前言

十幾年前，我大學畢業后進入華為公司工作，成為一名軟件開發工程師。當時，產品線給每個新入職的軟件工程師提供了為期一周的“IPD-CMM Mini Project”培訓[1]。通過一個小項目的演練，讓員工了解和熟悉IPD軟件開發的全過程。工作8個月以后，我開始擔任小項目經理，帶領團隊在QAE（Quality Assurance Engineer，質量保證工程師）的引導下完整地實踐IPD軟件開發流程。但很不幸，僅僅做了兩個項目，項目過程就被質量部審計為不合格，我被派去質量部學習半年。華為的流程規定得非常完善，但是，理論和實踐的差距非常大。

在質量部學習期間，我更加系統地學習了IPD流程知識，換了一個身份和視角去跟蹤和管理研發項目，同時開始擔任“IPD-CMM Mini Project”講師。

半年后，我帶著全新的理解回到研發部繼續帶項目。后來我形容這個過程是“培訓—實踐—再學習—再實踐”的過程，每一步，對流程的理解都會不一樣。

我想，很多人，特別是管理經驗有限的人，在看到華為某個領域的流程時，都會有一種這個流程很完善甚至很完美的錯覺。

帶著這種“完美的錯覺”，我去了三一重工工作。那個時候，三一重工并沒有開展全面的流程管理建設工作。我根據自己的經驗，在小范圍內設計了應用軟件開發流程，指導軟件產品開發。當時取得了不錯的成績，一方面顯著規范了開發過程和交付產物的標準，另一方面有效改進了產品需求缺乏統一規劃、各模塊開發接口反復調整、測試缺陷重復出現等“惡疾”。但是，在流程推行過程中還是出現了很多問題，如交付產物過重、部分關鍵活動質量不高、評審流于形式等。現在回想起來，當時我對IPD-CMM流程的應用頗有點“照貓畫虎”，對IPD本質理解不夠深入，對業務實際現狀也沒有研究透徹。

2013年，三一重工啟動全面的流程管理建設并和多家咨詢公司開展了合作。其中最核心的是由華為和埃森哲提供聯合咨詢服務的流程信息化總體規劃項目。這個項目意義非常重大，既對當時的狀況進行了全面梳理診斷，也對后續幾年重點變革項目進行了規劃。更重要的是，這個項目為三一重工培養了一大批流程管理人才，他們既對流程有深刻的理解，也有豐富的變革經驗，后續在各個崗位上都能夠獨當一面，并推動總體規劃項目成果落地。

總體規劃項目也刷新了我對流程的認知，使我對IPD的理解從單一的軟件產品開發擴展到通用的產品開發，也使我對流程管理的理解從研發領域擴展到其他各個領域。在此基礎上，通過和多家咨詢公司交流學習，結合三一重工的應用案例，我搭建了流程管理能力體系，開發了一系列培訓課程，實現了知識和方法的固化和升級。

隨著對流程管理認知的加深，我產生了一個疑惑：企業里很多崗位都能成為一門專業，有統一的知識和方法，有通用的技能要求和持續發展的專業崗位，為什么流程管理很難成為一門專業？從那時開始，我便籌劃本書的寫作，希望為流程管理的專業化作一點貢獻。

再后來，我又去了不同行業的企業，實踐了更多流程管理場景，參與了更多流程變革項目過程。在不同行業的對比中，更加深刻地理解了流程的本質；在不同企業、不同項目的實踐過程中，發現了流程管理認知和實踐之間的差距，總結了很多有針對性的方法和舉措。

在不同的企業實踐以及和同人廣泛的交流中，我認識到，流程管理沒能成為一門專業，并非流程管理本身不具有專業性，也非流程管理不夠重要。

事實上，流程管理的專業性非常強。但是，流程管理的專業性不僅僅體現在知識層面，更多的是經驗和認知，是行動和實踐。同樣的知識，不同經歷的人會有不同的理解，也就產生了不同的認知和行動。

同時，越來越多的企業認識到流程管理的重要性，逐步開展流程建設工作。很多企業以此獲得了巨大、持久的收益。但是，也有很多企業在流程管理方面進展不大，很多同人在推進流程管理的道路上遇到了各種各樣的問題。比如，有些企業對流程管理部門的定位一直不清晰，在摸索和猶豫中徘徊；有些企業業務部門不愿意開展流程建設，和流程管理部門的配合僅停留在表面；有些企業高層領導更愿意在分管業務上投入精力，認為流程不能帶來業績。

在這種情況下，企業的流程管理會陷入一個惡性循環：流程的產出是一堆文檔，僅能公式化地描述業務過程，像精巧的玩具，實用價值不大，得不到業務部門認可；業務部門不認可流程的價值，不投入精力理解和建設流程，產出的流程方案更是流于表面……

