前言 如何從一個想法到一個商業模式
我曾經在美國麥肯錫公司擔任戰略顧問，負責給企業做咨詢。每家企業的創始人或高管來咨詢時，都會迫不及待地跟我說企業目前遇到的各種問題：這次可能是產品不行或團隊不行，下次其他人又會說運營不行、銷售不行、盈利模式不行……其實，這些問題都只見樹木不見森林，都不是本質問題。什么是本質問題呢？
如果你覺得盈利模式不行，那可能是因為你的產品和服務模式導致盈利模式過于單一；如果你覺得產品不行，那可能是因為沒有找到真正的用戶需求或沒有解決用戶的行動能力問題；如果你覺得銷售不行，那可能不是因為你的銷售團隊或銷售渠道不行，而是因為你理解錯了“什么是有效的市場”，你沒有找對市場。
我們所看到的問題往往是現象，而不是真正的原因，而且每一個問題都是一個系統問題，會牽一發而動全身。我們常說要透過問題看本質，但很少有人可以真正做到。
作為投資人和商業顧問，在眾多行業和項目當中，我們如何判斷出哪個項目值得投資，或者如何能為不同行業的企業提供咨詢服務呢？很負責任地說，這并不是因為我們什么行業都懂，而是因為我們掌握了某些商業的規律和思考方法，能夠洞察商業的底層結構——商業模式體系的構架。
那么，商業的底層結構是什么？有哪些一以貫之的邏輯及隱秘的規律？它們如何幫助你找到商業模式的“真問題”？針對這些問題，我將自己過去十幾年的咨詢和投資經驗凝練、總結到本書中，與你一起探討。希望你也可以像那些投資人和頂級商業顧問一樣，掌握這些最重要的商業思維和方法，從而在職場或創業過程中少走彎路。
在復雜的商業世界找到不變的規律
我想先問一個問題：如果把企業比喻成一艘船，那么創業者在這艘船上扮演的應該是什么角色？有人說是船長，有人說是舵手，有人說是發動機，等等。管理學大師彼得·圣吉（Peter M. Senge）曾說：“創業者首先是這艘船的設計師。”作為“設計師”，創業者要明確設計一艘船的目的是什么。目的不同，決定了這艘船的整體結構也不同。如果你的目的是打仗，卻將船設計成了游艇，那么再好的船長和舵手也無法駕駛它去完成任務。
如果企業是一艘船，那么這艘船的整體結構就是企業的商業模式。設計這艘船的目的決定了它的結構、所處的環境，以及它即將迎來的風險和挑戰。說到商業模式，很多人會直接把它等同于盈利模式。其實，這是一個嚴重的誤區，盈利模式并不等同于商業模式，它只是商業模式的一環。
如果你上過一些商業類的課程，那么你可能聽過大名鼎鼎的“商業模式畫布”，它應該是目前市面上最受歡迎的商業模式輔助工具之一。工具雖好，卻容易給人以誤導：好像只要在這個“畫布”里把“空填好”，商業模式就形成了。這就好比用一個萬能磨具來打造一艘獨特的船，可能嗎？在我的咨詢和投資生涯里，我看過太多這樣的“填空題”了。
市面上大多數商業模式的書籍和課程都會告訴你，一個商業模式應該包含9大要素或者6大要素等，為什么不是5大要素或者8大要素呢？如果你不理解商業模式的內在系統邏輯，那么你最終學會的還是做“填空題”。
當你一直找不到創業突破點，或者企業經營幾年之后遭遇增長困境時，你可能以為癥結在于客戶問題、市場問題或者組織問題等，但這其實都是只見樹木不見森林的假象。你現在遭遇的所有困境都是之前的問題沒有解決所導致的，對嗎？也就是說，問題的種子在一開始就埋下了。然而，你卻不知道問題出在哪兒，所以才會頭痛醫頭、腳痛醫腳。那么，我們該怎么做呢？
《孫子兵法》強調，我們要追求做贏家，不要追求做英雄。真正的贏家是贏在大概率事件而不是小概率事件上的人，他們追求的是持續地贏。在小概率事件上成功，可以讓一個人成為英雄。
