引言　系統思維與商業模式

作為投資人，我每年要看近千份商業計劃書，見上百個創業者，但他們之中最終能夠獲得融資的只有1%左右。我和很多投資人聊過這個問題，發現這一比例具有普遍性。失敗的項目是否存在共性的問題呢？

高瓴資本創始人張磊(1)經常說：“投資就是投人。”這句話在整個資本圈已經成為一個共識。那么，“投人”是指投什么樣的人，還是指投人的什么呢？其實它指的就是投一個人的認知能力。這意味著創業項目之所以失敗，大部分原因是創業者的認知存在局限。原字節跳動創始人張一鳴在一次采訪中講道：“我越來越覺得，對事情的認知是最關鍵的，你對一件事情的理解，決定了你在這件事情上的競爭力，創業公司在早期差距其實不大，可能（比別人）多了幾十人，或者賬上比別人多了幾千萬（元），但是認知不同，這個差距會越來越大。”

然而，“認知”這個詞涵蓋的范圍太廣，以至于連定義它都難，“如何做”更是讓人無能為力。在引言部分，我將從“認知”這個角度幫助你洞察“失敗”的邏輯，尋求認知的進化路徑。

魚缸如果長時間不換水，里面的水一定會發臭，魚也養不活。水發臭了，你會趕緊換水，清理發臭的垃圾，換上新的沙子和水草，可是用不了多久，水又會發臭。該怎么辦呢？

我們在生活中經常會遇到類似的問題，一個問題出現了，我們會馬上想著去解決它。然而，就像清理發臭的魚缸一樣，我們以為換上新的水、清理了垃圾就好了，可事實上這并沒有真正解決問題。

解決問題的前提是找到“真問題”。大多數人會把問題簡單歸因，他們看到的都是表象，沒有發現問題的本質。之所以會這樣，是因為我們生活在一個復雜系統里。在這個系統里，任何現象都不是簡單的線性因果關系，而是有很多錯綜復雜、相互影響的變量影響著結果。

魚缸也是一個復雜系統，里面有水草、小魚、各種微生物和有機物等要素。想要解決魚缸發臭的問題就必須了解清楚原因。如果魚缸中的水太深，就會導致水底缺氧，使水體發臭的厭氧微生物就會大量繁殖，從而導致整個魚缸系統被污染。如何解決這個問題呢？很簡單，只需要安裝一個水泵，讓水底充滿氧氣即可。

在一個復雜系統里，各種要素相互影響、彼此關聯。如果我們的思維方式還停留在處理簡單問題的水平上，沒有深度思考的能力，那么當我們試圖用慣性思維和習以為常的邏輯去解決復雜問題時，往往會頭痛醫頭、腳痛醫腳，治標不治本，失敗的種子就此埋下。事情會按照失敗的邏輯不斷發展，最終導致問題無法解決。

打破思維定式，學會深度思考

到底是什么阻礙了深度思考？我們先來看一則故事。

美國著名科幻小說家艾薩克·阿西莫夫（Isaac Asimov）屬于“天賦極高”的那類人。他年輕時做過很多次智商測試，等級均在160左右。

有一天，阿西莫夫遇到一位熟人。這位熟人對他說：“博士，你的智商很高，我想請你做道題，看你能不能答得出來。”阿西莫夫點頭同意。“題目是這樣的：有一位聾啞人想買幾根釘子，他來到五金店，對著售貨員比手勢，左手食指放在柜臺上，右手握拳敲擊，于是售貨員遞給他一把錘子。但聾啞人搖了搖頭，于是售貨員明白了，這位顧客想買的是釘子。聾啞人買好釘子，高興地離開了五金店。接著又來了一位盲人，他想要一把剪刀，請問：盲人會怎么做？”

“盲人肯定會這樣……”阿西莫夫邊回答邊伸出食指和中指，做出剪刀的形狀。這位熟人開心地笑起來：“哈哈，答錯了！盲人想要買剪刀，他只需要開口對老板說‘我要買剪刀’就行了，干嗎要比手勢呢？”

