增長力優先的創業方法是新方向

拉里認識到，在創建產品非常困難且昂貴的時代，“優先創建產品”或者“優先獲取投資人”的方式非常有效，但是現今的世界已經不同。

過去，投資人看重的是知識產權，他們會選擇資助那些展示自己具備產品創建能力的團隊。但是現在的情況已然不同以往。

此外，此前創建產品的成本往往高到令人望而卻步，所以能夠成功融資的團隊相比其他團隊有著顯著的不公平優勢，因為無論是進入市場還是進行學習，他們都領先競爭對手一步。即便最初的產品方向完全錯誤，他們仍然可以設法糾正方向、重回正軌，因為鮮有競爭者能夠望其項背。

但是，如今的世界已經截然不同（圖 0-6）。

圖 0-6　我們現在處于新世界中

現今，我們正在經歷一場全球創業復興。今天，創建產品比以往任何時候都更便宜、更便利，這意味著世界各地有越來越多的人選擇“創業”。雖然創業活動的爆炸性增長對于所有人來說都是令人難以置信的機會，但是它也伴隨著負面因素：更多的產品意味著投資人和客戶有了更多的選擇，這使得脫穎而出更加困難。

今天，投資人看重的不是知識產權，而是增長力。增長力不在于是否率先進入市場，而在于是否率先被市場廣泛接受。

具備增長力證明除了你自己、你的團隊和你的親朋好友之外，還有人關心你的創業想法，即客戶。更重要的是，增長力也證明了你的商業模式行之有效。

小貼士

如今，投資人的投資方向不是行之有效的解決方案，而是行之有效的商業模式。

但是，如果沒有有效的產品，如何展示自己的增長力呢？我們是否又回到了“進退維谷”的境地？并非如此，因為拉里知道，今天的客戶面對眾多的產品選擇，會倍感困擾。當客戶遇到“半生不熟”的產品時，他們不會甘愿做測試者，而是轉身離開。

如果沒有客戶反饋，極易陷入創建產品陷阱。所謂“創建產品陷阱”是指，在研發產品時距離取得突破性進展似乎總是差一個關鍵功能，且始終難以實現。最終，你花費了不必要的時間、金錢和精力構建了無人需要的產品，直到自己的資源耗盡。

拉里此前在創業公司效力時，已經多次經歷類似的創建產品陷阱，所以他決定在自己創業的時候要改變這種情況，為自己的產品打下更好的基礎。這么做，表明了基本的思維模式的轉變——先關注問題，然后再尋求解決方案。

敲黑板

客戶并不關心你的解決方案，他們關心的是他們的問題是否能得以解決。

拉里明白，如果他的產品不能為客戶解決足夠重要的問題，那么再多的技術、專利或者贈品都無法“拯救”他的商業模式。

由此，他有了以下感悟。

思維模式 1

商業模式就是產品。

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思維模式 2

你應該愛上的是客戶的問題，而非自己的解決方案。

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思維模式 3

創業的目標應該是獲取增長力。

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一位拉里非常信任的創業導師向他推薦了一個僅有一頁模板的精益畫布，于是他花費了半個下午的時間勾勒出創業點子的商業模式。

隨后，他快速地做出粗略計算，測試了商業模式的發展性，并據此建立增長力路線圖，找到了創業歷程中的關鍵里程碑。這一做法有助于他制定自下而上的產品進入市場（go-to-market，GTM）驗證策略（圖 0-7）。

圖 0-7　拉里快速地將創業點子轉化為商業模式

拉里和史蒂夫的驗證策略之間的關鍵區別是，拉里優先測試了商業模式中風險最高的部分而非最穩妥的部分。

拉里的認識是正確的：現今世界，對于大多數產品來說，客戶和市場所帶來的風險已經遠超技術所帶來的風險。

今天，需要回答的關鍵問題不是“我們能否創建這樣的產品”，而是“我們是否應該創建這樣的產品”。

所以，拉里采用的是“優先獲取增長力”的創業方法，而非“優先創建產品”或者“優先獲取投資人”的方法。

思維模式 4

在正確的時間采取正確的行動。

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你可能會認為下面的這一點違反常理：不需要可行的產品，甚至不需要第一批付費客戶，就可以發現值得解決的問題。

拉里和史蒂夫不同，后者在著手創業一年后仍在完善和打磨他的產品，而拉里在不到 8 周的時間內就定義了自己的最小化可行產品（minimum viable product，MVP），而且獲取客戶的渠道在不斷增加。

