為什么培訓：調查培訓背景

1. 背景信息內容

很多時候培訓未能達到預期效果，可能是課程設計的方向出了問題，原因往往是在課程設計之前沒有弄清楚培訓需求。因此，將“確立培訓目標”作為課程設計的第一步就顯得格外重要。想確立有效的培訓目標，第一件事就是要調查培訓背景。

那么，需要明確的培訓背景信息包括哪些呢？答案就是以下六個“W”：

● 第一個“W”——Who，指“誰提出的培訓需求”

要完整分析這個問題，就要弄清楚下面三個子問題：

第一，哪個部門提出的培訓需求？

只有弄清楚是哪個部門提出的培訓需求，才知道接下來的課程設計和培訓交付工作要和誰對接，要向誰匯報，要對誰負責。

第二，這個需求和需求提出者有什么關系？

例如，明確這個培訓需求是人事部門提出的，就要弄清楚該需求和人事部門有什么關系，是直接與該部門年度KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效指標）掛鉤，是上級領導臨時下達的命令，還是為了滿足部門員工的個人發展需求。

第三，需求提出者與潛在培訓對象之間是什么關系？

例如，某培訓需求是針對客服部門員工的，但需求提出者是人事部門，那么需求提出者與潛在培訓對象之間就不是直接領導關系，而是間接支持關系。但是，如果同樣的培訓需求是由客服部門領導提出的，則需求提出者與潛在培訓對象之間就是直接領導關系。關系不同，則衡量培訓效果的出發點就會不同，需求提出者能提供的支持力度也不同，潛在培訓對象的配合度也可能不同，這些差異對培訓師后續工作的影響不容小覷。

● 第二個“W”——What，指“要解決的問題是什么”

要完整分析這個問題，需要先回答以下三個子問題：

第一，需求提出者想通過培訓解決的問題聚焦在哪里？

這是最基本的“是什么”的問題。明白要解決的問題是什么，才知道接下來工作的焦點在哪里。

第二，要解決的問題范圍是什么？

舉個例子，培訓師接到的初步需求描述是“提高客服部門的工作效率”，接下來要做的工作就是界定這個問題的邊界，也就是要弄清楚以下問題的答案：

目前客服部門的工作有哪些？

現在是需要通過培訓提高某項具體工作的效率，還是所有工作的效率？

如果是要提高所有工作的效率，能否將其拆分到不同的領域呢？

……

比如，最后通過這些問題確定需要通過培訓解決的具體問題是“縮短客服部門在接聽客戶投訴電話這個工作領域的反應時間”，就得到非常具體的問題范圍，接下來的培訓課程設計就能更有針對性。

第三，要解決的問題程度是什么？

仍以“提高客服部門的工作效率”為例，現在問題已經聚焦在“縮短接聽客戶投訴電話的反應時間”上。已知目前接聽客戶投訴電話的平均反應時間是10分鐘，需求提出者要求通過培訓將其縮短為9分鐘還是2分鐘？要達到不同程度的問題解決效果，相應的課程內容、課程時長、課程深度等都會不同，因此必須弄清這個問題。

● 第三個“W”——Why，指“為什么要解決這個問題”

要回答這個問題，同樣需要先弄清楚相關的三個子問題：

第一，解決這個問題是必要的嗎？

接收到一個培訓需求時，先要確定其涉及的問題是當前必須解決的，還是解決它只是一件錦上添花的事情。

第二，解決這個問題的時間緊迫性如何？

如果上一個問題的答案是前者，那么接下來就要回答這個問題。即使已經確認問題是必須解決的，培訓師仍要弄清楚是要在今年內解決，還是要在這個季度內立刻解決，抑或這個問題重要但不緊急，并沒有明確的時間限制，什么時候解決都可以。

第三，不盡快解決這個問題會有什么后果？

如果前兩個問題不太好直接找到答案，那么可以通過這個問題去尋找答案。弄清楚不盡快解決這個問題的后果，有助于回答前兩個問題。

弄清楚這三個“W”之后，接下來看后面的三個“W”，它們都指“Whether”。

● 第一個“Whether”指“是否可以衡量問題已解決”

要回答這個問題，就要先弄清楚相關的三個子問題：

第一，問題本身是否可量化？

回到“提高客服部門的工作效率”這個例子，培訓師已經把具體的需求聚焦在“縮短接聽客戶投訴電話的反應時間”上，其中的反應時間可以衡量，因此這個問題本身是可量化的。

第二，問題解決與否是否可量化？

如果通過培訓把當前客服人員接聽客戶投訴電話的反應時間的平均值從10分鐘縮短為9分鐘或2分鐘，那么是否實現了預先設立的目標就顯而易見。因此，問題解決與否也是可量化的。

第三，如果可量化，那么由誰來衡量問題解決與否？

客服部門每個電話的接聽時間都有系統追蹤，可以從系統里清楚地看到客觀的數據。因此，通過系統里的數據就可以衡量這個問題是否解決了。

然而，并不是所有問題都像這個問題一樣可量化，由誰來衡量也不是很清楚。有時問題本身就不容易量化，或者說直接的衡量標準并不那么清楚，比如企業文化。但并不是說企業文化這種問題就不能通過培訓來解決，我們也能看到很多與企業文化相關的課程。重點是在培訓一開始，培訓師在調查培訓背景這個階段就要想辦法為這種本來沒有那么好量化的問題確定衡量標準。

● 第二個“Whether”指“是否應該通過培訓解決這個問題”

要回答這個問題，仍然需要先弄清楚相關的三個子問題：

第一，通過培訓解決這個問題是否現實？

回到“提高客服部門的工作效率”這個例子，如果把需求聚焦在“縮短接聽客戶投訴電話的反應時間”上，那就是一個非常具體的問題，通過培訓是可以解決的，比如通過標準化規范和溝通技巧的培訓就可以解決。

第二，培訓是不是解決這個問題的唯一方法？

有時，在培訓的同時還應采取其他方法來解決問題。比如，經過初步分析判斷，上述問題是由相關工作人員學歷低導致的，那么用人單位在提供培訓的同時，在今后的招聘工作中提高學歷要求就是必要的措施。

第三，是否有比培訓更好的解決途徑？

有時培訓并不是最好的解決途徑。比如，經過初步分析判斷，上述問題是由客戶投訴電話的接聽沒有合理分類導致的，客服人員每次接聽電話都需要花時間了解客戶投訴的類別，那么更好的解決途徑是優化客戶電話投訴的流程本身，而非培訓客服人員。

● 第三個“Whether”指“是否有足夠的資源支持”

要回答這個問題，就要先弄清楚三個相關的子問題：

第一，辦這個培訓能獲得哪些資源？

第二，這些資源由誰提供，是你的領導、需求部門還是潛在學員？

第三，這些資源能否支撐課程設計的完成？

這些都是前期在調查培訓背景時要弄清楚的。

這六個“W”的側重點是不一樣的：“Who”針對的是客戶是誰，后面在課程設計和培訓交付的時候，培訓師要和誰對接；“What”主要針對課程設計和培訓交付的具體內容；“Why”則明確了問題的優先級，如果是必要且緊急的，那就是一個優先級比較高的問題；三個“Whether”針對的是培訓工作本身的可行性，或者說培訓主題的可行性，以及培訓工作能否順利開展。

只有把以上問題都弄清楚了，培訓師才能順利完成后面的工作。