智商160的阿西莫夫這時不得不承認自己確實是個“笨蛋”。那位熟人開玩笑地說：“在出題之前，我就料定你一定會答錯，因為你所受的教育太多了，不可能很‘聰明’。”

實際上，這位老熟人所說的“受教育太多”與“不可能很聰明”沒有因果關系。人并不會因為學了很多知識而變笨，但會因為知識和經驗的增多而在頭腦中形成思維定式。思維定式會束縛人的思維，使思維按照固有的路徑展開。

什么是思維定式？通俗地講，思維定式也稱慣性思維。就像物體運動有慣性一樣，人們往往習慣性地遵循以前的思路和經驗思考問題，這便是思維定式。在圖0-1中，我從點、線、面、體4個維度對思維方式進行了分類，分別是點狀思維、線性思維、框架思維和整體思維。這4個維度也是一個人思考能力的體現，它們決定著一個人的思維高度。這就是我們要尋求的認知進化路徑。

點狀思維。有這種思維特點的人通常具有“簡單歸因”“因果倒置”的思維定式，滿足于淺層的理解。比如，當一個男生太較真的時候，有人就會脫口而出“因為他是理科生”，這就是簡單歸因。再比如，每年都會有人說“今年經濟不好，生意真難做”，將生意難做的直接原因歸于經濟不好，以撇清自己的關系。

具備點狀思維的人除了會簡單歸因，也缺乏邏輯思維能力，容易陷入因果倒置的思維定式。比如，當一個產品賣得不好時，老板會要求員工趕緊想辦法賣掉。老板犯的錯誤就是把產品賣得不好當成因了。如果把賣得不好看成結果，那么導致產品賣得不好的問題才是真正的因。這里的“因”，可能是質量原因，也可能是價格原因，還可能是消費群體不精準等原因。

其實絕大多數人都會犯類似的錯誤，比如沒錢了要趕緊去賺錢。如果把沒錢看成是結果，那么一個人賺不到錢的原因可能是能力有問題，需要努力學習以提升能力，而不是埋頭苦干或者到處尋找賺錢機會。

線性思維。具備這種思維的人大都陷入了“經驗主義”的思維定式。經常有人說，“我走過的橋比你走過的路還多”“我吃過的鹽比你吃過的米還多”。經驗固然重要，但過去的經驗是否適用于當前環境還需要考量。

框架思維，也就是最近幾年非常流行的思維模型。具備框架思維的人已經具備一定的思考能力，在思考問題的時候不會只簡單歸因，也不會被經驗綁架。他們具備結構化的思維方式，經常使用一些商業分析模型，如SWOT分析模型、PEST分析模型、波士頓矩陣、波特五力模型(2)等。借助模型的好處在于可以強制自己拓寬思考域，從多個角度去思考問題。但是在日常工作中，很多人并沒有真正學會如何用框架思考問題，反而依賴框架模型、套用模型，好像只要套用了模型，就可以得出正確答案似的，這就有點削足適履了。

整體思維。一套嚴格的概念框架無疑有助于厘清問題，但也經常讓人錯把問題當成答案。人們總是渴望發現一套放之四海而皆準的方法和規律，但框架只是輔助思考的工具，而不是可以自動導出答案的機器。我們需要理解框架模型背后的邏輯，比如，波特五力模型為什么是“五力”而不是“六力”？這“五力”之間的邏輯和關系是什么？這才是真正的思考能力，需要具備整體思維，也就是系統思維。真正具備思考能力的人，一定是具有系統思維的人。

建立系統思維，學會洞察本質

2014年5月6日，騰訊宣布成立微信事業群，并任命張小龍為事業群總裁。當天，張小龍給內部團隊發了一封郵件，其中有一條內容著重強調了系統思維的理念：“記住我們的愿景：連接人，連接企業，連接物體。讓它們組成有機的自運轉的系統，而不是構建分割的局部的商業模式。我們專注于基于連接能力的平臺，并將平臺開放給第三方接入，和第三方一起建造基于微信的人和服務的生態系統。系統思維也會幫助我們建造透明公正的商業體系，讓系統在規則下運轉，避免人為的干預。”

