歡迎來到勇敢文化的世界

如果你的公司摒棄了自保的沉默，也沒有讓員工有挫敗感，建立了勇敢文化，那么會發生什么？勇敢文化包括：

●公司各個層級的團隊不斷問：“我們如何才能做得更好？”

●領導者有勇氣問哪些方面做得不好，并真正地傾聽。

●每個人都有信心代表客戶發聲，把目標置于斗爭之上。

以上就是勇敢文化的內涵。大眾頗為贊同塞思·戈丁（Seth Godin）對于文化的定義：“像我們的人也會像我們一樣行事。”正是這種相互理解和相互感知的無形力量鼓勵著員工做出相應的行為。所以，勇敢文化是讓“像我們這樣的人”可以發聲的文化。員工表達自己的想法，提出解決問題的方法，都是希望為公司貢獻自己的力量。在勇敢文化中，沉默并不安全，努力才是一切。勇敢文化已經超越了員工敬業度的概念。員工都充滿活力，全身心地投入工作中。創新不只是高層領導團隊或研發人員的職責，所有的員工每天都在創新。

這不是一本講述大規模創新的書，也并不試圖教會領導者如何實現突破性方向轉變從而占領新的市場，更不是講述如何打造一款改變行業規則的產品說明書（盡管本書也可以做到這一點）。這是一本關于如何通過日常創新改善客戶體驗的書。公司的員工共同意識到，如果認真對待這個問題，便能解決這個問題，于是付諸實踐，成功地解決了面臨的問題。當公司建立了勇敢文化后，員工會看到由小微創新者、問題解決者和客戶代言人組成的團隊共同努力，把公司經營得更好。

在本書中，我們介紹了一些領導者、公司和團隊的成功案例，他們的共同點在于都成功地將企業文化從安全沉默轉變為持續表達自己的想法。醫學博士海利（Leon Haley）是美國佛羅里達大學杰克森維爾醫療中心首席醫生，也是佛羅里達大學杰克遜維爾分校院長。他告訴我們，如果我們忽視員工的想法或忽略了他們希望與我們交換想法的意圖，我們本質上是在邀請他們離開公司并將他們的想法帶到另一家愿意傾聽他們想法的公司。

橋水基金（Bridgewater Associates）被稱為世界上最成功的對沖基金之一，如人們所期待的那樣，它創建了一種極度鼓勵公開、開放思想的企業文化，鼓勵員工提出批評意見。

喬氏超市（Trader Joe’s）不僅在美國常年被評為“最受消費者喜愛的實體連鎖零售商”，同時也擁有大批的品牌追隨者。像喬氏超市這樣的商家，其成功的根本原因在于持續的進步以及所有員工都盡其所能地為客戶服務。再比如貝斯卡（Basecamp）公司的創始人賈森·弗里德（Jason Fried）和大衛·漢森（David Hansson），他們都致力于打造一個平靜而高效的工作環境，任用“冷靜而非瘋狂”的領導者。

再比如像綜合醫療保健系統WellSpan Health這樣的公司，他們非常清楚公司的使命是為所有客戶提供卓越的健康護理服務，并持續探索創造性地實現這一目標的最佳方式。

還有像雀巢（Nestlé）這樣的企業，通過多樣性和包容性打造企業的勇敢文化。

你會發現，即便沒有聽說過勇敢文化，有些領導者也已經在自己的團隊中建立了勇敢文化。在本書中，我們將分享自己建立團隊和文化的經驗，踐行這些經驗，員工就能夠暢所欲言、解決問題，維護客戶的利益?；蛟S更重要的是，你會閱讀到許多公司領導者建立勇敢文化的故事和案例。[2]我們希望這些故事和案例能夠激發你的靈感，激勵你在自己的公司或團隊中建立獨特的勇敢文化。

在這些故事的背后，你會發現需要研究的問題。我們首先來回答那些高管提出的問題，研究領導者的意圖和員工體驗之間的脫節，并從實踐中找出：在工作中如何展現自己的勇氣？展現勇氣為何如此困難？領導者如何建立由小微創新者、問題解決者和客戶代言人組成的團隊？最后，你或許已經非常熟悉FOMO（錯失恐懼癥）這個概念。但在與世界各地的公司合作的過程中，發現了另一種“害怕”——害怕表達，我們稱之為FOSU（Fear of Speaking Up）。FOSU是指不情愿、猶豫或恐懼，阻止員工分享解決方案、問題和想法。我們要回答的最后一個問題是，導致FOSU的原因是什么，領導者如何克服FOSU從而在公司建立勇敢文化。

我們與北科羅拉多大學的社會研究實驗室（University of Northern Colorado’s Social Research Lab）合作研究了這些問題的答案。我們進行了定量和定性研究，并采訪了來自世界各地的領導者；與金融服務、醫療保健等行業的公司合作，采訪了這些公司各個級別的領導者。此外，在舉辦演講會議和領導力研討會時，我們還邀請與會者與我們分享他們在工作中的勇敢經歷。

這些領導者分享的故事中，有的十分具有挑戰性，有的讓人感到非常挫敗，但也不乏鼓舞人心的故事。我們撰寫本書就是為了介紹研究成果，詳細介紹如何打造以微創新、解決問題和為客戶利益代言為核心的企業文化。當我們談到這個主題時，讓我們花點時間解釋清楚本書所討論的創新的問題解決者的真實含義。