孫子說：“夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎！”大意是：未戰之前就能預料到取勝的結果，是因為籌劃周密、條件充分；未開戰而預料到取勝的機會小，是因為具備的取勝條件少。條件充分則取勝概率大，條件不充分就會失敗。
在大數據時代，有一種觀點叫“小步快跑，快速迭代”。這當然沒有錯，問題是大部分人在剛開始的一小步就錯了，連跑起來的機會都沒有，還談何快速迭代呢？做產品為什么要做最小化可行產品（Minimum Viable Product，MVP）原型？這背后的前提假設是這件事的不確定性大，所以需要做MVP原型進行測試。如果你所做的事情確定性很大，那還需要測試嗎？
這個問題的答案體現的就是《孫子兵法》說的“勝而求戰”，而不是戰而求勝。首先，創業者資源有限，只有一顆子彈時要打向哪里？正確的路只有一條，但是錯誤的路有無數條，只有先設計出一個大概率正確的方案，才能去測試，否則一開始就失算了。其次，是測試5分鐘的效果、一天的效果，還是測試一年的效果？有時候堅持下去可以活，有時候堅持下去還是死，真的撞到南墻才回頭就是賭運氣。
巴菲特把“概率論”作為自己的投資哲學。為了解釋這種哲學，他喜歡用棒球來打比方，尤其推崇著名棒球運動員泰德·威廉斯（Ted Williams）的做法。雖然我本人根本不懂棒球，但我特別受啟發。威廉斯是過去70年來唯一一位單個賽季打出0.4打擊率的棒球運動員。在《擊打的科學》（The Science of Hitting）一書中，他闡述了自己的技巧：把擊打區劃分為77個棒球那么大的格子，即使有可能三振出局，他也只在球落到自己的“最佳”格子時才揮棒，因為揮棒去打那些“最差”格子會大大降低成功率。
巴菲特說，作為投資者，你可以一直觀察各種企業的股票價格，把它們當成一些格子。在大多數時候，你什么也不用做，只要看著就好了。每隔一段時間，你將會發現一個速度很慢、線路又直，而且正好落在你最愛的格子中間的“好球”。這時你就全力出擊。只要如此，無論天分如何，你都有極大的可能提高上壘率。許多投資者的共同問題是他們“揮棒”太過頻繁了。
《孫子兵法》教導我們：做任何事情，不求勝，但求不敗。要想不敗，就要做大概率的事情。在商業世界里，如何提升不敗的概率？我們需要在復雜變化的商業世界里找到不變的規律，洞察商業的底層邏輯，真正掌握看本質的能力，這就是本書想帶給你的收獲。
用系統論的視角解碼商業模式
有一個朋友看完本書初稿后向我提出了一個問題：如果將這本書濃縮成一場時長18分鐘的TED演講，用一兩句話來表達這場演講值得傳播的觀點，那么你會怎么表達？我思考了一下，寫下了兩句話：
· 商業運行的第一推動力是什么？
· 企業的一切行為不是為了增長，而是為了活著。
這兩句話便形成了本書的兩個核心部分。在第一部分，我將幫助你打通思維上的“任督二脈”。哪怕你沒有任何商業基礎，我也會幫助你明確商業模式的底層邏輯和運行機制。我將這種邏輯和運行機制稱為“商業運行的第一推動力”，也就是商業模式的原動力。
我會拋開傳統的商業模式定義，從系統論的視角帶你領略商業模式的底層結構，發現系統背后的第一推動力。這個推動力是商業的“指南針”，我們需要緊緊圍繞它來構建商業模式的底層結構和方法論，我給這個“指南針”取名為“價值循環系統”。
價值循環系統包含3個環節：創造價值、交付價值和獲取價值。圍繞3個環節的實施過程，我構建了具體的方法論，進而形成商業模式的4個子系統：價值系統、能力系統、盈利系統和增長系統。這4個子系統環環相扣，缺一不可，它們將幫助你構建商業模式體系的地基。