他還說過：“一個沒有系統思維的人，在認知上是不完備的。”那么，什么是系統思維？在回答這個問題之前，我們先來認識下什么是“系統”。

請你先想象一個場景：有一輛自行車從你身邊經過。它為什么會行駛？我經常在不同的場合提出這個問題。各種回答都有，有人說因為輪子是圓的，有人說因為有人在踩踏，為自行車提供了動力，等等。如果是這樣，那么請你看看圖0-2。

這還是一輛自行車嗎？所有的自行車零件都在，但是很顯然，它只是一堆零件，并不能被稱為“自行車”。這是為什么呢？因為此時它沒有自行車的結構，不具備自行車的功能。自行車之所以被稱為自行車，除了因為它有必要的零件，更重要的是因為具備自行車的功能。當所有零件都按照一定的連接規則組合起來時，產生了相互影響的關系，這種關系形成了一個結構，結構產生了動力機制，也就是自行車的功能。這就是一個簡單的系統。一個系統的功能是由其自身結構決定的，就像人不具備鳥的身體結構，所以無法飛翔，跟風大風小沒有一點關系一樣。

請再來思考一個問題：當一個人在學校或者公司被傳染了流感時，他會說些什么？“都是被你傳染的”“在學校被其他人傳染的”，我們經常聽到這樣無奈的抱怨。當然這也沒什么不對，但問題是，一個人之所以會被傳染，其實是因為他的身體環境正好適合病毒生存，而那些打了流感疫苗的人大都可以避免這樣的遭遇。

通過這兩個簡單的系統案例，可以得到一個結論：任何現象都是系統運作的結果，而不是單一原因造成的。外在原因可能是導火索，系統自身的結構才是問題的根源。著名心理咨詢師武志紅老師講過一句話：“我，是一切問題的根源。”這句話正好符合系統論的核心思想。

復雜系統，簡單問題存在著復雜的變量

通過那堆自行車零件，可以發現，系統并不是一些簡單事物的集合，而是由一組組相互連接的要素構成的。這些要素之間存在一定的關系，形成一種結構，能夠實現某個功能（或目標）。所以，一個系統包含三個核心組成部分，我稱之為“系統三件套”。

·　要素，構成系統的個體（如自行車的零件）。

·　關系，要素與要素之間的連接關系與規則（如自行車的結構）。

·　功能（或目標），系統的功能或者運行的結果（如自行車的功能）。

然而，大多數人只能看到表面的要素（現象），無法看到背后的關系。這是為什么呢？

我們繼續對自行車的案例進行拓展。當一位自行車運動員在比賽中奪冠時，人們通常會怎么評價他“很厲害”“有天賦”“很努力”……

運動員之所以能得冠軍，原因有一個還是多個？如果把一場比賽看成一套系統，那么這套系統里的構成要素有哪些？有運動員、教練、場地、比賽裝備、天氣、觀眾、贊助商，還有比賽的規則、裁判，等等。一場比賽的構成要素有這么多，任何一個要素出了問題都可能直接影響到比賽的結果。但是，很多人看到的只有運動員這一個要素。

一輛自行車的結構是一套簡單系統，而把自行車放到比賽的場景下，它就進入了一套更大的系統。這套系統的構成要素更多、關系更復雜，系統的功能也不一樣。也就是說，一個問題的結果會受到很多變量影響，而且這些變量之間有相互關系，這就是一套復雜系統。

