導(dǎo)讀

領(lǐng)導(dǎo)不易

“冷戰(zhàn)”結(jié)束后，美國軍方用“烏卡”（VUCA）時代來形容當時的世界。烏卡時代即一個易變的（Volatile）、不確定的（Uncertain）、復(fù)雜的（Complex）、模糊的（Ambiguous）時代。如今，許多人也用這個詞形容當下的商業(yè)環(huán)境。

對此，我們應(yīng)該如何理解？

本書并非想要建造一個能讓你駕馭的與當今商業(yè)環(huán)境同樣復(fù)雜的烏卡時代模型，而是想讓你更加輕松地理解什么是領(lǐng)導(dǎo)力。本書不是要求你掌握更多的能力，而是想幫助你串聯(lián)起領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)涵的各個要點，讓你專注于做正確的事情。

本書會提供一個經(jīng)前人驗證過的全新的框架，讓你成為一個更具有效領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者。如果堅持使用本書中的方法，無論是你本人，還是你的團隊，或者是你所在的公司，都能獲得更好的成果。實現(xiàn)這一切的前提也十分簡單，那就是你的領(lǐng)導(dǎo)效能，這取決于你的決策能力和你所具有的影響力。

決策不是萬能的

在與我共事過的人中，阿曼達算是一個聰明人。最開始我培訓(xùn)的是她公司的首席執(zhí)行官，大約兩年后，我轉(zhuǎn)而培訓(xùn)她。

那位首席執(zhí)行官深受員工的愛戴與尊敬，曾帶領(lǐng)公司絕處逢生，讓原本近乎破產(chǎn)的公司搖身一變，成為業(yè)內(nèi)極具創(chuàng)新性且極為成功的公司之一。當他準備退休時，公司開始四處尋找他的繼任者。董事會物色了四位候選人，包括兩名內(nèi)部員工和兩名外部人士。當時身居高級副總裁的阿曼達一躍而上，成為公司內(nèi)部的主要候選人。她熟悉公司的整體業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，與主要供應(yīng)商和客戶的聯(lián)系都頗為緊密，財務(wù)方面的業(yè)績也十分完美。

乍一看，阿曼達完全滿足公司未來的發(fā)展需求。不過，在對她培訓(xùn)六個月后，我發(fā)現(xiàn)了幾個危險信號。

雖然阿曼達以往的業(yè)績十分優(yōu)秀，可名聲卻不太好，員工紛紛表示很難在她手底下工作。有人認為她十分自信，而有人卻覺得她總是居高自傲。同事們認為她是個發(fā)奮圖強的人，但要求過高，甚至總是貶低他人。一位同事評價她說：“阿曼達似乎無所不知，也能迅速做出決策，并且這些決策往往都十分正確，但有時又會給人一種獨裁的感覺。她不會給同事留下討論或建議的空間，因此團隊常常不認同她的想法，甚至并不愿意遵從她的領(lǐng)導(dǎo)。雖然在她的領(lǐng)導(dǎo)下我們實現(xiàn)了大部分目標，但仍有進步的空間。這些年來，團隊也流失了不少優(yōu)秀人才，因為他們總覺得自己并沒有真正成為團隊的一分子。我覺得，如果阿曼達能讓團隊中的成員有機會參與討論、表達意見，那么我們能更大限度地避免決策失誤。”

你的領(lǐng)導(dǎo)效能取決于兩個因素：你的決策能力和你所具有的影響力。

盡管阿曼達通常能夠做出正確的決策，但是她缺乏影響力。比起依靠團隊共享的知識、技能和經(jīng)驗推動業(yè)務(wù)發(fā)展，她更依賴自己的知識、經(jīng)驗和個人魅力。大家聽從她的領(lǐng)導(dǎo)是因為她所具的知識和所處的職位，但很少覺得自己融入團隊，也缺少額外付出心血的動力。因此，阿曼達的領(lǐng)導(dǎo)力不足是因為她難以影響自己的團隊。