如果你是一位經驗豐富的創業者或企業高管，那么本書的第二部分就是為你準備的。有人說企業的一切行為都是為了增長，我對此不敢茍同。我認為增長是手段，那么增長的目的是什么？是為了活著。所以，在第二部分，我們要解決的問題就是，當我們建造了“一艘船”（商業模式）之后，如何確保它在高效運行的同時擁有對抗風險和不確定性的能力，從而持續地活著。在這部分，我將為你介紹4大動力系統：進化系統、協同系統、耗散系統和免疫系統。它們之間環環相扣，缺一不可，是支撐商業模式在面對風險和不確定性時實現持續進化的重要動力系統。
構建屬于自己的思考框架
本書是不是只適合創業者？當然不是。
如果你正準備打造個人IP，那么本書可以幫助你從個人品牌的定位，到產品的設計、銷售體系的建立，再到價值的變現，構建完整的個人IP商業模式系統閉環。
如果你是企業的中層領導或高管，分管公司的一部分業務，那么本書可以幫助你站在頂層設計者的視角去思考你所分管的業務，它們也是一個個子系統。
如果你是產品經理，那么看完本書，你一定會有一個新的視角，實現從產品體系到商業體系的認知升維。
如果你正準備創業或者已經在創業的路上，那么相信本書可以幫助你少走彎路，從一開始就找對目標，走對方向。我會帶你從思維、理論到方法和工具逐步建立商業模式體系，幫助你擁有真正的商業洞察力。
你可能經常學習各種經營方法，這就好比你的電腦里裝了很多應用程序，但操作系統還處于低級模式，因此再高級的應用程序也無法運行，甚至無法安裝。本書不僅要幫助你學會“應用程序”的操作方法，而且更重要的是，將為你安裝一套新的“操作系統”。
本書和其他同類圖書最大的不同之處在于：別人為你提供的是一幅“地圖”，我為你提供的是一個“指南針”。指南針與地圖都能指引我們到達目的地，但有所不同的是，指南針可以幫助我們辨別方向、明確自身定位，從而讓我們根據自身定位不斷思考前往目的地的路徑。在這個過程中，我們提升了內在的能力。而地圖可以展示全景圖，我們可以根據它的指示找到最佳路徑，快速抵達終點。從表面上看，這個工具更加高效，但長此以往，我們會形成路徑依賴和思維定式。一旦地圖更新不及時或者沒有地圖參考，我們不具備識別方向能力的弱點將暴露無遺。
本書的主題是商業模式，但其中沒有當今世界五花八門的商業模式。因為你不需要學習那些模式！我想給你的是一個指南針，本書的目的是幫助你建立思考框架，洞察商業模式的底層邏輯。在你閱讀本書的過程中，我有兩個建議。
第一個建議，希望你能記住自己是本書案例的當事人。希望你可以置身于案例之中，站在當事人的立場上思考問題及提出解決方案。請你問自己幾個問題：如果是我，我會如何做？為什么要這么做？我是如何得出這個結論的？希望你可以和同事、朋友一起就案例展開討論。“如果我是XXX，我會怎么做？”，這句話可以成為你們頭腦風暴的語境。通過這樣的換位思考，相信你將獲得更多的視角和無數新的可能性。這樣做的目的并不僅僅是要找到企業面臨的問題和解決方案，更重要的是，要通過這樣的思想試驗和訓練，跳出思維定式，從不同經營者的視角得出自己的結論。如此訓練，日積月累，你就能提高制訂解決方案的能力。
第二個建議，本書的每個章節既環環相扣，又自成體系，你無須從頭到尾逐字閱讀，可以像拆盲盒一樣來閱讀。更重要的是，請你不要把它讀“完”，也就是不要讓它閑置在書架上，請讓它保持“隨時可讀”的狀態。在遇到企業經營問題時，你可以把它當成一本工具書，隨時查閱。請你把它放在而不是供在書架上。畢竟，指南針的作用是隨時幫助你糾正方向。
接下來，讓我們即刻啟程，開始通往商業本質的探尋之旅。