了解公司現狀

不要尋求什么通用的“現狀”，因為所有的公司的情況都是不同的。相反，為了更好地理解公司當前的狀態，你要確定需要定期回顧的內容。請高度重視這個視角，它會一直，甚至永遠出現在你的日程表上。讓它成為領導節奏的一部分，你才能始終把握公司發展的脈搏。

該多久回顧一次幫助你了解現狀的指標呢？答案并不固定，取決于公司的狀態。

舉例來說，對于締造冠軍公司而言，在一切工作都進展順利時，其領導者就不需要像遇到困難時那樣頻繁地查看每一個關鍵指標。在管理一家公司長達二十多年的時間里，一定會有需要逐日、逐時查看某些關鍵指標的時候。所有的領導者都曾有過“瀕死掙扎”的經歷，那時他們別無選擇，只能雙眼緊盯所有關鍵的投入和產出。

真正的挑戰往往出現在公司發展順利的時候。在這種時候，很多領導者開始對公司的關鍵指標避而不談，對有效領導的第一視角的關注有所放松。不過，最優秀的人會把這一點銘記于心，無論公司的狀態如何、處于淡季還是旺季，他們都要把握好公司的經營現狀。

如果你想知道為了讓機器實時運轉應該問什么問題，則需要從關鍵指標中獲得信息，它們會幫你掌握業務中所有關鍵的事情。其他六大視角都依賴于第一視角，忽視或是小看這一視角，都會毀掉其他視角依存的基石。

根據我個人的經驗，公司發展得越大，就越難把握這一視角。

美國的弗蘭克·布萊克（Frank Blake）在政府工作多年，曾擔任美國能源部副部長。在私營企業，布萊克是家得寶的前董事長兼首席執行官，現任達美航空董事會的首席董事。

布萊克和我聊起領導者看清現狀有多難。“你可能會認為評估現狀是最簡單的任務，”他說，“可實際上它是最復雜的，因為在大多數情況下，公司都不想讓你知道這些。”你可能會覺得這怎么可能呢。布萊克解釋說：

“現狀往往與公司的最大利益沖突。雖然公司需要不斷調整，但也不喜歡變化。有時出于自我認為的最好的理由，人們會不斷試圖掩蓋實際發生的事情。

“比如，只要人們認為自己能解決問題，便不想讓別人知道問題的存在。很多時候，人們只想著解決它（卻沒有實際行動起來），以至于發展到根本無法解決的地步。大多數人都想在領導發現之前給“解決問題”增加價值，因為他們堅信應該這么做。即使情況已十分危險，他們仍不會懸崖勒馬，而是試圖讓現狀看起來模糊不清。”

優秀的領導者都會有一個清晰有效的清單，可以借此掌握部門或公司的需要看到的東西。在此我想重申，沒有一種方法是萬能的。制造業公司領導者的清單與零售企業的清單一定會有所不同。

你的清單必須能提供業務決策所需的信息，你也必須定期回顧它，而不是只在遇到困難時看上一眼。好的領導者會有規律地回顧工作的點點滴滴。

一家健康的公司需要每周回顧一次關鍵信息，大多數成功的領導者都堅持每周檢查一次公司的“命脈”，否則不會知道需要了解什么信息才能做出最好的決策。

沒有任何一位領導者可以無時無刻兼顧所有工作，但卻都可以創造出一個可供查看所有事情的結構和系統，并借此隨時回顧最重要的內容。

那么，對你的公司來說，什么是最重要的信息？又可以用什么樣的程序定期確定這個“最重要”的信息呢？

加文·克爾（Gavin Kerr）在加入締造冠軍公司擔任首席執行官之前，曾在醫療保健行業擔任過多個高級領導職務，任職單位包括美國賓夕法尼亞大學醫療系統和美國費城兒童醫院。當時，為了讓團隊專注于現狀，他將業務目標分為五塊內容：護理質量、服務質量、員工的健康和效率、公司發展和財務業績。醫療保健這一領域非常復雜，但有了這五個業績標準作為過濾器，克爾和他的團隊得以一直專注于最關鍵的業務領域。

“我們非常努力地將‘現狀’濃縮到一頁紙上，包括關鍵的優先事項和指標，”克爾說，“我們用它來持續監控自己的效率和執行力。每個月我們都會和領導小組一起回顧，確保沒有人脫軌，也確保公司里所有的領導都清楚現狀如何。”

如今要把握公司現狀需要付出的努力比十年前少得多，技術能夠讓我們看到實時的數據指標。我們現在對商業領域的掌握是十年前領導者們夢寐以求的。不過，技術可以是朋友，也可以是敵人。如果你完全信任數字和產出，而帶著有目的的好奇心去了解這些數字未能告訴你的東西，就無法獲得一個全面的視角。

那么，看完這些之后，你應該問些什么問題呢？