從這個角度來說，我們如何才能應對這個復雜的世界呢？答案是我們需要具備系統思維。

系統思維，用整體視角發現本質

系統思維就是從整體視角去看、去發現隱藏在系統背后的構成要素，這些要素背后有什么關聯，以及這樣的組合關聯會如何達成目標。

人們經常說“透過現象看本質”，那本質到底是什么？從系統論的視角看，本質就是系統內部的結構。著名商業顧問、潤米咨詢公司創始人劉潤說過一句話：“普通人改變結果，優秀的人改變原因，頂級優秀的人改變模型。”結構是如何影響我們的生活的？舉例來說，一位媽媽看見孩子的鞋帶散開了，你認為她會怎么處理？

有的媽媽可能會一臉怒色地對孩子說：“教你這么多次了，怎么還是不會！”然后蹲下身幫孩子把鞋帶系好。這位媽媽看到的是“沒系好”這個現象。幫孩子，這種做法是“癥狀解”。

有的媽媽會提醒孩子鞋帶散開了，并在孩子自己系鞋帶的過程中觀察他系鞋帶的方法有什么問題，然后手把手地教他。這位媽媽看到的是“不會系”的原因。教孩子，這種做法是“原因解”。

還有的媽媽會發現，原來爺爺奶奶每天都幫孩子系鞋帶。這位媽媽改變結構，禁止代勞，結果孩子摔了幾跤之后，鞋帶系得比媽媽還好。這位媽媽看到的是“不想學”的結構。讓孩子想學，這種做法是“根本解”。

結構就是系統背后的那個“黑匣子”，是大多數人看不到的本質。如果你對“黑匣子”視而不見，那么無論你花多長時間思考（輸入），你期待的結果（輸出）也不會出現。

系統構成要素之間的反饋回路

系統的結構到底是什么？簡而言之，就是要素與要素按照某種關系連接起來的模型。系統要素就像自行車的零件一樣，連接起來之后，就開始互相影響，而不再作為獨立存在的個體。換句話說，結構就是“要素×關系”。

也許你會覺得關系很復雜。其實在系統的世界里，關系很簡單，只有兩種：正反饋和負反饋。我們可以將之統稱為反饋回路。有人會把正反饋和良性循環等同，這是不全面的。比如亞馬遜有一個著名的增長飛輪模型（見圖0-3），它是一個良性循環的正反饋結構。

在亞馬遜的增長飛輪模型里，降低成本結構是這個飛輪的原動力。有了更低的成本結構，就可以給用戶提供性價比更高的產品，從而提升用戶的購物體驗。而良好的用戶體驗可以進一步帶來更多流量，繼而吸引更多商家入駐。反過來，有了更多的商家就可以給用戶提供更多的品類選擇，從而不斷提升用戶體驗。

然而，在現實的商業世界里，有人一看到流量下降就會想如何引流，如何購買流量。他們只能看到“癥狀解”這個層次，或只能看到選品這個“原因解”。只有少部分人可以看到成本結構這個“根本解”。

這個增長飛輪模型的每一環都是正反饋（用加號表示），但是正反饋不等于良性循環，如圖0-4中兩家公司在市場上的競爭。A公司投入廣告，促進了A公司的銷售增長。B公司為爭奪市場投入了更多廣告，促進了B公司的銷售增長。雙方為了爭奪市場，廣告費越投越多。雙方看起來好像都是在促進銷售，但是廣告成本越來越高，甚至形成價格戰，都沒錢可賺，就看誰能拼到最后了。

在互聯網企業里，這種模型很常見。比如，網約車的“補貼大戰”、社區團購、共享單車等都是這種類型。在這種類型的競爭中，能拼到最后的才是贏家，市場的弱者如果不改變結構，無法跳出這個死循環，就會被淘汰出局。

負反饋是什么呢？很多人將之理解成一種惡性循環，這也是不全面的。比如，一個人因心態消極而怠慢工作，導致業績變差，進而使心態更消極，形成惡性循環。但這樣的惡性循環不能等同于負反饋，負反饋是一個很重要的反饋回路。比如，你在開車的時候，踩油門是一種正反饋行為，踩剎車則是一種負反饋行為，這種負反饋是很重要的調節機制。再比如，空調制冷的時候是根據室內外溫差來調節工作的，制冷是正反饋行為，當室內溫度達到你設定的目標溫度時，制冷就停止了，也就是產生了負反饋回路。所以負反饋很重要，在系統中不可或缺。

