解決問題的成本通常越大。

不少班組長的工作看起來很忙，其實不是忙別的，是忙于各種“救火”—問題來了，就要去“滅火”。班組長的這種“腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”的做法，就是缺乏問題意識的典型表現。

問題意識要求班組長具有這樣的認知——不能等問題上門了再去解決，要盡可能早地去識別與解決，從而掌握工作的主動權。

3.改善意識

所謂改善意識，指班組長要在日常作業之余進行必要的改善，從而使工作越來越順暢，效率越來越高。

工作事實上包含了兩個部分，一是日常作業，另一是改善，日常作業占比一般為85%～95%，改善占比一般為5%～15%，也就是說，工作應以作業為主，但改善絕不可少。

一些班組長滿足于完成生產指標，停留于日常作業的狀態。這種情況下，班組的現狀難以改變，長期處于“原地踏步走”的狀態。

好的做法是在日常作業的基礎上，開展一定的改善工作，這種改善會令日常作業越來越順暢、人員配合度越來越高，效率也會得到提升。

班組改善應著眼于日常的小改善，遵循0.6秒法則。

人人都有改善能力，事事都有改善空間。改善意識是在管理意識、問題意識基礎之上的一種意識，其前提是發揮出團隊的作用，發現問題，進而更好地開展改善工作。

4.學習意識

無論是管理意識、問題意識還是改善意識，落實到行動中都需要扎實的知識功底。工作中的學習追求適度的實用性，即學習工作中能用得上的知識，或者有助于自身職場發展的知識。這樣的學習不僅使人更有動力，也容易使人因為知識的及時運用而獲得成就感。

許多公司考察一個人是否具有潛力有三項內容：①學習能力強不強（據此考察這個人能否更上一層樓）；②能否扛住壓力（據此考察這個人能否承擔更大的責任）；③胸懷如何（據此考察這個人能否承受委屈）。從這里可以看出，學習能力強不強是許多公司判斷一個人是否具有潛力的首要因素。

班組長通過學習提升知識水平，有助于班組工作的推進，同時，也有助于將知識向下傳播，帶動員工共同成長，促進學習型班組的形成。

這四個意識是班組長推進工作應具有的基本意識。具備這四個意識，易于使班組長把好“舵”，帶領班組在前進的道路上“乘風破浪”。