了解公司現(xiàn)狀

不要尋求什么通用的“現(xiàn)狀”，因?yàn)樗械墓镜那闆r都是不同的。相反，為了更好地理解公司當(dāng)前的狀態(tài)，你要確定需要定期回顧的內(nèi)容。請高度重視這個(gè)視角，它會一直，甚至永遠(yuǎn)出現(xiàn)在你的日程表上。讓它成為領(lǐng)導(dǎo)節(jié)奏的一部分，你才能始終把握公司發(fā)展的脈搏。

該多久回顧一次幫助你了解現(xiàn)狀的指標(biāo)呢？答案并不固定，取決于公司的狀態(tài)。

舉例來說，對于締造冠軍公司而言，在一切工作都進(jìn)展順利時(shí)，其領(lǐng)導(dǎo)者就不需要像遇到困難時(shí)那樣頻繁地查看每一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。在管理一家公司長達(dá)二十多年的時(shí)間里，一定會有需要逐日、逐時(shí)查看某些關(guān)鍵指標(biāo)的時(shí)候。所有的領(lǐng)導(dǎo)者都曾有過“瀕死掙扎”的經(jīng)歷，那時(shí)他們別無選擇，只能雙眼緊盯所有關(guān)鍵的投入和產(chǎn)出。

真正的挑戰(zhàn)往往出現(xiàn)在公司發(fā)展順利的時(shí)候。在這種時(shí)候，很多領(lǐng)導(dǎo)者開始對公司的關(guān)鍵指標(biāo)避而不談，對有效領(lǐng)導(dǎo)的第一視角的關(guān)注有所放松。不過，最優(yōu)秀的人會把這一點(diǎn)銘記于心，無論公司的狀態(tài)如何、處于淡季還是旺季，他們都要把握好公司的經(jīng)營現(xiàn)狀。

如果你想知道為了讓機(jī)器實(shí)時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)應(yīng)該問什么問題，則需要從關(guān)鍵指標(biāo)中獲得信息，它們會幫你掌握業(yè)務(wù)中所有關(guān)鍵的事情。其他六大視角都依賴于第一視角，忽視或是小看這一視角，都會毀掉其他視角依存的基石。

根據(jù)我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，公司發(fā)展得越大，就越難把握這一視角。

美國的弗蘭克·布萊克（Frank Blake）在政府工作多年，曾擔(dān)任美國能源部副部長。在私營企業(yè)，布萊克是家得寶的前董事長兼首席執(zhí)行官，現(xiàn)任達(dá)美航空董事會的首席董事。

布萊克和我聊起領(lǐng)導(dǎo)者看清現(xiàn)狀有多難。“你可能會認(rèn)為評估現(xiàn)狀是最簡單的任務(wù)，”他說，“可實(shí)際上它是最復(fù)雜的，因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情況下，公司都不想讓你知道這些。”你可能會覺得這怎么可能呢。布萊克解釋說：

“現(xiàn)狀往往與公司的最大利益沖突。雖然公司需要不斷調(diào)整，但也不喜歡變化。有時(shí)出于自我認(rèn)為的最好的理由，人們會不斷試圖掩蓋實(shí)際發(fā)生的事情。

“比如，只要人們認(rèn)為自己能解決問題，便不想讓別人知道問題的存在。很多時(shí)候，人們只想著解決它（卻沒有實(shí)際行動起來），以至于發(fā)展到根本無法解決的地步。大多數(shù)人都想在領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)之前給“解決問題”增加價(jià)值，因?yàn)樗麄儓?jiān)信應(yīng)該這么做。即使情況已十分危險(xiǎn)，他們?nèi)圆粫已吕振R，而是試圖讓現(xiàn)狀看起來模糊不清?！?/p>

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都會有一個(gè)清晰有效的清單，可以借此掌握部門或公司的需要看到的東西。在此我想重申，沒有一種方法是萬能的。制造業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)者的清單與零售企業(yè)的清單一定會有所不同。

你的清單必須能提供業(yè)務(wù)決策所需的信息，你也必須定期回顧它，而不是只在遇到困難時(shí)看上一眼。好的領(lǐng)導(dǎo)者會有規(guī)律地回顧工作的點(diǎn)點(diǎn)滴滴。

一家健康的公司需要每周回顧一次關(guān)鍵信息，大多數(shù)成功的領(lǐng)導(dǎo)者都堅(jiān)持每周檢查一次公司的“命脈”，否則不會知道需要了解什么信息才能做出最好的決策。

沒有任何一位領(lǐng)導(dǎo)者可以無時(shí)無刻兼顧所有工作，但卻都可以創(chuàng)造出一個(gè)可供查看所有事情的結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)，并借此隨時(shí)回顧最重要的內(nèi)容。

那么，對你的公司來說，什么是最重要的信息？又可以用什么樣的程序定期確定這個(gè)“最重要”的信息呢？

加文·克爾（Gavin Kerr）在加入締造冠軍公司擔(dān)任首席執(zhí)行官之前，曾在醫(yī)療保健行業(yè)擔(dān)任過多個(gè)高級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，任職單位包括美國賓夕法尼亞大學(xué)醫(yī)療系統(tǒng)和美國費(fèi)城兒童醫(yī)院。當(dāng)時(shí)，為了讓團(tuán)隊(duì)專注于現(xiàn)狀，他將業(yè)務(wù)目標(biāo)分為五塊內(nèi)容：護(hù)理質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、員工的健康和效率、公司發(fā)展和財(cái)務(wù)業(yè)績。醫(yī)療保健這一領(lǐng)域非常復(fù)雜，但有了這五個(gè)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)作為過濾器，克爾和他的團(tuán)隊(duì)得以一直專注于最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

“我們非常努力地將‘現(xiàn)狀’濃縮到一頁紙上，包括關(guān)鍵的優(yōu)先事項(xiàng)和指標(biāo)，”克爾說，“我們用它來持續(xù)監(jiān)控自己的效率和執(zhí)行力。每個(gè)月我們都會和領(lǐng)導(dǎo)小組一起回顧，確保沒有人脫軌，也確保公司里所有的領(lǐng)導(dǎo)都清楚現(xiàn)狀如何?！?/p>

如今要把握公司現(xiàn)狀需要付出的努力比十年前少得多，技術(shù)能夠讓我們看到實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)指標(biāo)。我們現(xiàn)在對商業(yè)領(lǐng)域的掌握是十年前領(lǐng)導(dǎo)者們夢寐以求的。不過，技術(shù)可以是朋友，也可以是敵人。如果你完全信任數(shù)字和產(chǎn)出，而帶著有目的的好奇心去了解這些數(shù)字未能告訴你的東西，就無法獲得一個(gè)全面的視角。

那么，看完這些之后，你應(yīng)該問些什么問題呢？