連續創業者的特殊能力（1）
找出未來“產品、服務”與“需求”的交互點

連續創業者所具備的特殊能力之一，是能夠洞悉“技術不斷進步推動新產品、新服務得以實現的時期”與“顧客需求日益明顯、市場初現的時期”的交互點。

具體說明如下：

假設我們現在開始在某個領域開發新產品、新服務，首先要評估“3～5年后”能夠實現何種程度和水平的功能。進而根據預算成本，推算能以什么價格投放市場。其次，預測潛在市場或客戶群的大小。據此進行項目能否成功商業化的高概率預測，這就是這種特殊能力的體現。

令人驚訝的是，我采訪的所有連續創業者都異口同聲說：“單論技術能力，比我更強的人有很多。但在預測技術實現與顧客需求交互點的能力上，我自信不弱于任何人。”

預測“3～5年后”比預測“10年后”更難

核心是“3～5年后”這一特定時間段。

部分優秀的技術人員，對技術發展趨勢和發展速度有深刻理解，或許能夠高概率預測出“10年后”將會實現什么。但是，在成功創業的層面上，這種籠統的預測遠遠不夠。

比方說，在寫這本書的2021年秋天，如果有人問“10年后會有無人飛車在東京上空飛行嗎？”，我也可以回答“大概率能夠實現”。但是，如果預測具體的產品和服務內容，例如僅是連接兩個特定的地點嗎？覆蓋東京全域嗎？操控者需要特別執照嗎？能夠自動駕駛嗎？成本是多少？目標顧客群的定位是什么？等，我便無能為力了。

也就是說，此時關于“10年后”的預測，只是一種“趨勢”和假想，并不涉及具體的產品和服務形態。

新技術產生后，如果要策劃將其應用于社會的具體產品、服務，則必須要考慮“3年后如何”“5年后怎樣”。

一旦將時間由“10年”改為“3～5年”，回答難度驟然加大。因為預測較近的未來，需要對各要素進行精確評估。

假設3～5年后，即使在技術上能夠實現“空中飛行的無人飛車”，那么市場能承受其造價嗎？另外，投放價格、用途、目標客戶群如何定位？再者，會不會觸碰法律約束的邊界？

預測“3～5年后”的難點在于，關于“東京上空無人飛車”是否可行，必須評估多項內容，如果一項出錯，結論將大相徑庭（另外，這里所說“3年”“5年”的周期，是以硬件開發為前提的，若在軟件領域，周期更短）。

技術進步與需求擴大、成本容許度、法律約束……

在未來3～5年這一時間軸上，分布著技術研發的進展、市場對產品與服務需求的增長、市場需求對成本的容許度、法律約束的邊界等外部因素。故而需要有一種能力，在系統判斷以上各種要素的基礎上，找出其交互點，也就是啟動新產品、新服務的絕佳節點。若有誤判，則事業很難成功。或是因為技術滿足不了需求，或是因為需求容納不下技術。

被稱為連續創業者的人，多數具有這種洞察力，擅長辨別。

但是很遺憾，關于如何掌握這種洞察力，他們并沒有給出明確答案。

不過，不依賴精英的個人能力開發創新型產品、服務，就需要建立一種機制，以此幫助找到技術進步和顧客需求在3～5年后的交互點。明白這點就是一個不小的收獲。

創建了“創意實驗室（Idealab）”，且創業經驗豐富的美國著名風險投資家比爾·格羅斯（Bill Gross），2015年在TED[6]的演講中介紹了一組數據。他對成功的風險投資和失敗的風險投資進行了比較，并做了原因分析，得出以下結果。

第1位：時機（42%）

第2位：團隊（32%）

第3位：創意（28%）

第4位：商業模式（24%）

第5位：融資（14%）

決定風險投資成敗的最大因素竟是“時機”，據說這讓比爾·格羅斯深感震驚。

隨后，比爾·格羅斯以在線娛樂公司“Z.com”為案例做了進一步說明。作為1999—2000年在美國備受矚目的風投項目，“Z.com”在創意和商業模式上都做得非常出色，融資也很順利。比爾·格羅斯對“Z.com”的成立感到非常興奮。但是，由于當時寬帶普及率極低，多數用戶沒有條件在線觀看視頻，市場尚未形成。這導致該項目于2003年宣告失敗。然而幾年后，互聯網用戶的寬帶使用率超過了50%，在此絕佳時機，“油管”登場了。

1998年，我有意識地對連續創業者們進行了一系列采訪，因此對這組數據頗感興趣，并深以為然。所謂“找出3～5年后新產品、新服務與需求的交互點”，就是“找到推出新產品、新服務的時機”。