一、企業的三點期望

企業一般都設有班組長這一崗位，不同的企業稱呼會有所不同，有的稱為領班、店長，有的稱為拉長、線長，也有的稱為工段長、一線主管。

在有些企業里，班組長是一種“大”的稱呼，其內部還有一定的層級劃分，如組長的上級為工段長或作業長，組長又管著幾個班長，他們統稱為班組長。在規模不大的企業內，主管或主任類人員會被劃歸進班組長的范疇。

對企業而言，班組管理知識不僅對班組長重要，對更高層級的管理者同樣重要。班組管理一向是企業內部管理的一個重要關注點，因為企業決策的執行落地依賴班組。

企業設置班組長這個崗位，將班組委托給班組長進行管理，常常隱含了三點期望。

1.定心于現場

現場指生產產品或提供服務的一線場所。越來越多的企業意識到，“沒有一流的現場，就沒有一流的企業”。

某大型企業在全國各地設有多家工廠，每家工廠的規模都很大。有一次，董事長在其中一家工廠車間巡查時，想找工程部的工程師問些情況，現場沒找到，就去工程部的辦公室找。結果，走出車間，七拐八拐走了很長的一段路才找到工程部的辦公室。

這是一間工程部、設備部、質量部等部門聯合辦公的大辦公室。董事長將工程師召集在一起，問了他們一個問題：“假如企業管理的問題最終歸結為兩個問題，會是哪兩個問題？”

工程師面面相覷，不知如何作答。董事長自己說出了答案：“企業管理的問題如果最終歸結為兩個問題，那就是遠離客戶、遠離員工。”

隨后董事長提高了音量：“你們的辦公室遠離現場，就等于遠離了客戶，遠離了員工。”說完，董事長憤而離去。

沒過幾天，這間大辦公室的人員搬到了車間旁邊辦公。

關于現場，流傳著很多名言，如“現場有神靈”，這是指如果重視并做好現場工作，現場會如同有“神靈”相助一般給予相應的回報。又如，“三現主義：現場、現物、現實”，這是不少企業貼在墻上的名言，是指要多到現場去，查看現物，依據現實做出相應的決策。大多數企業的現場還符合“3個70%”的特征，即70%的人工作在現場，70%的問題發生在現場，70%的成本使用在現場。

班組長工作在現場，可能認知不到現場的重要性，此外，現場工作相對繁雜瑣碎，導致不少班組長不能定下心來做好現場工作，這樣的心態很難做好班組工作。

事實上，現場工作大有可為，可拓展的空間非常大，現場對個人能力的錘煉效果也非常顯著。定心于現場，是企業對班組長的第一點期望。

2.體現務實性

對于班組長，務實的典型做法是從小處著手，將基礎性事務做好，注重日積月累的提升。不務實的典型做法是好大喜功、夸夸其談、缺乏耐心，受不得半點委屈。

一位大學生畢業后進入某企業擔任班組長一職。這家企業的傳統是，所有大學生入職后先從基層做起，意在培養新入職人員的務實作風。需要說明的是，該企業班組長的收入在同行業中處于中上水平。

這位大學生進入企業后，不能定心于現場。剛進企業沒多久，就給企業領導寫了一封萬言書，大談企業應如何變革、企業文化應如何建設及應如何用人。企業領導頗感尷尬：這位大學生進企業還沒多久，對企業狀況還不了解，而且之前從未在企業工作過，就大談變革、文化、用人的話題？

雖然“敢于直言”的勇氣可嘉，但方案終究不太妥當，于是，企業領導回復了他幾句批評加勉勵的話。誰知，這位大學生收到回復后，立刻提出了辭職。

由于不務實的想法與做法，這位大學生接連換了好幾家企業，后來很長一段時間都找不到新的工作。

班組長作為基層管理者，不務實不足以做好現場工作，難以體現出班組的價值。體現務實性是企業對班組長的第二點期望。

3.提升執行力

企業的成功，5%的因素在戰略，95%的因素在執行。很多時候，企業的戰略并沒有錯，之所以在激烈的市場競爭中敗下陣來，就是因為執行方面輸給了競爭對手。

新能源汽車剛剛興起時，眾多企業進入這個賽道，應該說這些企業的戰略方向都拿捏得很準。然而，漸漸地，不少企業由于競爭力不足逐步退出了賽道，究其原因，執行的過程出了問題。

班組就是執行單位，企業的各種戰略、目標、規劃最終要在班組落地，通過班組執行而轉換為結果。班組長通過一定的方式、方法提升班組的執行力，是班組長體現工作價值的亮點所在。簡言之，提升執行力是企業對班組長最大的期望，班組長只有定心于現場、體現務實性，才有可能提升執行力。