在絕大部分情況下，一個系統內正反饋和負反饋都是同時存在的。例如，市場需求和價格之間的關系（見圖0-5）。

當一種產品出現供不應求的情況時，需求增加導致價格急劇上漲，之后需求就會下降，進而導致價格也跟著降低。價格一降低，購買的人就又多了，需求再次增加，最后價格變化會逐漸趨于平穩的狀態。這就是一個典型的正反饋和負反饋同時存在的系統。

只有洞察到系統內部要素與要素之間的反饋回路，才能真正洞察到系統的結構，也才能改變結構，真正從源頭尋找和解決問題，而不至于只看到表象卻忽略了問題本質。

系統的兩大特性

沒有系統思維的人，在一個復雜系統的世界里總是焦慮的，對未來是迷茫的、失控的。他們總想著用各種方式預測未來，然而，預測總是失敗。

當我們在討論股價會不會下跌、房價會不會上漲、公司未來能否高速增長時，我們到底在討論什么？其實，這是一個關于時間的問題。我們生活在一個四維的世界里，四維即“三維空間+一維時間”。三維空間是有結構的，那么時間有結構嗎？當然有。時間會沿著一個（未來的）方向運動。事物隨著時間流逝產生的運動及結果就是時間結構。比如，一段旋律優美的音樂，它的結構就是在時間的方向上形成了有規律的音符變化。

在系統論里，我們把時間結構稱為“動力機制”。也就是說，把一個結構放入時間的維度，就會形成一條曲線。比如，用力踩一腳自行車（結構），在接下來的時間里（放入時間維度），自行車就會起步、加速，然后逐漸減速，最后停止。圖0-6中的曲線就是這個過程的時間結構。

那么，為什么人們對未來的預測總是失敗呢？原因有以下兩個。

首先，大腦可以補全空間結構，但是無法補全時間結構。我們可以通過觀察得出空間的結構，如一棟房子的結構、一個物品的結構等，甚至可以腦補空間結構，如腦補出一張熟悉的照片里空缺的畫面。

但在時間結構問題上，我們通常無法預測接下來或者更遠的未來會發生什么變化。因為時間結構有一個特征：非線性發展。比如，一個學生如果每天增加1小時補課時間，成績可以提高10分，那么增加3小時的補課時間，成績能否提升30分呢？很顯然，這是不確定的，他很有可能會因此厭學。這體現的就是時間的非線性發展特征。

非線性發展會造成震蕩的現象。比如，股市的波動、股價的漲跌是受多方面因素影響的。上市企業的業績很好，但其股價也可能因為經濟環境變差而下跌，在差的經濟環境中個別股票也可能因為被追捧而漲價。沒有人可以預測股價未來的精確波動，因為未來是非線性的、不確定的，也是震蕩發展的。

其次，非線性發展會導致另外一種現象，即大多數人在預測未來時總是忽略目標后面的隱藏結果。當我們發現一個問題之后，第一步是制定解決方案和目標，第二步就是開展行動。但這樣做往往只能改變現象，有可能會造成事態進一步惡化，今天的解決方案可能會導致明天出現新的問題。比如，一個人因便秘吃了點瀉藥，沒有馬上見效，于是他就繼續加大用藥量，最后解決了便秘問題，但導致腹瀉。

得到了結果A，卻產生了結果B，這是系統思維的陷阱，通俗地說就是“按下了葫蘆浮起瓢”。原因在于系統運行時會由于時間延遲而帶來隱藏結果，這體現了系統的兩大特性。

時間延遲要怎么理解呢？下面舉例加以說明。往浴缸里放滿水需要10分鐘，我們可以把正在放的水稱為“流量”，把浴缸里的水稱為“存量”。存量達到一個閾值（放滿）需要10分鐘的流量積累（見圖0-7）。如果不斷往浴缸里放水，10分鐘之后還不停止，水就會溢出。這個溢出的過程就是系統運行的結果（現象）。