究其原因，最根本的是大家對流程的認知出現了偏差。長期以來，大家對流程的定義是從流程的結構及組成要素來看的，這就很容易把流程做成一道單純的數學題目。所以，流程管理很難和業務真正結合在一起，流程管理圍繞如何更精巧地解答數學題來設計方法和機制。本書從流程的起源出發，指出流程的本質即業務的分工與協作，并從管理的角度重新定義了流程。基于此，管理流程就是管理業務，流程管理是業務管理者的基本工作，是各級管理者必須要投入精力去做的事。

隨后，本書在深刻解讀流程內涵的基礎上，從業務管理出發，提出了全新的流程設計和優化方法。流程設計和優化不再局限于活動的測量、分析和操作，而是在于業務分工與協作，在于業務的高效、管控、連通、一致。

正確的認知和方法，是能夠為業務改進服務的，為業務改進服務也是流程管理的目的和評價標準。如何通過流程管理改進業務呢？本書闡述了業務改進的一般過程和項目化運作的組織方式，并在此基礎上設計了系統的流程管理機制。

如何管理流程已經有了很多通用的方法，但仍然有很多企業沒能建立起行之有效的體系。因為流程管理是一門實踐性非常強的學科。理論再完整、嚴密，終究要結合企業具體情況來落地。由于流程管理認知、定位、組織、產出等方面的特殊性，其在每個企業的應用都有一定區別。本書既闡述了完整的流程管理體系框架，又從實踐出發，總結了流程管理落地過程中的各種問題，針對不同的情形給出了相應的建議和對策。

從實踐中來，是本書內容最大的特點。流程的定義和優化方法來源于實踐，流程管理更是對實踐的總結。比如，本書的第七章談到了訪談，并沒有談訪談的一般步驟和方法——這是大家都了解的——而是談了訪談的陷阱及注意事項，在實踐中我們發現訪談不當，可能會產生片面的甚至偏離業務現實的結果。同樣在第七章，我們也總結了流程變革項目的八大陷阱，這些內容都是來源于實踐中的真知灼見，能夠對工作產生立竿見影的指導作用。

在理解本書及應用的過程中，切忌脫離實踐空談概念。比如，本書在講解流程和組織的關系時，以客戶服務流程為例，闡述了端到端流程和傳統流程的差異，進而對職能式組織有所改變。如果據此認為端到端流程就一定更好，那便是脫離業務實際的空談了。流程本身沒有好壞之分，只有符合當前企業發展階段的流程才是好流程。

本書的很多觀點只有放到實踐中才能真正被理解；本書的很多方法只有結合實踐情況才知道如何選擇；本書的很多注意事項看似只是正確的廢話，但只有在實踐中碰壁后反思，才明白如何操作。本書來源于實踐，也將在實踐中得到驗證。全書數十個大小案例，在加深讀者理解的同時，也可以為現實工作提供參考。但正因為流程管理具有實踐性的特點，所有案例都不可以直接原樣照搬使用，只有在理解了案例背后的原理，結合企業實際情況，才能有選擇的借鑒案例并改進。

流程管理是實踐性的工作，“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”。流程管理人員，無論做過多少項目，擁有多少經驗，都要保持空杯心態。因為我們每天面對的都是新情況，只有保持空杯心態，才會去認真觀察業務的現實，傾聽客戶的需求，發現存在的問題，然后再充分運用方法論和經驗知識，分析問題，給出解決方案。

寫書有兩種方式。第一種方式是從某一個觀點出發，通過科學推導逐步建立起完備的框架體系；第二種方式是在實踐中不斷總結每一個小點，逐步匯集成一套體系，體系中的每一環都來源于實踐的經驗。本書屬于后一種寫作方式。本書的觀點，都是我在長期工作實踐中，在一個個坑里踩進去又爬出來然后經過一番思索得出來的結論，并經過了我和同人們的反復驗證和錘煉。就像每踩一個坑就種下一棵小樹苗，直到有一天發現，終于長成了一小片樹林，足以讓過路客人歇歇腳。

本書在寫作過程中，得到了諸多同行朋友的支持、幫助和鼓勵，這些同行朋友包括宋顯娟、童寶芳、趙持源、李帥、張永輝、張凱、宋異、付儀偉、張曉敏、楊海鳳等，在此，我表示衷心的感謝！是大家的共同努力才能最終成書。

我也深知，由于每個企業實際情況不一樣，企業實踐和個人經驗之間存在巨大的差異。所以，這片“小林子”仍然有很多欠缺甚至錯誤的地方。讀者朋友們在實踐過程中，如有所發現，希望不吝賜教，讓我們共同把流程管理這門功課做好！

愿本書能夠帶給你一些思考和啟發！

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[1] IPD，Integrated Product Development，集成產品開發；CMM，Capability Maturity Model，軟件能力成熟度模型；IPD-CMM Mini Project培訓是華為的一個培訓課程，通過7天時間，進行一個虛擬的軟件開發項目，讓所有的學員以演練的方式，嚴格遵守流程、工程方法及模板等要求，進行端到端的實戰開發。