敲黑板

所謂“最小化可行產品”是以最小的解決方案創造、交付和獲得客戶價值。

按照這種方法，拉里能夠避免花費不必要的時間、金錢和精力去構建他希望顧客購買的產品，而是構建他知道顧客會購買的產品。

敲黑板

史蒂夫遵循的是“構建–演示–銷售”的游戲規則，而拉里遵循的是“演示–銷售–構建”的游戲規則。

這種方法為拉里的創業思想打下了堅實的基礎。他花了 4 周的時間創建了解決方案的第一個版本，這個版本針對的并非所有的潛在客戶，而是他理想中早期會采用他的產品的客戶。在最小化可行產品就緒之后，他并沒有進行大爆炸式的營銷，而是實行軟啟動，向 10 位早期采用者發布產品，并且從他們使用產品的第一天就收取費用。

拉里認同創業需要從小規模產品做起，要勇于給出大膽承諾，在這方面他認為最重要的是付諸行動。他對自己說：“如果不能為這 10 位精挑細選的客戶提供價值，我憑什么相信自己有能力為成千上萬試用我產品的客戶提供價值？”

思維模式 5

分階段處理風險最高的假設。

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以小規模產品起步還有一個附帶益處：拉里可以為客戶提供較多的面對面的服務。這讓他可以避開最小化可行產品的部分缺點，在高效交付價值的同時也可以最大限度地從客戶身上學習。

拉里對細節的關注和他對客戶需求的積極回應令第一批客戶意想不到，印象深刻。他不斷完善自己的最小化可行產品，設法將第一批客戶全部轉化為忠實的擁躉。

思維模式 6

瓶頸也是一份饋贈。

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盡管拉里是個通才，但是他認識到自己不可能依靠個人的力量實現業務擴張。因此，他將三分之一的時間投入到向潛在的聯合創始人“推銷”自己的愿景上。他尋找的并不是和他一樣的人，而是與他的技能互補的人。他明白：

● 好的創業點子非常稀有，很難輕易找到；

● 好的創業點子可以來自任何人；

● 找到好的創業點子本身就需要大量的好點子。

事實上，拉里已經擁有了樂于付費的客戶（早期增長力）。不斷拓寬的客戶渠道也讓他能夠吸引和招募到他夢想中的團隊。

太多的團隊是采取各個擊破法來測試他們的商業模式的。團隊根據每個成員的長處來劃分各自的工作重點。例如，“黑客”型成員通常專注于產品，而金牌銷售型成員通常專注于客戶。實際上，這使得整個團隊在許多不同的優先事項上分散了精力，這并非最優解。

拉里的做法則不同，他讓整個團隊一起關注商業模式中風險最高的部分，而非最為穩妥的部分，以此發揮團隊的全部潛力。由于商業模式中的風險在不斷變化，拉里設定了解決問題的固定周期，時長 90 天，以保持團隊的緊迫感并讓團隊對外部負責。

思維模式 7

讓自己對外部負責。

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每個 90 天周期細分為 3 個關鍵活動。

● 構建商業模式

拉里的團隊會使用精益畫布和增長力路線圖更新和復盤商業模式，以此啟動每個 90 天周期。這種方法有助于團隊圍繞一系列共同的目標、假設和瓶頸不斷進行調整。

● 確定優先次序

然后，團隊共同給風險最高的假設確定優先次序，并提出一些可能的驗證策略（活動）來應對這些風險。

● 測試

由于在策劃活動的時候，很難知道哪些活動行之有效，因此團隊不會孤注一擲，而是選擇較有前景的多個活動，付出較低的成本以快速進行迭代式測試。從這些測試中學習到的內容可以幫助拉里的團隊識別出最佳活動，并對它們加倍投入（圖 0-8）。

圖 0-8　“構建商業模式–確定優先次序–測試”的循環模式

思維模式 8

多次小額下注。

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思維模式 9

做決定時以實證為依據。

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每一個 90 天周期以一次周期復盤會議收尾。會議上，團隊復盤這個周期內他們所做的工作和所學的內容，并提出下一步的工作計劃。

這個“構建商業模式–確定優先次序–測試”的循環模式使團隊能夠系統地尋找一個可重復、可拓展的商業模式。創業的旅程不可能一帆風順，會經歷迂回曲折，會走進死胡同，還可能原路返回。但是，由于拉里的團隊行動迅速，不斷學習，進行了許多細小的路線修正，因此避免了致命的失敗。

思維模式 10

要想取得突破，需要獲得意料之外的結果。

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到當年年底，拉里的客戶群體、收入和團隊規模都保持著增長勢頭。他的商業模式已經走上實現產品與市場相契合的軌道。