第1章
亞馬遜將“普通員工”改造成“創業者集團”的機制和做法

在上一章中，我們指出了連續創業者具有以下兩種特殊能力。

（1）找出未來“產品、服務”與“需求”的交互點

（2）吸納優秀人才

并且說明了亞馬遜的厲害之處在于，它是在組織層面具備了這兩種能力，而不是依賴某個人的力量。

對第一種能力——“找到未來‘產品、服務’和‘需求’的交互點”來說，“3～5年后”這一未來時間尤其重要。作為找出交互點最強有力方法的亞馬遜機制，它是一種被稱作“新聞稿和常見問題”的企劃書設計，本章稍后將詳細介紹。

對連續創業者的個人魅力進行因數分解

相比第一種能力，第二種能力——吸納優秀人才稍顯模糊。這里可以分解為幾個要素。

前面已經提到“吸納優秀人才的能力”本質在于“展示實現高維度自我的可能性”。但是，優秀人才遇見某創業者時，感受到的實現“高維度自我的可能性”具體是什么？根據自身的經驗，我認為主要有以下幾個要素。

● 對該創業者及其領導的團隊所設定的宏大使命、愿景能產生共鳴。

●能感受到該創業者及其領導的團隊有將自己設定的宏大使命、愿景逐步實現的執行力（execution）。

● 能感受到持續進行挑戰的團隊文化。

● 優秀同事云集。

● 感覺自己加入后能夠有所作為和自我成長。

杰夫·貝佐斯確實擁有掌握以上要素的能力，所以他周圍匯集起了一群潛力無限的年輕人。他們中的大多數進入了“S團隊[7]”，構成了核心管理層，和杰夫·貝佐斯一起為實現亞馬遜的使命長期奮斗，最終獲得巨大成長，實現了高維度的自我。

不過，現在的亞馬遜不能再依靠杰夫·貝佐斯和“S團隊”成員的個人魅力招攬人才了。換言之，以公司現在的規模，這種方式已不足以招到匹配數量的優秀人才。因此，如今公司整體具備了“吸引優秀人才的能力”。通過綜合、協同運用多種程序機制，像杰夫·貝佐斯當初吸引“S團隊”成員一樣，讓員工和應聘者感受到“實現高維度自我的可能性”。

當然，“實現高維度自我”并非易事。所以也會有人感覺“亞馬遜不適合自己”，在招聘階段就選擇退出，也有人入職后因無法適應而離職。

因此，我認為亞馬遜激發創新的機制和做法體現在三個方面。

第一，最大限度發掘員工的能力，促其成長。第二，降低挑戰門檻。第三個方面不可忽視，即通過員工之間的取長補短，實現高水平創新目標。

降低挑戰門檻舉組織之力合作創新

序章中說到，在亞馬遜開展創新的員工們絕不是什么“天才”。也許用詞不當，但這是指在特定語境中，他們就是“普通人”。這里的“普通人”，是為了同之前所說的“連續創業者”做出區分。

當然匯集在亞馬遜的“普通人”絕非平庸之人，而是某領域的專門人才，他們是精通特定尖端技術或有一技之長的人。

但是，他們大多并非天生的創業者，這些人既不具備獨立開創事業的能力，更不是連續創業型的天才。他們既是特定語境中的“普通人”，又是“擁有別樣能力的人”。

這群“擁有別樣能力的普通人”匯集在一起，進行能力互補，帶著強烈的動機投身創新活動，并取得不遜于擁有特殊能力的創業個體的成績。是亞馬遜讓這一切成為可能。

很多日本企業同樣也匯集了很多的“擁有別樣能力的人”。從我在亞馬遜和通用電氣日本公司工作的經驗來看，日本企業員工和全球企業員工相比，個人專業能力并無差異。因此，我認為亞馬遜機制和日本企業沒有隔閡，學習價值極高。

本書第1章至第3章將介紹“亞馬遜有組織進行創新的機制和做法”。

本章介紹把“普通員工”改造成創業者集團的機制和做法，分為以下6點。而下一章將介紹保證亞馬遜機制長久保持的機制和做法。這是預防落入“大企業陷阱”的關鍵。

進入正題前，我想簡單介紹一下這些機制蘊含的杰夫·貝佐斯和亞馬遜的基本理念。

亞馬遜創新的出發點，是全員秉持的“第1天（Still Day 1）”精神，即“今天依然是創業第1天”。不囿于過往積累的成績停滯不前，而是時刻思考今天能為顧客提供什么新的服務。

亞馬遜的愿景是“成為地球上最重視顧客的企業”。為無限接近這一愿景，亞馬遜時刻堅持把顧客至上、不斷進步的意識普及到組織的每個角落。

在公司大大小小的會議上，在領導之間的談話中，“顧客至上理念”“第1天精神”和“創新重要性”被反復提及。

2018年11月，一則新聞報道了杰夫·貝佐斯在一次公司內部會議上關于“亞馬遜終將破產”的言論，引發了軒然大波。

讓我們來看一下當時是怎么報道的。

杰夫·貝佐斯之所以強調“亞馬遜終將破產”，他是想要表達，解決顧客所需是亞馬遜存在的意義。為此要時刻聚焦顧客，不斷提供更先進的產品和服務。而這些建立在“今天依然是第1天”意識所帶來的創新上。如果停止創新，亞馬遜則失去了存在價值，離破產倒閉就不遠了。我個人理解，杰夫·貝佐斯是在向公司內部傳遞這樣的信息。

現在進入正題——“將‘普通員工’改造成‘創業者集團’的機制和做法”。