培訓(xùn)期間，我與阿曼達進行了談話。她承認自己在這方面需要提升，但改變幾十年的壞習(xí)慣并修復(fù)破裂的人際關(guān)系并不是一朝一夕的事。

最終，公司告知阿曼達：“你不適合這個職位。”她為此感到很受傷，她在這家公司待了將近20年，曾一度認為業(yè)績和進步足以證明自己的能力，可董事會并不這么想。

影響力也不是萬能的

我初次見到盧卡斯是在一次大型的公司會議上，當時他正在向近千名員工發(fā)表演講。盧卡斯與父親共同創(chuàng)立了一家科技公司，十年間，即使外部投資寥寥無幾，這家小公司依然成長為具有知名度的公司。

盧卡斯擅長鉆研產(chǎn)品，十分有遠見，他父親則在程序和數(shù)字方面天賦極佳，兩個人組成了一個優(yōu)秀的團隊。

父親退休后，盧卡斯成為首席執(zhí)行官，但之后的兩年間公司一直在原地踏步。公司利潤不斷縮水，面臨的競爭愈發(fā)激烈。同時，新產(chǎn)品發(fā)布日期拖了又拖，決策失誤也在不斷增加。

在對該公司的高級營銷副總裁進行了大約三個月的培訓(xùn)后，我會見了其他高管。我想更好地了解這位客戶和他的公司。接下來的兩天，我和公司的管理團隊逐一見面，當然也包括盧卡斯。他看上去極有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范，十分迷人，還是一位優(yōu)秀的傾聽者。這時我才明白為什么他的團隊、員工、客戶，甚至媒體都這么喜歡他！每當他談?wù)撟约旱脑妇啊⒐疚磥淼漠a(chǎn)品會如何改變這個行業(yè)時，他都著實充滿了精力和熱忱。

但在他身上我也發(fā)現(xiàn)了一些危險信號。

雖然盧卡斯熱愛談?wù)撐磥恚矚g暢談那些他希望自己的公司今后能達到的位置，但似乎對公司當下的定位毫無興趣。他的洞察力只限于未來，而在公司當前的方方面面，他的洞察力幾乎毫無展現(xiàn)。業(yè)務(wù)的核心（產(chǎn)品、客戶、成本、流程）仿佛與他毫無關(guān)聯(lián)。和我交談時，他把最近讓公司陷入困境的幾項決策歸因于“壞運氣”，而后迅速試圖重新調(diào)整談話的重點。盧卡斯團隊的一位同事評價他說：“盧卡斯確實是一位能鼓舞人心的領(lǐng)袖。團隊里的許多人，包括我在內(nèi)，都愿意為他赴湯蹈火。但不得不承認，愿景和興奮都只能帶我們走到目前這個位置。如今公司運營不善，系統(tǒng)效率低下，大家總是花太多時間談?wù)搯栴}和機遇，而不關(guān)注執(zhí)行戰(zhàn)略和決策以推動公司向前發(fā)展。我相信盧卡斯對公司懷有的愿景，但我不確定公司是否能撐到愿景實現(xiàn)的那一天。”

雖然盧卡斯有著很強的影響力，但他的團隊對他做決策的能力失去了信心。因此，他們懷疑他是否有能力領(lǐng)導(dǎo)公司走向未來。一些同事甚至開玩笑說，他們采取了一些變通措施，不讓盧卡斯參與公司的運營。因此，他的領(lǐng)導(dǎo)能力差是因為他不能做出正確的決策。

兩年后，一家競爭企業(yè)收購了盧卡斯的公司。新老板帶來了截然不同的領(lǐng)導(dǎo)團隊，解雇了盧卡斯和此前公司的大部分員工。

兩者缺一不可

以上兩位不同的領(lǐng)導(dǎo)者宛如兩個半圓。一位能做出優(yōu)秀的決策，卻缺乏影響力；另一位擁有巨大的影響力，卻無法做出好的決策。在這個日漸復(fù)雜的烏卡時代，二者需結(jié)合才能實現(xiàn)有效領(lǐng)導(dǎo)。

回到上文提到的前提：

你的領(lǐng)導(dǎo)效能取決于兩個因素：你的決策能力和你所具有的影響力。

做到這兩點，就萬事俱備了。我提出的有效領(lǐng)導(dǎo)的七大視角能幫助你在這兩個方面有所受益。