再比如，一對情侶分手了，表面看來原因只是一句話或者一件小事，但其實是因為壞情緒（存量）已經積累得太多，最后一件小事讓存量達到了閾值，壞情緒徹底釋放，導致關系破裂。所以維護情侶之間的關系就像保持浴缸里的水量，要經常把那些“不干凈的水”放掉，以免“水溢出”。

忽略時間延遲現象所導致的問題在商業世界里無處不在。商品的價格作為市場變化的信號，素來被冠以亞當·斯密所說的“看不見的手”的雅號。可是，價格從消費的一方傳遞到生產的一方，不是瞬間能完成的，而要經歷整整一個單位的生產周期。這個周期可能是幾天，也可能是幾個月。隨著耗散時間的延遲，陰差陽錯的事接踵而至，最后預期與結果大相徑庭。以傳統的肉豬生產為例，年末豬肉的銷售價格居高不下，于是農戶紛紛養豬，大約半年后成豬上市，可是屆時豬肉價格已經崩潰，原因是市場進口了大量廉價的豬肉。

忽略時間延遲現象會讓我們顧此失彼，會讓我們在追求目標的時候忽略其他隱患。這體現的就是系統的另外一個特性：隱藏結果。隱藏結果最容易被忽視。很多人在制定目標的時候沒有考慮過實現這個目標的過程中會不會產生其他不良影響。比如，每年底，各公司都會設定第二年的目標，你也給自己定下了來年要實現年薪百萬的目標，并設定了各種實現目標的計劃。為了實現階段性的目標和完成計劃，你非常努力地奮斗著，經常熬夜加班，事情有條不紊地朝著你的目標推進。可是到了年底，眼看當年的百萬年薪目標就要實現，你的身體卻累垮了。

我們總認為目標就是目標，和其他東西沒有關系，可是在這個世界上，任何一個目標都是某個系統中的一個因素，與其他因素都有關系，它們相互影響著。這就好比創業者很可能顧及不到家庭，也可能因創業而影響自己的健康。

解決任何一個問題都會有至少雙重的影響。在系統的世界里，因果是具有互變性的，即追求一個結果時，這個果也是因。過去的經歷形成了現在的你，而現在的你如何做，也將決定未來的你。

用系統思維思考商業模式

為什么需要在一開始花較長篇幅來講述系統思維的重要性呢？它和本書的商業模式主題有什么關系？

我們的教育體制有理科和文科之分，大學更是有詳細的各種專業之分。受過專業教育的我們學會了用本專業的眼光看世界，從此，也被專業所束縛。但我們所處的世界分文理嗎？建造房子的工作是屬于文科還是理科呢？為創業做的事情是屬于文科還是理科呢？我們所面對的工作和生活中的挑戰，并不是按學科劃分的。一個人的學習成績好，并不能確保他找到一份好工作；一個人專業能力很強，并不代表他可以成為一位合格的管理者……類似的問題還有很多。

查理·芒格說過，大多數人的一生，都喜歡用一個知識結構來解決所有問題。他提出了“多元思維”的概念。這是否意味著只要掌握很多思維模型就擁有了更高的認知水平？答案是否定的，這其實只是一種知識的堆砌，并不能產生真正的作用。我們需要看穿模型背后的結構，不僅要看到各種現象要素，還要看到要素之間的關系，最后將之融為一體。也就是說，我們需要有系統思維。

本書的主題是商業模式，然而我并不想跟其他同類書一樣，告訴你商業模式有幾個要素，再給你一張商業模式畫布。當你看到這里的時候，相信你已經明白了這個引言的用意。希望本書能夠為你打通思維上的“任督二脈”，帶你一起尋找認知進化的路徑，幫助你培養洞察商業本質的能力。

從此刻起，希望我們可以一起逃脫思維定式的束縛和陷阱，為認知裝上系統思維，實現認知升級。